企业人员招募与配置规章制度样本.doc

喜洋洋企业人员招募和配置规章制度目录总则3第一条：制订目标3第二条：招聘和录用标准3第三条：适用对象3第一章 人力资源计划.4第一条：企业组织架构4第二条：搜集并整理信息4第三条：需求估计4第四条：供给估计5第五条：确定人员净需求5第六条：估计实施及监控5第七条：评定和反馈5第二章 职位分析和职务说明.6第一条：编制内容6第二条：编写规范6第三条：注意事项. .7第三章 制订招聘计划.8第一条：选择时间及地点8第二条：确定招聘方法8第三条：明确招聘渠道8第四条：确定招聘人数.8第五条：经费预算8第六条：准备材料9第七条：确定招聘工作人员及资格10第四章 实施招聘.11第一条：内部招聘.11第二条：外部招聘.11第三条：人员测评.13第四条：总结和评定.15第五章 人力资源配置17第一条：岗位测评.17第二条：人员配置.20附则1 招聘考试制度24附则2 招聘面试制度.32总则第一条：制订目标为使本企业人力资源管理走上正归化、制度化、现代化道路，在有章可循情况下提升人力资源管理水平，造就一支高素质职员团体，特制订本制度。第二条：招聘和录用标准1. 企业出现职位空缺时，优先考虑内部招聘。2. 企业人员任用遵照公平公正、择优录用、用人所长、容忍所短标准，在相同条件下才优先考虑企业内部职员和职员推荐人员。3. 企业激励职员推荐。4. 企业录用采取“少数服从多数制”。第三条：使用对象各部门新进人员及相关人员（如招聘责任人、用人部门主管等）。第一章 人力资源计划人力资源战略计划应有健全专职部门来推进，可考虑下列三种方法：由人力资源部门负责办理，其它部门和其配合；由某个含有部门人事职能部门和人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团体负责。（附：人力资源计划步骤）第一条：企业组织架构（附：企业组织架构图）第二条：搜集并整理信息所需信息包含三个方面。1. 企业信息。企业经营战略目标、企业组织结构情况、企业发展情况、硬件和软件设施装备情况等内容。2. 人力资源情况。企业各部门人力资源编制结构、岗位设置、人员素质结构等进行盘点。具体细分为以下多个方面：2.1个人自然情况。如姓名、性别、出生日期、身体自然情况和健康情况、婚姻、民族和所参与党派等。2.2 录用资料。包含协议签署时间、候选人征募起源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能、和对企业有潜在价值爱好或专长。2.3 教育资料。包含受教育程度、专业领域、各类证书等。2.4工资资料。包含工资类别、等级、工资额、上次加薪日期和对下次加薪日期和量估计。2.5工作实施评价。包含上次评价时间、评价或成绩汇报、历次评价原始资料等。2.6工作经历。包含以往工作单位和工作部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分原因和类型、最终一次内部转换资料等。2.7服务于离职资料。包含任职时间长度、离职次数及离职原因。2.8工作态度。包含生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退统计、有否提议及提议数量和采纳数、有否埋怨及常常性埋怨内容等。2.9安全和事故资料。包含因工伤和非因工伤、伤害程度、事故次数类型及原因等。2.10工作或职务情况。2.11工作环境情况。2.12工作或职务历史资料等等。3. 外部情况。劳动力市场情况、国家相关法律法规、地域经济发展水平等。第三条：需求估计人力资源需求估计是在企业现在人力资源情况评定基础上，对未来一段时期内企业人力资源需求情况估计，分为三个方面内容。（附：人员需求估计表）1. 现实人力资源需求，确定现在企业所需人员情况。2. 未来人力资源需求，确定企业未来所需人员情况。3. 未来流失人力资源需求估计，对未来企业所流失人员进行估计。