招聘和人员配置制度样本.doc

招 聘 和 人 员 配 置 制 度第一部分 招聘需求分析一 .招聘目标和前提（一）招聘目标。人员招聘目标是为了即使满足企业发展需要，填补岗位空缺。最直接目标是取得企业所需要人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。（二）招聘前提。1. 人力资源计划：关键是进行人员需求分析和估计，决定估计招聘职位和部门数量、时限、类型等原因。2. 工作描述和工作说明书：为录用提供了关键参考依据。二招聘标正确实定效率优先标准双向选择标准公平公正标准确保质量标准三人员配置基础原理要素有用原理任何要素（人员）全部是有用，没有没有用之人，只有没用好之人。实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用发明条件。能位对应原理人和人之间不仅存在能力特点不一样，而且在能力水平上也不一样。含有不一样能力特点和水平人，应安排在对应岗位上。互补增值原理经过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化目标，使组织人力资源增值动态适应原理人和事不适应是绝正确，适应是相正确，从不适应到适应是动态。弹性冗余原理在人和事配置过程中，既要达成工作满负荷，又要符合人力资源身心要求，对人对事安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求产生可能情况。u 组织人力资源自然裁员。即因职员调动，离职，退休，休假等产生岗位空缺。u 组织业务量改变。因组织成长发展造成岗位空缺。u 现有人力资源配置不合理。即人和岗位不匹配造成岗位空缺。(二)招聘需求分析维度。1.招聘环境分析。u 外部环境。（1）经济条件。市场环境改变造成对产品和服务需求改变，从而造成对对应人员需求改变。（2）劳动力市场。劳动力市场劳动力数量和素质组成，影响到组织能否招聘到适合人员。（3）法律法规。组织招聘应遵照中国劳动法相关要求及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成无须要损失。u 内部环境。（1）战略计划。发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不一样，不一样职位人员招聘策略也不一样。（2）组织生命周期。 扩张期：着重于人力资源招募。 平台期：着重于人力资源局部调整。 衰退期：着重于人力资源精简及人员结构调整。（3）财务预算。财务影响到工资总量及不一样职位职种职员工资水平，从而影响到计划招聘人员数量及可支付工资水平。（4）组织文化及管理风格。组织价值观，管理风格要求职员认可及价值观趋同，影响着组织计划招聘职员应含有哪些性格特征。2.组织人力资源配置情况分析。n 含义：组织人力资源配置，是指人和事配置关系，经过人能力和事匹配，人和人协调合作，充足开发利用职员，使组织目标得以实现。它是判定组织人力资源情况是否良好标志之一，也是招聘工作关键。n 分析维度：五个维度。（1）人和事总量配置分析。 它是指人和事数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝正确，而是伴随社会发展而改变。组织中任务处于改变中，人能力处于改变中，所以，这种数量匹配是动态。 实际中三种情况：人力资源过剩利用多个渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，解聘，不再须签合相同。人力资源不足单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。人力资源过剩和不足并存调整现有些人力资源结构。（2）人和事结构配置分析. 它是指不一样性质特点事应由含有对应专长人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长岗位上,做到人尽其才,才尽其用。 工具：单位岗位和人员配置表使用类别W1W2M待分配资源类别人数78582355W150 50 5 W2600 28 572 5M35 35注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者（3）人和事质量配置分析。 它是指人和事之间质量关系，即事难易程度和人能力水平关系。实际中两种情况：人员素质低于岗位要求职业培训，降职。人员素质高于岗位要求晋升到更高岗位。 怎样看待人才高消费？负面效应：1/高才低用浪费2/高成本（4）人和工作负荷是否合理情况分析。表现在事数量是否和人承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一个压力，又成为一个动力。（5）人员使用效果分析。 