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306医院医务人员绩效考评方法实证研究汇报摘 要306医院是一个比较经典多元目标、知识型和向现代人力资源管理过渡组织。因为职员绩效考评和绩效管理本身复杂性、动态性，和考评理论和考评方法不足，该医院在职员绩效考评上存在和组织绩效结合不紧密、绩效考评和绩效管理脱节、信度和效度比较低等问题。伴随知识经济、信息经济到来，组织人力资本、知识资本、智力资本、管理资本、声誉形象等无形资产越来越关键，企业内部管理越来越复杂。同时，组织和外部联络加剧、和外部组织竞争越来越猛烈，组织经营目标展现出多元化趋势。传统以统计指标、经济指标为主职员绩效考评方法已越来越不能适应。研究306医院医务人员绩效考评方法相关键现实意义和理论意义。来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 资 料 库 下 载从职员绩效考评及相关理论发展趋势看，现在人力资源管理含有以下多个特点：一是由工作结果考评向重视非工作结果考评过渡。比较经典是平衡计分卡，不仅重视结果指标和财务指标，一样重视驱动性指标和非财务指标。二是由绩效考评向战略绩效管理过渡，不仅重视绩效考评，还十分重视绩效计划、绩效沟通和绩效改善。三是愈加重视人力资本、智力资本等无形资产管理。美国学者沙利文认为从获取智力资本价值角度看，只有智力资产（包含人力资本）才发明价值，而其它资产只起起放大、转换和支持作用。四是价值管理思想逐步成熟。价值是联络多种资源、活动、环境纽带，依据决议者对多种要素有用性及有用性大小判定进行决议，能够适应环境、战略快速改变，并能有效指导调配组织内多种资源，是更为通常企业管理思想。美国学者沙利文利用价值分析方法对企业价值进行评定，误差率在25%以内，己成为一套比较成熟企业管理方法。本研究以306医院为背景，探讨了以价值为导向知识职员绩效考评方法。研究了306医院基础价值、基础资产、基础活动种类及价值量（对医院总价值相对权重）。依据基础资产、基础活动、基础价值对医院总价值作用机制，分析了医务人员价值及贡献机制。依据医务人员发明价值种类及贡献机制不一样，根据便于考评标正确定了医务人员角色价值。在定量分析和改善该医院专业技术职务考评指标基础上，确定了医务人员角色价值KPI指标及量化方法，从而建立了306医院医务人员绩效考评体系。最终对该考评体系关键指标进行了分析，认为该考评体系反应了医院目前实际，有较高实际应用价值。本研究方法一直以医院总价值为基准，把对医院总价值贡献率作为资产、活动、基础价值价值量。因为衡量标准统一，处理了多元目标条件下各项考评指数之间不能相加、采取加权叠加方法缺乏实际意义等问题。同时，本考评方法大多数考评指标是根据医院价值形成机制，逆向定性分析出来，使得不一样指标之间有愈加好独立性。该方法在横向上将多种资源联结在一起，在纵向上形成比较清楚从考评指标指向医院总价值绩效贡献路线，为实施有效绩效管理和职员个性化管理发明了条件。管理者能够经过对某资产或职员预期价值和实际价值比较，有针对性地进行绩效教导或绩效改善。职员可依据本身特点，选择适宜努力方向，在争取更大酬劳同时改善医院绩效。决议者能够依据战略、环境改变和管理需要，修正和调整较高层次价值指标权重，达成改变整个绩效考评方法、统一职员行动、确保组织目标和战略实现目标。专题词：价值；智力资产；知识职员；绩效考评来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 资 料 库 下 载第一章 绪论1.1 研究背景解放军306医院是一所三等甲级医院和北京市大病统筹、基础医疗保险定点医院，展开诊疗科室40个、诊疗床位550张，现有医务人员600余名。该医院隶属于总装备部后勤部，基础任务是：负担总装系统特勤人员和非特勤人员特种病收治任务；负担卫生联勤系统给予驻京单位人员收治任务；负担总装备部京外单位部分疑难病人医疗后送任务；完成上级机关和业务部门交给其它任务；利用现有资源开展对外有偿服务，填补军费不足。306医院前身是陆军180野战医院，有着比较经典层级式管理传统及对应组织文化，医务人员管理关键是集中于专业技术职务管理。现在该医院正面临人员超编、调整分流任务繁重，专业技术职务能“上”不能“下”，在奖金分配、福利待遇上存在吃“大锅饭”等问题。