第四条：供给估计为满足企业发展需要，对未来或现在某个时期内从企业内部和外部所能得到职员数量和质量进行估计。分为内部供给估计和外部供给估计两部分。第五条：确定人员净需求依据估计结果，结合企业现有些人力资源情况进行对比分析，得出企业人员净需求数，从而决定是否实施招聘职员、组织培训和轮岗计划等。第六条：估计实施及监控1. 实施确定行动计划。在各分类计划指导下，确定企业怎样具体实施计划。 2. 实施监控。为了给总体计划和具体计划修订或调整提供可靠信息，控制未来可能会发生部分不可控原因，在估计目标过程中实施监控。 第七条：评定和反馈由教授及相关部门主管人员组成评定组来完成评定工作。评定要客观、公正和正确；同时要进行成本效益分析和审核计划有效性；在评定时一定要征求部门经理和基层领导人意见。第二章 职位分析和职务说明岗位说明书是工作分析人员依据某项职务工作物质和环境特点，对工作人员资格能力、职责权限和工作标准具体说明，由岗位描述和岗位规范两大部分组成。（附：岗位说明书）第一条：编制内容1. 岗位说明。岗位说明包含以下六方面内容。1.1岗位基础信息。岗位基础信息要对相关职位名称、编号、职务所属部门、职位说明书编写日期等内容进行说明。1.2岗位概述。岗位概述用于描述工作正题性质。1.3岗位工作职责和权限。对应岗位对应着一定责任和权利，权责要对应。1.4工作关系。工作关系包含沟通关系、上下级之间关系和部门协调关系等。1.5工作设备及其它。工作所需设备、辅助设备和其它支持条件。1.6工作环境。工作环境包含正常温度、合适光明度、通风设备和安全方法等。2. 工作规范。岗位工作所应含有学历、知识、技能、能力、体质和个性特征等要求，和工作步骤和步骤等。第二条：编写规范1. 职位名称和上下级关系。首先明确职位名称和本职位上下级关系。职位名称要和前一部分“职位设置”中名称一致。每个职位只能有唯一一个上级，不能有多个上级，但能够有多个下级。对下属人员还要分出是直接领导还是间接领导，和她们是什么等级人员。2. 任职资格和条件。每个职位均要由学历、经验专业知识、业务了解范围等方面来确定本职位任职资格和条件，同时要界定招聘时优先考虑内容。3. 职位目标。在编制岗位说明书时，要将设置这个职位关键目标和这个职位在整个企业运行中所起作用叙述清楚，同时填写在“职位目标”栏中。4. 企业内外部沟通关系。在岗位说明书中，要明确本职位在企业内外部沟通关系。在企业内部要明确它和企业内部其它职位之间沟通关系。在企业外部要明确它和社会上其它单位如相关政府部门，上下游或关联企业，社会团体，学术单位等直接沟通关系。5. 责任范围。每个职位责任范围，应依据本职位所在部门或单位职能分解来确定。一个部门经理通常要对本部门全部职能负责，而其下属一个职员可能只对本部门某几项职能负责。通常我们认为部门级职员其责任范围应在812项左右，其下属一个职员责任范围应在48项左右。6. 责任程度。每个职位责任程度分为全责、部分、支持三种。全责是指本职位要对该项任务负全部责任。部分是指本职位对该项任务只负一部分责任。支持是指本职位要对该项任务负支持或保障责任。同一等级职员中，对某项工作负全责只能有一个人。7. 提议考评内容。在岗位说明书中，除明确了本职位责任范围和责任程度外，还要明确某一项责任提议考评内容。针对某项责任考评内容通常要求为23项，而且应选择是很好量化指标。 第三条：注意事项注意职位描述和组织结构设计、职能分解、职位设置一致性和衔接性。职位描述和组织结构设计、职能分解、职位设置是人力资源管理多个亲密相关步骤，要注意这六项工作一致性和衔接性。1. 职位描述依据是组织结构设计、职能分解和职位设置。2. 各个职位职责应和部门或单位职能分解相一致。职位职责部应该超越部门或单位职能分解表中要求职责。3. 部门或单位中各个职位职责总和应和部门或单位职能分解表中要求职责相吻合。4. 职位描述中职位名称应和职位设置表中名称相一致。5. 对任职条件中学历、经验等条件要掌握适度。6. 职责划分要清楚。第三章 制订招聘计划第一条：选择时间及地点1. 