它是指管理者将人员绩效好坏和本身能力强弱做比较，分析问题，提升职员能力，并和职员共同制订改善绩效方法。 工具：人员使用效果分析能力低高工作绩效好能力高绩效好能力高绩效差绩效能力低绩效好能力低绩效差三. 招聘需求估计。在环境分析和组织内部人力资源分析基础上，最终能够确定招聘需求了。1 人事需求估计中需要考虑原因（1）可能雇员流动比率（辞职或中止协议）。（2）雇员质量和性质（当你考虑组织需要正在发生什么样转变时，这一点尤为 关键）。（3）和提升产品或服务质量或进入新市场相关决定。（4）造成生产率提升技术和管理方面改变。（5）本部门能够取得经济资源。2确定人力资源需求特定技术n 趋势分析(trend analysis) 就是首先经过分析企业在过去五年左右时间中雇佣趋势，然后以此为依据来估计企业未来人事需求技术。 局限：趋势分析作为一个初步估计是很有价值，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平极少会只由过去情况决定。其它部分原因（如销售额和生产率改变等）也将影响你未来人事需要。n 比率分析（ratio analysis） 是以以下两种原因比率为依据（1） 一些原因性原因（如销售额）（2） 所需要雇员数量（如销售人员数量） 局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，假如生产率有所改变，那么历史比率所进行人事估计就不太正确了。n 散点分析(scatter point)经过确定企业业务活动量和人事水平这两种原因之间是否是相关来估计企业未来人事需求技术。假如二者是相关，那么一旦你能估计出企业业务活动量，你就能估计出企业人事需要量。n 利用计算机估计人事需求(computerized forecast)在建立人事需求计算机估计系统时需要部分经典数据, 如生产单位产品所需要直接劳动工时（对生产率一个衡量）和目前产品系列三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额。n 管理人员判定可能会对你初始人事需求估计产生修正作用关键原因包含： 提升产品质量或服务质量决定或进入新市场决定。 技术和管理变革造成生产率提升. 可能取得财力资源。四.招聘需求信息搜集、整理、公布。（一）招聘需求信息搜集。n 起源：过去在职人员，她上级，和之相关同事。n 招聘信息内容：空缺职位，工作描述，任职资格。(二)招聘需求信息整理。分类 统计保留 打印 报送审批n 招聘需求信息公布。 公布范围由招募对象范围决定。 公布时间尽早，或在人才供给高峰期。 招聘对象层次依据岗位要求，向特定层次人公布特定信息。第二部分、招聘准备一工作分析和任职资格确实立。（一）工作分析。1目标。工作分析培训开发绩效考评薪酬管理职业安全卫生人员招聘结果形成阶段应用反馈阶段实施阶段招聘准备2步骤：四个阶段。（1）准备阶段。 确定工作分析目标和侧关键。 制订总体实施方案。 搜集分析相关背景资料。（2）实施阶段。 和参与工作分析相关人员进行沟通。 制订具体，可操作实施计划。 搜集分析工作信息。（3）结果形成阶段。 和参与工作分析相关人员共同审核，确定工作信息。 形成工作说明书和工作规范。（4）应用反馈阶段。 对职员进行工作说明书使用培训。 对工作说明书反馈和调整。3方法选择。（1） 依据目标选择。工作分析结果服务于不一样目标，在工作分析侧关键和分析方法选择上全部有所不一样：用于招聘选择关注任职者特征方法。用于薪酬选择定量方法，对不一样工作价值比较。（2） 依据岗位特点选择。选择何种分析方法和岗位特征相关。（3） 依据实际条件选择。时间，财力，人力投入是必需考虑原因。4工作说明书。（1） 内容：工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件和物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。（2） 编写要求： 清楚，具体，简短，通俗易懂。 按逻辑次序编写工作职责。 表明各项职责出现频率，常见完成各项职责时间所占比重来表示。（二） 任职资格确实立。1关键胜任能力原因分析。关键胜任能力原因分析是指任职者哪些能力原因是在未来工作中取得成功关键原因。关键胜任能力原因必需任职资格理想任职资格 必需任职资格是任职资格最低要求。 理想任职资格和工作类型特殊需要相关，常见理想工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功作用更大。2胜任特征分析。具体步骤：查阅现有资料发觉胜任特征 通 经过经典案例分析找到造成成功或失败原因常是关键胜任特征关键事件分析 界定胜任特征常包含对胜任能力定义和行为表述，还要将行为描述划分为多个等级。 