该医院地处北京，面临着北京市各大医院猛烈竞争，还负担着武器装备科研试验特种病、职业病及航天医学前沿研究等工作，人力资源管理和开发工作面临十分繁重任务。该医院人力资源管理工作有以下特点： （1）多元目标。该医院经营目标最少包含：平时为本系统部队官兵提供可靠医疗保障；为战时贮备人才、技术和装备；确保部队安全稳定和集中统一；推进医院连续发展和医院官兵物质文化生活改善等目标。 （2）非赢利性。对该医院来讲，经济利润（有偿服务收入）只作为投向为官兵服务（医药补助）中间变量，不再作为最终目标和主导目标。 （3）知识型组织。医院基础活动是医疗活动和学术技术建设，关键取决于医务人员学术技术水平高低和职员工作态度（医德医风）。该医院现有高级专业技术职务干部120人，博士硕士20名，硕士硕士80人，90%是大专以上学历，有5名享受政府特殊津贴教授，是一个比较经典知识密集、人才密集型组织。 （4）人力资源管理正从传统人事管理向人力资源开发管理过渡。以来，该医院围绕专业技术职务管理，逐步建立了以年度考评为基础，以任期考评、专门考评为基础形式医务人员管理体制。但多种考评关键是将多种考评数据罗列出来，作为各级党组织确定考评等次和专业技术人员升降去留依据，传统人事管理体制仍起着主导性作用。一是缺乏科学考评标准和综合绩效指标，和组织绩效结合不紧密。因为考评结果关键由各级党组织决定，没有从医院目标、战略角度分析医务人员整体和个体绩效标准，而且易受“德才兼备”干部任用传统影响，造成求全责备、晕轮效应、平均主义、在位优势等问题，限制了医务人员发展，拔尖专业技术人才难以脱颖而出。二是量化不够，作用有限。从近几年看，98%以上干部全部集中在优异、称职两个等次，同一等次干部业绩差异很大。该考评结果关键用于专业技术职务管理，不能和奖金分配等管理手段挂钩。三是缺乏考评前指导性和考评后绩效反馈。因为没有合理考评标准，该考评体系不能给医务人员指明努力方向，使她们在思想上、认识上达成一致。因为考评结果关键由党组织确定，客观性、合理性和稳定性不够，使得考评结果有时难以了解和解释，即使建立了由上级机关受理申诉、复核制度，但医务人员认可程度仍需提升。1.2 研究目标 （一）建立306医院医务人员绩效考评方法总看，目前306医院在医务人员考评和管理上确定了一系列考评管理制度，建立了一系列指标和方法，为建立科学合理绩效考评制度奠定了比较扎实基础。但因为没有建立起医务人员综合绩效指数和以科学绩效考评方法为指导，使得这种考评和管理只是粗放型，其作用和效果也十分有限。现在，该医院人力资源管理任务十分繁重，迫切需要建立一套和医院绩效紧密结合、客观合理医务人员绩效考评体系。 （二）探讨多元目标条件下绩效管理方法306医院是一个多元目标组织。在多元目标条件下，不一样目标、不一样绩效之间是不可替换而且极难比较。比如优异医疗设备替换不了高水平专业技术人才，医院快速发展替换不了部队安全稳定等等。传统绩效考评方法将她们按一定权重求和，其基础假设是她们之间是能够替换和转换，有着根本不足，肯定造成求全责备等倾向，不能满足职员个性化、专业化发展和对职员突出绩效管理需要。 （三）探讨知识职员绩效考评方法医务人员关键依靠信息、经验、知识发明价值。她们发明绩效往往是无形，发明绩效过程往往是不连续，所以确定知识职员发明价值或绩效不能简单用时间、数量、价格来计算和度量。必需依据知识职员这一特点，建立起新绩效考评方法。 （四）探讨306医院绩效形成机制传统绩效考评方法通常见统计指标、实物指标作为考评指标，没有说明组织绩效形成机制，一旦组织目标、环境发生改变，相互关系及考评方法全部应发生改变，极难适应组织环境快速改变需要。本研究拟借鉴相关理论，用比较成熟价值分析方法，分析该医院绩效形成机制，以定性方法确定考评指标。以定性方法确定考评指标，同一类指标之间有本质区分，应该有愈加好独立性，以这些指标为基础考评方法也应有愈加好稳定性。 （五）探讨精神资产价值精神资产是组织文化关键组成部分。政治思想工作是军队光荣传统，军队思想政治工作和精神资产在革命战争年代起到了十分关键作用。306医院作为军队医院，在政治思想建设、精神文化建设等方面投入了大量资源，怎样将精神资产及医院人员精神价值纳入绩效考评系统，有十分关键现实意义和理论意义。1.3 研究意义怎样处理组织多元目标、怎样对知识职员实施有效考评和绩效管理，是现代企业面临两大难题。