在所在地市场招聘基层职员、在跨地域市场招聘专业技术人员、在全国范围内招聘高级管理人才。2. 笔试、面试考场地点选择应平静、整齐、明亮、宽大。3. 时间安排应合理。笔试以90分钟为宜，面试以30分钟为宜。在招聘中高层管理者中假如面试时间较长，应安排休息室供给聘者休息，并准备好对应茶水等。4. 招聘时间要早于相关职位空缺可能出现时间。依据岗位设置要求安排以下时间进程。4.1 一线职员：征集个人简历1天发出面谈邀请1天企业做出决定1天候选人做出决定并报到1天。4.2 基层管理者：征集个人简历3天发出面谈邀请1天面谈准备安排1天企业做出决定1天候选人做出决定2天受聘者到企业报到时间5天。4.3 中高层管理者：征集个人简历10天发出面谈邀请3天面谈准备安排3天企业做出决定7天候选人做出决定7天受聘者到企业报到时间10天。第二条：确定招聘方法1. 大规模招聘多岗位时可经过广告和大型人才交流会招聘。2. 招聘人员不多而且岗位要求不高时，可在企业内部公布招聘信息，或参与通常人才交流会。3. 招聘高级人才时，可经过网上招聘，或由猎头企业推荐。第三条：明确招聘渠道1. 中高层管理人员，以内部招聘为主，采取部门责任人推荐、公布职位公告等方法，经董事长、总经理考评合格，给提升；若企业内无适合人选，则采取外部招聘方法。关键有晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘四种方法。2. 其它人员招聘关键以外部招聘为主。第四条：确定招聘人数企业依据人力资源计划和工作分析结果对所需岗位招聘人数进行确定,并安排好招聘筛选百分比。笔试、面试、复试、录用这四个阶段依次以2：1比率进行录用工作。（附：用人申请步骤，增加编制申请，用人申请表）第五条：经费预算整个招聘过程招聘成本关键包含六个方面。1. 招聘成本。招聘成本是指为吸引和确定企业所需要人才而支出费用，关键包含广告费、劳务费、材料费和行政管理费等。单位成本=总成本/录用人数招聘所花费总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之则招聘成本高。2. 选拔成本。选拔成本是对应聘人员进行甄选、考评，最终做出录用决议这一过程中所支付费用。3. 录用成本。录用成本是指经过对应聘人员面试甄选后，通知任职者到岗这一阶段所支出费用，关键包含入职手续费、安家费和多种补助等项目。4. 安置成本。安置成本是指企业录用职员到其工作岗位时所需费用，关键指为安排新职员所发生行政管理费用、办公设备费用等。5. 离职成本。离职成本是指职员离职所产生费用支出（损失），关键包含四个方面。5.1离职前职员因为工作效率降低给企业带来损失效益。5.2企业支付离职职员工资及其它费用。5.3因为岗位空缺产生问题，如可能丧失销售机会和潜在用户，可能需要支付其它加班人员工资等。5.4再招聘人员所花费费用。6. 重置成本。重置成本是指在现时物价条件下因重置某一特定人力资源而发生费用支出。这种情况通常发生在当企业对录用人员经过一段时间考评后，发觉其不能胜任该工作岗位由此使企业发生全部费用，关键包含重新招聘费用、企业为其提供培训费、企业工作效益损失等。第六条：准备材料1. 招聘广告。招聘广告包含本企业基础情况、招聘岗位、应聘人员基础条件、企业联络方法、应聘时间、地点、应聘时所需携带证件和材料和其它注意事项。对于应聘人员要求可参见企业岗位说明书。招聘广告制订必需满足以下五个标准。1.1真实性。招聘广告必需确保内容真实可信，而且要对虚假广告负担法律责任。1.2正当性。招聘广告中出现信息要符合国家及地方法律法规和政策。1.3简练性。广告编写要简明扼要，关键突出招聘岗位名称、任职资格要求、招聘人数、关键工作职责、工作地点和薪酬福利待遇等内容。1.4正确性。招聘广告撰写要正确地描述职位，完整地表示需求。1.5规范性。岗位名称及其描述要规范，要抓住关键，描述35条即可。2. 企业宣传资料。企业介绍小册子、影像资料、有声资料等。