评定胜任特征水平 利用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。二招聘程序。（一）含义。广义：招聘包含招聘准备，招聘实施，招聘评定三个阶段。狭义：只指招聘实施阶段，包含招募，选择，录用三个步骤。（在此，取招聘程序广义定义。）（二） 招聘程序。结果形成阶段实施阶段 准备阶段段（1）准备阶段。u 招聘需求分析：进行人力资源配置情况分析和人力资源需求分析，并将招聘和培训，工作轮换，调动等其它为空缺岗位提供人员方法相比较，分析招聘必需性。u 对招聘工作进行胜任特征分析。u 制订招聘计划和招聘策略。（2）实施阶段 三个步骤：u 招募阶段：采取适宜招聘渠道和招聘方法。u 选择阶段：用定量，定性相结合方法选择适合应聘者，努力争取客观。u 录用阶段：招聘双方作出决议，建立劳动关系。 （3）结果形成阶段两项工作：u 评定招聘结果：对照招聘计划，依据数量和质量对实际招聘录用结果进行评价总结。u 评定招聘本身：评定招聘工作经济效率，时间效率。三招聘策略。（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息公布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新职员上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告（二）招聘人员策略。 主管主动参与。 招聘人员胜任特征。 热情，公正，文明，高效，含有专业知识，有良好职业道德。（三）招聘地点策略。1招聘范围确实定：依据计划招聘人员数量，能力要求圈定招聘范围。2成本考虑：比较不一样招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节省成本。（四）招聘时间策略。1遵照劳动力市场上人才规律。在人才供给高峰期到劳动力市场上招聘，可节省成本，提升招聘效率。2制订招聘时间计划。依据工作经验，计划好招聘各阶段时间。节省成本，立即网罗人才，并有利于树立高效组织形象。四招聘渠道分析（一）招聘渠道选择程序。1分析招聘要求。2分析招聘人员特点。3确定招聘起源。4选择招聘方法。5选择公布信息大众传媒。6搜集应聘者资料。（二）招聘起源分析。 优点 缺点内部招聘对人员了解全方面，选择正确性高。了解本组织，适应愈加快。鼓舞士气，激励性强。费用较低。起源少，难以确保招聘质量，造成“近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘起源广，有利于招聘高质量人员。有利于组织创新筛选难度大，时间长。进入角色慢。了解少，决议风险大招聘成本大。影响内部职员主动性。（三）招聘渠道分析1依据招聘对象选择招聘方法适用对象不太适用对象公布广告中下级人员通常中介机构中下级人员热门高级人员猎头企业热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验人员熟人推荐专业人员非专业人员2依据单位和岗位特点选择内部提升办公室职员，单位经理或主管外部招聘生产服务类，专业技术类，销售类3猎头企业使用 对猎头企业进行资质考察 约定双方权利，义务 选择猎头企业最好顾问服务（四）招聘媒体选择1依据媒体特点选择 报纸在某个特点地域招聘，适合候选人数量较大，流失率较高行业和职业 杂志适合候选人相对集中行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地域分布广 广播电视适合让组织快速扩大影响，招聘大量人员2依据受众特点选择3依据媒体广告定位选择第三部分、招 聘 实 施一. 依据对应聘者分析，利用适合人员选择方法选出所需人才 技能要求（一） 常见选择方法及其特点 类型特 点笔试让应聘者在试卷上笔答事先拟好试题，然后依据应聘者解答正确程度愈益评定成绩一个选择方法。经过测试应聘者基础知识和能力差异，判定其对岗位适应性面试应聘者和考官直接交谈，面试考官依据应聘者在面试中回复情况和行为表现来判定应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位要求。情景模拟测试将应聘者放在一个模拟真实环境中，让应聘者处理某方面一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。经过考察应聘者行为过程和行为效果来判别其工作能力、人际交往能力、语言表示能力等综合素质。心理测试经过一系列手段，、将人一些心理特征数量化，来衡量应聘者智力水平和个性方面差异一个测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力一个评定。客观性、确定性、可比较性（二）依据岗位和才能要求选择对应方法，l 好岗位描述能够正确反应出期待职员所作工作过去： “为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？”