企业最原始而直接目标是追求利润。然而从动态发展见解看，因为目标和路径、手段、条件之间相互联络和相互作用，和外部环境改变加剧、组织界线越来越模糊，不管是企业还是机关全部面临一个怎样处理多重目标问题，任何企业必需同时将经济利润、战略定位（适应环境改变能力）、社会认可等作为企业目标，单纯以经济利润为目标企业已极难生存。伴随社会经济发展，知识、技术、信息等无形资产越来越关键，职员作用越来越关键，企业和组织内部管理也越来越复杂。怎样对知识职员、知识、智力、组织文化等无形资产进行管理、有效提升组织绩效成了学术界和企业界十分关注问题。多年来，相关人力资源管理和开发，中国外学者提出了战略人力资源管理、价值驱动智力资本管理、企业文化、学习型组织、平衡记分卡、人力资源成本等新理论和新概念。但这些理论大全部局限于概念性、理论性研究，怎样在实际工作应用，尤其是怎样在职员绩效考评等人力资源管理实践领域应用需要进行深入研究。本研究分析了目前绩效考评方法存在问题及原因。在借鉴人力资源管理及相关理论最新结果基础上，利用比较成熟价值管理和智力资产管理方法，探讨了以价值为导向知识职员绩效考评方法。利用该方法对306医院目标战略、环境背景、基础活动、基础资产、基础资源进行了全方面分析，对该医院目前绩效考评指标进行了统计分析，最终建立了该医院以价值为导向医务人员绩效考评方法。经过评定，该方法比较符合该医院目前实际，有较高应用价值。价值导向职员绩效考评方法经过价值将医院目标、环境、战略及多种资源联结在一起，比很好地处理了多元目标条件下考评指标之间相互关系及权重不易确定、不易了解等问题。该方法经过价值将医院绩效和职员绩效联结在一起，经过资产和活动两种价值载体价值，表述了医院绩效形成机制和医务人员对医院绩效贡献机制，很好地处理了知识职员绩效、无形资产价值不易识别和测定等问题，有很好稳定性，能够适应环境和战略改变。另外，本研究还对306医院精神资产、精神创建活动进行了研究，在企业文化管理和定量研究方面进行了探索，有较大理论意义和指导意义。第二章 文件分析2.1 绩效考评方法分析2.1.1 绩效考评基础方法职员绩效“绩”是指工作成绩，即由工作行为所发明社会财富和精神财富实际价值；“效”是指工作效率，即工作速度和质量。职员绩效考评，经历了以人为中心、以工作为中心、以目标为中心三个阶段。以人为中心绩效考评方法关键以个人品质或特征为标准。关键测评技术有知识测验、智力测验、情境模拟测验、人格测验、气质测验等等。以工作为中心绩效考评关键以工作任务和职责为标准。关键测评技术是行为锚定等级法（behaviour allyanchored rating scale）。以目标为中心绩效考评关键以期望工作目标为标准，关键测评技术是目标管理法（management by objectives）。有代表性技术是关键业绩指标法（key performance index，KPI）。以上方法各有优缺点（见表2.1），在实践中往往是多个方法综合利用。来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 资 料 库 下 载表2.1 绩效考评基础方法比较评价方法优点缺点排 序 法操作简单人员过多则难以实施，可能造成考评不客观标尺评定法实施时比较方便，结果能够量化，避免绝正确排序评价标准可能不够正确，能够产生晕轮效应、类已倾向目标管理法有利于上下沟通，产生激励作用确定目标时可能耗时过多行为锚定等级法能够提供一个“锚”，使评价误差降低标准设计需要较高水平关键业绩指标法标准设计信度和效度较高，业绩可量化关键指标选择和确定比较复杂 “平衡计分卡”是现在比较新奇、而且被普遍使用绩效考评方法。依据美国财富杂志报导，美国1000强企业中，40%企业全部实施“BSC平衡计分卡”，50%以上北美企业全部已采取“BSC平衡计分卡”作为企业内绩效评定方法。哈佛商业评论杂志称“BSC平衡计分卡”为75年来最具影响力策略管理工具。“平衡计分卡”实质上是一组关键绩效指标（KPI），它经过设置驱动指标把个人努力和才能和业务单位目标联络起来，为职员和团体确立了共同愿景，指明了努力方向。该方法拟建立一套业绩推进原因和目标之间因果关系，使企业决议者能够经过定时考察，评价业务单位战略有效性及其实施质量，方便了对战略考察和调整。该方法关键贡献在于将职员日常工作绩效和组织战略目标联络在一起，更能适应组织环境改变和变革需要。