3. 多种招聘工具表。（附：求职记录表、内部应聘申请表、复试、笔试通知书、录用通知书、面试考评评价表、辞谢通知书。）4. 准备面试方案及笔试试卷等。面试方案包含招聘选拔实施场所、用于考评题目、具体实施步骤、参与面试考评人员等。笔试试卷需提前充足准备好。第七条：确定招聘工作人员及资格1. 招聘人员通常由人力资源部工作人员、用人部门主管、高层管理者组成。在笔试和面试初试阶段由人力资源部工作人员实施，在复试阶段由用人部门主管和人力资源部共同实施，在考评选拔中高层领导人时由总部人力资源部实施门店人力资源部提供相关支持。2. 招聘人员资格要求以下：2.1 拥有良好品德和个人修养。言行举止得体，态度热情，有礼貌。2.2 公平公正地对待并尊重每一位应聘者。2.3 了解企业情况、各部门功效及人员配置等情况。2.4 明确应聘职位关键职责、岗位任职资格等情况。2.5 掌握一定面试技巧，含有相关专业知识。比如，怎样提问、倾听、怎样从应聘者表现中获取有效信息等。2.6 客观公正地对应聘者做出评价，不能让个人喜好左右评定结果。2.7 了解考试实施步骤及规范标准，并提前抵达考试地点做好对应准备。（附：招聘计划表）第四章 实施招聘第一条：内部招聘（附：内部招聘步骤）1. 公布职位公告。1.1 职位公告表包含工作关键职责、 任职资格要求、工作性质和薪资水平等相关内容，全方面并能正确地反应招聘职位信息。1.2 将职位公告在整个企业内部进行全方面信息公布和宣传，通知各个部门。确保让每一个职员知道该信息。确保内部招聘程序公平、公正。2. 搜集材料并筛选。人力资源部搜集整理内部应聘者材料，并依据职位公告对应聘者进行筛选。3. 发出考评通知。对从中筛选出适宜人员发出考评通知，考评时期为 。4. 笔试及初试。对考评经过人员通知其进行对应得笔试和面试初试。笔试内容包含知识测试、能力测试、职业倾向测试、个性特征测试。5. 复试。经过笔试和面试初试者进入下一轮复试。6. 录用。对被录用应聘者，首先发出录用通知书，其次还要以电话通知方法通知；对未被录用应聘者，也应委婉地电话通知其结果表示感谢并发出辞谢通知书。打电话方法如：“您好，我是喜洋洋企业人力资源部，感谢您对我们这次内部招聘支持，恭喜您已经录用为我企业某某职位职务（不过很抱歉因为某原因您未能被录用，我们深表遗憾，不过请在以后工作中继续努力，我们将在以后招聘工作中优先考虑您），我们已经给您发出了通知书，请您查看您邮箱。”通知书发出选择邮件方法。7. 立案。岗位人员属于经理助理以下人员报门店人力资源部立案；岗位人员属于经理助理以上人员报总经理室和总部人力资源部审核立案。第二条：外部招聘（附：外部招聘步骤）1. 外部招聘包含广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘。1.1 广告招聘：招聘人员应了解其种类和进行优缺点比较，最终再确定以何种媒体进行投放。广告招聘包含报纸、杂志、广播、电视、网络等。1.2人才市场招聘会：人才市场招聘会包含专场招聘会和非专场招聘会。1.2.1选择适宜招聘会。包含明确企业所需招聘人员类型、了解招聘会档次、了解招聘会举行单位、关注招聘会宣传。1.2.2参与招聘会准备工作。部署一个较具吸引力展位。招聘会上参展单位多，怎样吸引众多求职者，除了招聘内容外，展位设计也是一个很关键步骤，如有条件，能够选择很好位置和较大空间，并辅以专业人士设计。相关设备准备。招聘会上所需电视、音响、电脑等用于企业宣传设备和准备。相关材料准备。企业相关资料、应聘人员记录表、纸笔等准备。招聘人员准备。招聘人员要对求职者在招聘会上可能提问题要有较充足准备，且招聘人员回复口径要一致，招聘人员数量合理且做到分工明确着装得体。和相关组织沟通协调。企业在参与招聘会之前，需要事先和相关组织如招聘会举行单位、相关负责单位等进行前期沟通，方便于招聘工作顺利有序进行；在招聘会上，招聘人员应提前入场，准备好相关事宜，同事注意好自己形象，保持良好工作状态，耐心礼貌地回复求职者提问；招聘会结束后，招聘人员应快速通知合格求职者参与下一轮考评步骤，对部适宜求职者，企业也应给礼貌回复。