现在： “在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” 才能是指相关知识、技能、能力、动力“组合” 经营管理能力 情景模拟中文件筐方法等 人际关系管理能力 情景模拟中无领导小组讨论等 智力情况 心理测试中笔试等 工作动机 心理测试、情境模拟、面试等 心理素质 心理测验中投射测验等 工作经验 资历审核、面试中行为描述法等 身体素质 体检等（相关知识）1 心理测验知识 （1）心理测验类型l 能力测试：用于测定从事某项特殊工作所含有某种潜在能力一个心理测试1一般能力倾向试验2特殊职业能力测验3心理运动机能测验（心理运动能力+身体能力）l 人格测试：不一样气质、性格人适合于不一样种类工作 卡特尔16种人格原因问卷(16PF)l 爱好测验：工作和爱好相符合会带来愈加好工作态度和工作绩效 Holland式中国职业爱好量表：把人爱好划分为六种类型：现实型(Realistic)、智慧型(Investigative)、艺术型(Artistic)、社交型(Social)、 企业型(Enterprising)和常规型(Conventional)，简称RIASEC。（2）心理测试应注意问题l 注意应对应聘者隐私加以保护l 要有严格程序l 心理测量结果不能作为唯一评定依据2 面试（一） 面试步骤和方法面试前准备阶段面试开始阶段正式面试阶段面试评价阶段结束面试阶段（二） 面试目标应聘者面试者 发明一个融洽会谈气氛，尽可能表现出自己实际水平 又从分时间向面世考官说明自己含有条件 期望被了解、被尊重、受到公平对待 充足了解自己所关心问题 决定是否愿意来该单位工作等 发明一个融洽会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己水平 让应聘者愈加清楚了解应聘单位发展情况、应聘岗位信息和对应人力资源政策等 了解应聘者专业知识、岗位技能和非智力原因 决定应聘者是否经过此次面试等 (三) 面试中常见错误及改善 面试目标不明确 不清楚合格者应含有条件 面试缺乏整体结构 偏见影响面试第一印象 也称为首因效应，即面试考官依据开始甚至是面试前从资料中得到印象对应聘者作出评价对比效应 即面试考官相对于前一个接收面试应聘者来评价现在正在接收应聘者倾向晕轮效应 “以点代面”从某一优点或缺点出发去评价应聘者其它方面录用压力 当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者评价就会偏高。或因为时间紧迫，为完成任务不得不加紧速度，急于求成（四） 行为描述面试利用（BT） 假设前提： A. 一个人过去行为能和时期未来行为 B. 说合作是截然不一样两码事即兴为描述面试要注意了解应聘者过去实际表现，而不是对外来表现承诺 了解两方面信息：1. 应聘者过去工作经历，判定她选择本单位发展原因，估计她未来在本组织中发展所采取行为模式。2. 了解她对特定行为所采取行为模式，并将其行为模式和空缺岗位所期望行为模式进行比较分析。（五） 结构化面试知识*结构化面试是在面试之前，已经有一个固定框架或问题清单，面试考官依据框架控制整个面试进行，根据设计好问题和相关细节逐一发问，严格根据这个框架对每个应聘者分别作相同提问。 优点：标准统一，能够提供结构和形式相同信息，便于分析、比较，降低主观性，同时有利于提升面试效率，且对考官要求较少 缺点：谈话方法过于程式化，难以随机应变，所搜集信息范围受到限制。 （六） 人员选择时应注意问题 （1） 简历并不能代表本人（2） 工作经历比学历关键（3） 不要忽略求职者个性特征（4） 让应聘者更多地了解组织（5） 给应聘者更多表现机会（6） 注意不忠诚和欠缺诚意应聘者（7） 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）（8） 慎重做出决定（9） 考官要重视本身形象二. 招聘应变方案技能要求1 招聘是必需吗？招聘备选方案n 从其它部门调配n 加班（潜在问题：加班工资、疲惫）n 转包n 寻求大学生等兼职人员n 租赁职员n 工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷）2 当招聘需求为正值时：组织内部人力资源供给小于需求，招聘工作产生。 类型特 点内部招聘当组织出现工作空缺时，有先把组织内部职员调整到该职务方法外部招聘当组织人力资源总量缺乏时采取，但应优先实施内部调整、内部晋升等计划。内部晋升当较高层次职位出现空缺时，优先替补组织内部职员，使职员职业生涯计划关键内容。技能培训对企业现有职员进行必需技能培训，是指能适应更高层次工作3 招聘需求为负值时：组织内部人力资源供给大于需求，出现人力过剩。