但也存在不足：一是“平衡计分卡”中有部分指标，尤其是驱动指标极难解释清楚或是衡量出来。二是确定绩效衡量指标往往比想象更难。三是设计、实施全部需要花费大量时间和资源。2.1.2 存在关键问题有研究结果表明，目前职员绩效考评方法存在很多弊端。以比较成熟平衡记分卡方法为例，关键存在以下三个方面问题： （1）和组织目标战略脱节。因为该方法考评指标大多数全部是从业务或管理工作角度确定，而且这些指标之间是广泛联络，该方法没有说明职员和组织目标和战略作用机制。使得企业不能依据环境背景改变，对子目标、业务步骤、组织特征、职员特征进行深入分析和调整，使得整个绩效考评系统不能适应组织形势和任务改变。 （2）绩效管理滞后性。包含平衡记分卡在内绩效考评方法，大多数是依据事后工作业绩给物质或精神奖励和处罚。对企业来讲，无法依据过去结果正确地识别驱动企业利润和成本内在原因（比如产品、市场和关键用户等）和预期未来绩效。对职员来讲，无法立即发觉职员绩效差距，并进行有针对性绩效教导和绩效改善，造成职员对绩效考评认同程度很低，绩效考评落实力度相当弱。 （3）信度和效度比较低。传统绩效考评方法侧重于职员个人业绩比较多，对集体和团体绩效重视不够；偏重于易用定量统计指标、实物指标，而对关键人力资本、无形资产作用重视不够；或缺乏对应分析研究方法，造成产生“独狼意识”、“平均主义”，使绩效考评方法信度和效度全部比较低。2.1.3 存在问题原因来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 资 料 库 下 载 （一）职员绩效复杂性（客观原因）职员绩效复杂性表现在以下三个方面：（1）决定要素多维性。一个人或一个群体工作绩效往往是多个原因综合作用结果。包含职员激励水平、工作能力、工作环境和机会等等。（2）绩效形式多样性。从事不一样性质、不一样类型职务人员，其工作结果表现形式是不相同。对于直接从事生产性工作职员而言，能够经过产量、质量、原材料消耗、能耗、出勤、安全生产、纪律、协作精神等指标进行工作绩效考评。但对于非生产人员而言，如管理者、老师、医务人员工作，仅用上述指标分析工作成绩是不够，必需补充部分无形指标作为分析工作绩效依据（如职员、投资者、上司对管理者满意感，学生对老师信任感、病人心理感受等等）。（3）工作绩效动态性。职员发明财富和绩效考评往往间隔一段时间，伴随生理、心理改变及技能水平提升（学习曲线），职员工作绩效也会发生改变，对于从事复杂劳动知识职员和直接服务型职员尤其如此，她们工作绩效只有在动态中进行科学分析。 （二）追求客观指标片面性（方法缺点）对于什么是工作绩效，有三种不一样基础见解。一是贡献论见解。持这种见解人认为：个人或集体工作绩效是她或她们经过工作行为为组织做出实际成绩和贡献。二是过程论见解。持这种见解人认为：个人或集体工作绩效是她或她们在特定情境中，个人努力和个人能力、个体特征和工作情境能动结合结果；假如只强调工作行为所发明显著最终止果，忽略了人主观条件和客观现实结合过程，是对工作绩效了解一个偏见。三是目标论见解。持这种见解人认为：工作绩效是个体或集体在预定时限内实现预期目标程度，或说工作绩效能够用实际达成水平和计划目标之间关系来度量。以上三种见解即使强调要素不相同，但全部普遍认为绩效是客观、绝正确。实际上，因为工作绩效复杂性，使得不一样组织、不一样人在不一样时机对工作绩效全部有不一样见解，其实质是管理者对企业、职员行为和行为结果主观判定，而且受到企业目标战略、组织文化、企业价值观、管理者个性等原因广泛影响，工作绩效是主观和客观结合。 （三）加权叠加方法不足（方法缺点）目前绩效考评方法，对不一样考评指标关键采取加权叠加方法，有着根本缺点。原因在于：（1）职员绩效考评指标往往是相互关联，往往是非线性、综合作用结果。比如人力资源存量指标，并不是有了足够人力资源就一定能产生高绩效，因为人力资源本身有个配合问题，而且必需经过一定活动才能发明效益，各项活动之间也需要配合和协调。（2）一个企业总有部分职员比其它职员更有价值，尤其是知识型企业尤其如此。关键职员价值并不一定随考评指标呈线性改变，有可能是呈级数改变。（3）企业就是由许很多多子系统组成，每人子系统又包含了更小子系统。根据“整体大于部分之和”系统论见解，企业绩效、子系统绩效全部应大于她们子系统绩效之和。在知识型组织中，无形资产起着越来越关键作用。