1.3校园招聘1.3.1跟学校做好对应沟通工作，准备进入学校。1.3.2准备好相关资料，如企业宣传资料、面试评定表等。做好宣讲会，吸引众多学生前来观看。基础程序为：播放招聘专题片企业领导企业情况介绍学生问招聘责任人答发放招聘会宣传资料。1.3.3选择招聘学校及专业。对于关键院校、通常院校还是综合性大学，对于各院校哪些专业比较强、学生质量比很好要做出分析和选择。1.3.4确定招聘人员。招聘人员由人力资源部人员、用人部门人员、了解学校人员三部分组成。1.3.5对于学生感爱好问题做好对应准备，而且招聘小组组员回复口径要一致。1.3.6做好大学生入职培训工作。企业在培训过程中，要注意引导她们从学生到社会人角色转变。1.3.7了解国家相关大学生在就业方面相关政策。2. 公布职位公告。职位公告表包含工作关键职责、 任职资格要求、工作性质和薪资水平等相关内容，对外公布招聘信息。3. 筛选报名表。搜集报名表并进行筛选。4. 审核证件。 对报名者进行证件审核，其中包含毕业证、身份证和多种资格证书等。对于刚入职学生，该步骤在学生毕业领到相关证件后实施。5. 笔试及初试。确定面试人员后，通知面试人员进行对应得笔试和面试初试。笔试内容包含知识测试、能力测试、职业倾向测试、个性特征测试。6. 复试。经过笔试和面试初试者进入下一轮复试。7. 背景调查。对经过复试者进行背景调查。背景调查包含人员学历水平、工作经历、档案资料等方面，调查应聘者过去是否有违法或不良统计行为。8. 录用。对被录用应聘者，首先发出录用通知书，其次还要以电话通知方法通知；对未被录用应聘者，也应委婉地通知其结果，并对其表示感谢。打电话方法如：“您好，我是喜洋洋企业人力资源部，感谢您对我们这次招聘支持，恭喜您已经录用为我企业某某职位职务（不过很抱歉因为岗位有限您未能被录用，我们深表遗憾，你相关资料我们已秘密保留，假如下次再有空缺，我们会优先考虑您），我们已经给您发出了通知书，请您查看您邮箱。”通知书发出选择邮件方法。9. 立案。岗位人员属于经理助理以下人员报门店人力资源部立案；岗位人员属于经理助理以上人员报总经理室和总部人力资源部审核立案。第三条：人员测评（附：人员测评表）1. 准备阶段。1.1成立测评小组。确定测评教授组人员，和测评项目小组人员，其中测评教授组关键责任人总经理、人力资源部经理、测评教授三名，关键负责建立测评指标体系、关键测评项目施测、汇总测评结果；测评项目小组包含人力资源招聘主管，培训中心经理，和相关部门领导等，关键负责测评指标评定、打分和最终测评结果讨论。1.2 建立测评指标体系。测评教授查阅相关测评职位职位说明书及规范，明确该测评岗位工作职责及职位要求，确定岗位所需含有素质要求。测评项目小组人员查阅测评岗位全部在岗人员绩效考评资料，确定高绩效人员、一般绩效人员，并从这些人员中选择三名组成样本组，以备建立胜任素质模型。1.2.1 初步确定胜任素质。首先，由人力资源经理提供和该测评岗位相关背景材料和素质要求；其次，由测评教授提供具体胜任素质；第三，项目小组组员在测评教授指导下列出被测岗位人员关键素质；最终，将全部资料汇总整合，确定出初步胜任素质。1.2.2 开展行为事件访谈。由测评教授分别对绩优组、一般组组员一一进行行为事件访谈（教授事先不知访谈对象属于哪个组别），教授要对谈话内容做具体笔记并做全程录音。1.2.3 筛选、修订胜任素质。经过分析、汇总访谈笔记和录音内容，寻求新胜任素质，同时对原先胜任素质进行筛选和修订，得出最终必不可少胜任素质。经过分析绩优组组员行为表现，对所得胜任素质进行高分标准定义，并给予权重。2. 确定测评方法。针对此次北侧人员是管理人员，决定采取以评价中心为关键，以心理测试和书面资料分析等方法为辅助，分阶段施测方法。（附：管理人员测评要素及测评方法表）3. 分阶段实施测评。3.1 初测阶段。