n 招聘冻结n 提前退休n 增加无薪假期（或缩短工作时间）n 裁员淘汰主动期望离职职员淘汰工作考评成绩低下职员制订优厚裁员政策三. 针对特殊群体招聘政策技能要求（一） 严禁未成年人就业法律 1991年4月15日，严禁使用童工要求 劳动法第15条（二） 照料特殊群体就业政策 劳动法第13条妇女 残疾人保障法第4章劳动就业残疾人 民族区域自治法第23条少数民族 兵役法第56条退伍军人（义务兵）（三） 招聘台、港、澳居民及外籍职员法律要求 1994年2月，台湾和香港、澳门居民在内地就业管理要求第9条 1996年1月，外国人在中国就业管理要求第四部分、劳务外派和引进一 外派劳务工作基础程序1 个人填写劳务人员申请表进行预约登记2 外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留个人资料推荐给雇主3 外派企业和雇主签署劳务协议，并由雇主对录用人员发出邀请函4 录用人员递交办理手续所需相关资料5 劳务人员接收出境培训6 劳务人员到检疫机关办理国际推行健康证实书预防接种证书7 外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续8 离境前缴纳相关费用二 外派劳务管理（一） 外派劳务项目标审查 除经办企业是含有劳务外派权劳务代理机构，还必需提供1 填写完整、正确外派劳务项目审查表2 和外方、劳务人员签署协议及外方和劳务人员签署雇佣协议3 项目所在国政府同意工作许可证证实4 劳务人员有效护照及培训合格证（二） 外派劳务人员挑选中国公民出境入境管理法第8条，有以下情形之一者不能出境：1 刑事案件被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定犯罪嫌疑人2 人民法院通知有未了结民事案件不能离境3 被判处刑罚正在服刑4 正在被劳动教养5 国务院相关主管机关认为出境后会对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失。（三） 外派劳务人员培训 专业技能考评由实施协议单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部同意培训中心统一培训并考试合格者发给外派劳务培训合格证三 劳务引进管理（一） 聘用外国人审批1996年1月，外国人在中国就业管理要求，填写聘用外国人就业申请表，并提供：1 拟聘用外国人履历证实2 聘用意向书3 拟聘用外国人原因汇报4 拟聘用外国人从事该项工作资格证实5 拟聘用外国人健康情况证实6 法律、法规要求其它文件（二） 聘用外国人就业基础条件 除满足聘用单位具体标准外，还必需满足：1 年满18周岁，身体健康2 含有从事其工作所必需专业技能和对应工作经历3 无犯罪统计4 有确定聘用单位5 持有有效护照或能替换护照其它国际旅行证件（三） 入境后工作7 申请就业证8 申请居留证（参见外国人在中国就业管理要求和各地当地政策） 第五部分、 离 职 面 谈一 离职面谈（一） 职员离职程序 1职员向所在单位人力资源部门提出书面申请 2所在单位根据相关要求对申请进行审查，同意离职，发给离职申请表 3同意离职，所在单位接到离职申请表后，在要求期限内进行审批或转报 4对审批同意离职，同志所在部门办理移交工作、归还公物等手续 5人事部门进行离职面谈 6离职人员向人事等部门办理相关手续（二） 职员离职原因分析n 个人原因内因n 组织内部原因外因-推力n 组织外部原因外因-拉力 （三） 离职面谈内容和技巧u 离职面谈内容： 通常包含建立融洽关系，面谈目标，对原来工作意见，探究离职原因，新旧工作比较，改善意见，结论。u 离职面谈技巧：1 离职面谈准备：注意表现面谈者当事人重视程度（良好环境、齐备资料）2 离职面谈中咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中想法（发明轻松气氛，专注聆听，关键统计）3 离职面谈后作业：汇总统计并分析离职真正原因，提出改善提议。 有效离职面谈既能够帮助组织发觉潜在问题，又有利于保持和职员良好关系，维护组织形象。（四） 处理职员辞职申请注意事项 快速做出反应（表现职员关键性） 保密（为职员改变主意留有余地） 为职员处理困难把她争取回来二 降低职员流失方法（一） 降低职员流失物质激励方法 支付高工资 改善福利方法（二） 降低职员流失精神激励方法 满足职员对事业发展需要 强化情感投入（直接沟通，激励社交，使工作变成乐趣） 以诚留人引入阶段帮助职员立即适应环境。成长阶段 适度安排相关技能训练课程，加深其专业程度饱和阶段适度训练、调职或晋升机会衰落阶段合适以福利等方法疏导面临问题（三） 困难组织留人方法 既要加强激励，又要激励竞争 既要关心珍惜，又要教育引导 既要充足放手，又要有效制约 既要讲人情，又要有制度确保