这些无形资产往往就是整体和部分之和差额，忽略这部分价值是可怕。 （四）“黑箱”机制不可靠性（方法缺点）目前对职员和组织绩效关系研究大全部集中于输入、输出研究，即把职员对组织绩效作用机制看作是一个“黑箱”。普遍认同个体和组织绩效关系模型见图2.1。其中，工作满意、组织忠诚是人力资源管理活动造成以人为中心结果，生产率、质量、服务造成是以组织为中心结果。“黑箱”理论没有很好解释职员，尤其是知识职员对组织绩效贡献过程、识别方法，加之现代企业以组织为中心结果已远远多于生产率、质量和服务范围，所以极难确定职员实际绩效和进行绩效改善。图2.1 个体和组织绩效关系模型2.2 绩效考评及相关理论发展动态2.2.1 非工作结果考评现代企业处于一个快速改变环境之中，人力资源管理必需负担起战略性角色。戴维沃尔里奇在人力资源教程一书中指出：人力资源管理必需负担起战略性人力资源管理、组织机制机构管理、职员贡献程度管理、转型和改变管理四种角色。显然，组织战略管理和转型改变管理是面向未来要求，和目前职员现实工作结果无关。对于职员绩效考评来讲，必需考评职员能力、素质、发展潜力、应变能力、结构关系等非工作结果。职员绩效考评指标应该包含三部分：一部分和工作产出直接相关，国外有学者称之为任务绩效；一部分是指工作造成影响，通常被称为是周围绩效。美国Renaissance Worldwide研究机构和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理企业进行调查分析。分析结果表明：实施绩效管理失败原因，关键是这些企业绩效管理是围绕企业年度预算和营运计划建立，激励是短期、局部和战术性行为，忽略了企业战略目标实现及关键能力培养。 “平衡计分卡”正是大量利用了非工作结果指标，才将职员日常绩效和组织战略目标联络起来（见2.2表）。关键指标有：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。结果性衡量指标说明了组织实施战略实际结果，驱动性衡量指标是中间过程指标，它显示了过程中改变并最终影响产出。财务指标最经典例子就是资产回报率（ROE）、利润率等等。非财务指标包含质量、用户满意度、创新等，能够让企业把财务预算同战略目标联络起来。以用户为基础外部测评指标和内部业务步骤测评指标，确定了企业认为对竞争取胜最关键参数。其中，资产运行、人力资本、科技发展、用户满意等指标，并不一定是考评区间职员和企业工作结果，受到历史和现实原因广泛影响，对绩效考评来讲属于非工作结果指标。“平衡计分卡”广泛利用表明，以工作结果为主导绩效考评方法正向以战略目标等非工作结果为主导绩效考评方法过渡。2.2.2 绩效管理绩效考评目标在于了解每个职员情况，客观、公正、合理地评价职员，确定薪资酬劳、培训计划、调配升降，提升职员素质和激励水平、改善工作方法，最终实现组织绩效最大化。不过因为工作绩效本身复杂性和难以测量等特点，要实现从考评到组织绩效最大化过程越来越困难，已逐步演变成一个复杂绩效管理系统。表2.2 “平衡计分卡”关键绩效指标及权重示例一级指标权重二级指标权重财务指标0.5经济效益指标0.15资产运行情况0.1偿债能力情况0.1经营现金流0.1资本保值增值率0.05市场指标0.2市场营销能力0.1用户满意度指标0.1创新指标0.15人力资本指标0.05科技发展指标0.1内部业务指标0.15标准化管理指标0.1信息化指数指标0.05有资料显示，到美国财富500强企业已经有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险企业等行业，这一百分比则更高。绩效管理是一个完整系统，该系统应包含以下多个部分：绩效分析设计、连续绩效沟通、绩效考评、绩效评价、绩效诊疗和教导、职员激励。绩效计划是绩效管理关键，计划必需从企业战略出发，以提升企业关键能力为目标，在充足沟通基础上确定；连续绩效沟通是绩效管理灵魂和关键，经过沟通消除障碍，确保目标实现；绩效考评是绩效管理基础，绩效评价及绩效改善必需建立在真实可靠绩效考评基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况评定，是激励职员和绩效改善依据；绩效诊疗是分析个人、部门甚至整个组织绩效存在问题真实原因。绩效教导是帮助职员开发本身知识和技能以提升绩效过程。职员激励目标在于发挥职员个体潜能。显然，绩效考评是绩效管理系统有机组成部分。绩效考评除应满足传统激励职员要求外，还必需有利于绩效设计、绩效沟通、绩效评价和绩效诊疗。2.2.3 战略人力资源管理战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）等人于1984年在管理人力资本一书中提出。她们认为应该把人力资源管理和组织战略计划作为一个整体来加以考虑，包含工作系统设计、绩效管理系统设计等等，以提升组织绩效。不过，在20世纪80年代占主导地位商业战略是“竞争力量”战略。提倡这一见解前卫人物麦克波特认为：战略建立是和企业及其所处竞争环境相联络，竞争优势来自于发觉市场“空隙”能力，和用产品和服务填补这一空隙。现在大多数企业仍然信仰这种见解，企业活动仍以业务活动为中心，人力资源管理作为“后台作业”一个供给式服务，对战略计划、发展方向、生产经营产生影响，人力资源管理活动远没有负担起战略性角色。20世纪80年代后期，部分经济学家提出了以企业资源和资源利用率为基础商业战略见解。她们认为：企业能够经过将其有形资产、智力资源及多种能力进行独特组合建立起对竞争对手战略优势；各个企业有自己独特特点和资源，比如建筑、设施、人员及观念，而且这些资源全部是有“粘性”，最少短期内是这么，企业只能忍受目前资源短缺现实状况。竞争力量战略是伴随企业资源和多种内部运作运动过程以“顺流而下”模式取得竞争优势，而以资源为中心战略是在产品市场中以“逆流而上”模式取得竞争优势。本研究认为：竞争力量战略是从商业活动视角看待企业，而资源竞争战略是从内部资源视角得出结论。企业活动和资源是相互联络有机整体，资源离开活动不会自动产生价值，而活动离开资源就成了无源之水。资源是企业绩效源泉，活动是提取和实现资源价值必需手段。即使伴随社会分工加剧，企业能够经过对资源对外许可经营或战略联盟直接从资源中实现价值，但内部资源和外部商业活动仍然全部是企业利润和价值决定原因。简单地判定竞争战略和资源战略谁优谁劣是没有意义，关键是要结合企业实际分析是依靠内部资源还是外部商业活动赢利，或确定她们合理比重。2.2.4 智力资本管理在知识经济时代，人作用越来越关键，甚至大大超出了物质资产价值。比如，微软和英特尔两家企业股票总市值已经达成2390亿美元，而她们物质资产价值仅有340亿美元。经济学家认为，它们巨大市场价值关键归功于无形资产价值，而无形资产价值又关键取决于人力资本。和无形资产、人力资本相关概念很多，关键有些人力资源、人力资本、智力资本三个概念，恰好反应了人力资源管理发展趋势。 “人力资源”一词是由现代著名管理学家彼得德鲁克于1954年在其管理实践一书中提出。她认为：人力资源是企业特殊资产；和其它全部资源相比较，惟一区分就是它是人；人力资源含有其它资源不含有“协调能力、融合能力、判定力和想象力”；经理们能够利用其它资源，不过人力资源只能自我利用，“人对自己是否工作绝对拥有完全自主权”。伴随现代社会向知识经济过渡，人力资源越来越受到企业界、学术界普遍重视。不过人力资源本身并不能产生价值，必需存在于组织活动之中，在绝大多数时候还必需有其它资源和人力支持。对于决议来讲，人力资源只是一个整体、潜在、长远战略性商业资产，极难区分每个人作用，就象极难分清哪一分钱、在哪一时刻产生利润一样。所以，“人力资源”概念关键贡献在于强调了人在企业中作用，强调了企业必需尊重人、关心人、重视人，但对怎样具体做好人力资源管理活动，没有提供更多方法和工具。所谓人力资本（Human Capital），指是劳动者投入到企业中知识、技术、创新概念和管理方法一个资源总称。它和“人力资源”概念相比，愈加强调人知识、创新对企业作用。不仅认可人对企业价值，还认可人对企业利润分配权。显然“人力资本”概念是对“人力资源”概念继承和发展，比“人力资源”概念愈加深入、具体，对企业决议和人力资源管理更有指导意义，但总体上仍然是抽象。1980年，日本人弘之伊丹研究日本企业经营业绩上差异后认为，造成企业间经营业绩差异根源在于企业无形资产。1990年财富杂志特色专栏正式提出了智力资本概念。美国智力资本管理大会创始人帕特里特沙利文认为：智力资本是组织内一系列知识、观念、创意和创新。包含人力资本和智力资产两大部分，人力资本指存在于职员中默示知识，包含职员经验、技术诀窍、技能、发明力等等。智力资产是指固化了知识，包含用多种文件、媒体固化程序、方法、数据等等。人力资本天然属于职员全部，而且不能转换。而智力资产是属于企业企业全部，是能够相互交换和转换。智力资本组成图2.2所表示。图2.2 企业智力资本相关智力资本思索，逐步形成了两条独立而又关联道路。一条叫做知识和脑力道路，她们以教育、心理学、社会学和宗教领域方法和文件为基础，关注是怎样发明和扩展企业拥有知识，研究领域关键包含改善创新结果、新组织形式、组织价值观和文化、组织内个人和团体之间关系和和信息共享系统关联活动（知识管理系统），代表代表人物有斯图亚特、艾德文森、斯维比等。另一条是以资源为基础路线，她们以经济学、法律、商业、金融和会计方法和文件为基础，关注是怎样对企业智力和有形资源进行独特组合来发明利润，研究领域关键集中于资源定义/测量标准、创新过程监视、智力资产生成和维护、竞争评定、利润转化等活动。代表人物有塔米、提斯、沙利文等等。二者区分和联络见图2.3。根据沙利文定义，智力资本既包含了现有人力资本，也包含了以前人力资本活动结果，融合了人力资源、人力资本、知识资本等理论关键内容，而且将知识、人力资本和企业活动、企业价值联结起来，建立了人力资本、无形资产、知识资本价值分析框架，为人力资源管理，尤其是为知识职员管理和开发提供了有效方法和工具。2.2.5 价值管理帕特里特.H.沙利文，是被公认从智力资产中获取利润教授。她在价值驱动智力资本一书中指出：知识管理和智力资产管理十字架（图2.3）清楚表明，智力资产管理和知识管理两种研究方法在本质上是相同，全部是围绕企业价值。前者关键研究是怎样经过发明知识和普及知识来改善实现商业化能力，进而发明价值。后者研究是怎样经过一套有效管理机制来获取智力资本价值，利用企业知识和创新来使利润最大化或提升战略定位。为此，企业应该围绕企业价值来管理智力资产。图2.3 知识管理和智力资产管理十字架本研究认为：企业管理经历了生产管理、物本管理、自然管理、人本管理等阶段，全部是由企业多种资源相对价值大小决定。管理就是管理价值，管理有价值资源。价值管理是企业通常管理思想。人类社会进入工业社会早期，生产工具、机器极大地提升了生产效率，机器在生产中居于主导地位，劳动力素质上差异不足以影响生产效率。此时，管理者重视是生产管理、现场管理。到了工业经济社会中期，伴随蒸汽机、钢铁应用，机器制造能力扩大，对自然资源、原材料等争夺和管理变得越来越关键，当一个人、一个家庭，甚至是整个家族全部无法支撑生产规模快时候，物质资源管理最终又被“资本”经营和管理替换。19世纪末20世纪初，自由资本主义向垄断资本主义过渡，竞争越来越猛烈，单纯以生产率取得竞争优势可能越来越小，而依靠人提升生产质量、提升生产柔性紧迫性越来越强时，人价值才开始得到认可。20世纪80年代，国家之间、企业之间竞争已从物质产品竞争转向无形技术、智能和知识竞争，产业形态也由劳动密集型（人力为主体）、资本密集型（财力为主体）向知识密集型（智力为主体）转化。部分经济学家不再满足于把劳动力看作是一个被动要素，而是提出了劳动一样是资本见解。进而提出了人力资本、智力资本、知识资本、关系资本等新企业管理理论。在现代企业中，企业文化、组织机构、智力资产、用户关系、组织声誉等越来越关键，已超越了人和事范围。单一以人为本或以物为本管理思想已不能适应，必需用更通常管理思想一价值管理思想替换。2.3 小结伴随知识经济到来和社会经济发展，人力资源管理作用起来越关键。同时人力资源管理和企业战略、多元目标、环境背景、无形资产、人力资本等要素联络愈加紧密，使得职员绩效考评和人力资源管理越来越复杂。因为这些要素之间相互联络又相互区分，单独从某种视角或依靠某种方法进行企业管理或绩效考评已不能适应该代企业要求。联结这些要素唯一纽带是企业价值，职员绩效考评必需遵照价值管理基础思想。沙利文智力资产分析框架，为识她人力资本、无形资产及多种资源价值提供了基础思绪，而且直接和企业价值紧密联络，是建立多元目标条件下知识职员考评有效工具。第三章 价值导向知识职员绩效考评方法研究3.1 价值管理基础框架从价值角度看，企业管理应该包含三个方面内容：一是识别企业价值种类及其相对关键程度怎样，需要什么样价值标准才能满足投资者、消费者、职员等利益相关者需要和企业发展需要。二是要回复企业价值起源是什么？哪些资产最有价值？三是要研究经过什么样活动，怎样实现企业价值。3.1.1 价值标准企业远景目标描述是企业未来样子。企业战略是实现企业远景目标方法和策略。企业目标、背景决定企业战略，企业目标、战略、背景、价值观共同影响管理和决议。不过，因为企业远景目标和战略往往是十分抽象和模糊，不能作为管理和决议直接依据，而且受到企业价值观广泛影响。价值观是选择、决议时确定事物优先次序稳定倾向。某事物之所以对一个机构有价值，是因为它和该机构价值观相同。为此，企业决议实际上依靠是一系列相关哪些事物有价值、哪些事物更有价值建立在客观分析基础上主观假设、观念和判定。因为这一系列观念、假设、判定全部和企业价值和企业价值观相联络，称之为企业价值标准，是管理和决议直接依据。企业价值标准取决于企业目标、背景、战略和价值观（图3.1所表示）。图3.1 决定企业价值标准原因3.1.2 资产根据沙利文定义，资产是给企业带来价值现实或潜在能力。包含智力资产、结构资产、互补性商业资产等等。对企业来讲，资源、资产、资本全部是有价值，但对管理者来讲只有资产才有管理意义，因为只有资产才能为企业无条件占有和使用。资源是能够带来价值客体和对象统称。如物质资源、人力资源、财务资源、用户资源等等。资源经典特征是客观性，即有本身运动规律，不以管理者喜好为转移。假如得不到合理利用和对应酬劳，人力资源、用户资源就会流失，物质资源也会枯竭。资本是能够带来价值增值价值，是从投资角度来定义。财务资本要求获取利润，人力资本要求得到酬劳和人力资本增值。对于企业来讲，资本是一个战略性商业资产，是整体性地对企业起作用，就象分不清是哪一分钱在哪一时刻产生价值一样。资本需要转化为现实资源并投入到有效业务活动中才能转化为企业价值。比如，人力资本只有保留在企业中，而且投入到有效活动中才能产生价值，财务资本只能在购置设备、材料、人力并投入到生产和销售步骤时才能产生价值。从企业价值角度看，管理就是提取资源、资本、资产价值，资产是企业价值唯一起源（图3.2），分析研究资产是管理价值基础手段。图3.2 从资本、资源、资产中提取价模式3.1.3 价值链资产是价值直接源泉，但资产价值不会自动实现，必需置于一定活动之中。从资产到价值实现时刻之间所必需活动称作价值链（图3.3）。价值链是资产价值“转换器”，对于专注于追求现金流企业，则把全部资产价值转换成现金（图3.4所表示）。价值链将企业资产、资源和企业价值联结在一起，每种资产和一个转换机制全部组成一条价值链。资产价值不仅取决于参与价值链种类，还取决价值链活动频率。资产价值等于其参与全部价值链发明价值总和。价值链将资产和企业价值联结起来，为我们确定资产价值提供了方向。图3.3 提取创新价值价值链图3.4 价值起源和转换机制3.1.4 资源资产是企业价值直接起源，资本、资源必需转化为有效资产才能发明价值。价值链是实现资产价值手段，资产参与价值链种类、多少及活动频率决定了资产价值。不过，研究资产、价值链目标在于确定资源价值。因为资产和价值链全部是企业能够控制和调整，属于企业内部管理范围。只有资源才是客观和自主流动，管理目标就是用合适手段吸引、保留、立即补充足够资源，资源是管理最终对象。（图3.5所表示）。资产价值和价值链价值是企业价值两种不一样表现形式，或说是一个问题两个方面。从静态看，企业价值起源于企业资产，企业价值等于全部资产价值（包含预期价值流）之和。从动态看，企业价值起源于企业价值链，等于全部价值链价值之和。从总体上看，资产代表了企业质，对企业价值连续地、长久地产生影响，决定着企业以后价值链价值。而价值链价值表征了企业价值量，是对目前企业质反应。为此，对于连续经营性企业来讲，资源价值取决于两个方面，一是资源质量价值，二是参与价值链价值。资源质量价值取决于参在相关资产中作用地位，资源价值链价值取决于参与价值链种类及活动频率。图3.5 价值导向企业管理模型3.2 价值分析测量方法对企业价值进行分类和测量，是进行价值管理基础和前提。对价值进行分类方法关键有通常分析方法、资产分析方法、价值链分析方法。对价值测量方法关键有定性方法、定量方法。3.2.1 价值通常分析方法对价值分析应该遵照便于测量标准，不然就无法进行管理。依据价值测量难易程度和正确性不一样，能够将价值进行不一样分类： （1）直接价值和间接价值。直接价值是和企业远景目标和战略明确联络一个价值，最经典直接价值是现金流，含有易于测评、便于成本核实等特点。间接价值是指向企业远景目标和战略，需要经过其它资源和活动起作用价值