首先需要利用书面资料分析法对全部参测某一岗位管理人员资格进行审查，分析职业申请表、个人履历和全部该测评岗位管理人员档案，初步确定被测人员年纪、学历、专业、从事管理工作经验等各方面差异。其次，将以上各方面差异和该测评岗位人员胜任素质相比较，分析已得到测评素质和有待深入测评素质，确定集中施测阶段工作关键。3.2 集中施测阶段。在明确此阶段工作关键以后，能够利用管理人员测评要素及测评方法表中对应测评方法和测评工具，由经过专门培训测评小组在集中一段时间内对全部该测评岗位管理人员进行深入测评。在集中施测阶段，测评人员及测评教授不仅需要指导被测人员了解测评目标和测评工具使用方法，还需要避免多种心理效应干扰，提升测评公正性、可靠性和有效性。其中需注意以下两点：3.2.1 培训测评小组组员操作规范。测评小组需经过培训，培训内容包含标准施测规程（测评人员、主试应做事和不宜做事）、标准指导语（主试要说话）和施测过程中时间控制、现场情况应急处理等。3.2.2 准备好所需要场地、设备、材料。测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理部署桌椅；测评设备包含白板、音像放映设备、摄像装备等。被测人员所需材料包含测试编号、题本、答题纸、初稿纸、铅笔、橡皮等；测评人员所需材料包含测评手册、统计纸、计时器等。4. 汇总结果得出结论。测评结束后，需要汇总、整合、分析测评结果，得出测评结论，关键有以下四项工作。4.1 评阅试卷，得出原始分数。通常由测评教授来评分，测评项目小组组员进行数据录入工作。4.2 转换原始分数，整合信息。为了最大程度地降低年纪、学历等多种差异对测评结果影响，可利用测评工具常模标准把原始分数转换成标准分数。整合各方面取得信息，得出每位副总实际素质水平，并结合对应职位具体要求，分析人和职位是否匹配。4.3 撰写素质测评汇报。通常来说，测评汇报由测评教授共同撰写，需要经过撰写人员再培训、确定初稿、共同商讨、统一标准、正式撰写、统筹定稿等阶段，从而确保测评汇报格式统一性、结论正确性。从内容综合程度来分，测评汇报有两种形式，一个是单个该测评岗位人员素质测评汇报，另一个是整个企业该岗位全部些人员素质测评汇报。提交何种形式汇报是由企业实施测评目标所决定。其中整体素质测评汇报是建立在个人素质测评汇报基础之上。（附：工作能力和素质考评细则）5. 跟踪素质测评结果。测评结束后，测评项目责任人人力资源经理继续对该测评岗位人员工作表现进行跟踪和考评，评定此次测评结果是否符合事实，总结经验教训，方便改善素质测评技术。第四条：总结和评定（附：岗位素质测评汇报）1. 成立招聘工作评定小组。由各级主管领导、人力资源经理、助理、招聘工作人员及需补充人员部门领导组成。2. 招聘成本评定。招聘成本评定是对整个招聘工作中费用进行调查核实并对照预算进行评价过程。它是判定招聘效率一个总要指标。招聘成本六个方面已经在招聘计划一章中有所介绍，在此不再赘述。3. 录用人员评定。录用人员评定是依据招聘计划对录用人员数量和质量进行评定。对录用人员评定可参考招聘计划书来衡量。对录用人员质量评定可用以下四个比率来衡量。3.1录用比率录用比率=录用人数应聘人数100%。录用比率越小，说明企业录用人员素质越高。3.2招聘计划完成比率招聘计划完成比率=录用人数计划招聘人数100%。从这个比率能够看出招聘计划达成情况。3.3职员应聘比率职员应聘比率=应聘总人数计划招聘人数100%。职员应聘比率越大，说明企业招聘广告越有效，企业认可度越高。3.4录用成功比率录用成功比率=录用成功人数录用人数100%。录用成功比率越高，说明招聘成功率越高。4. 招聘工作总结汇报。招聘工作总结汇报包含四个方面内容。4.1招聘计划完成情况。历数招聘工作完成情况，并和招聘计划进行对比。4.2整个招聘工作进程情况。把整个招聘步骤和安排和取得结果及进行汇总。4.3招聘成本核实。对招聘成本进行具体核实、分摊和评定。4.4招聘工作经验总结。总结招聘工作得和失，积累招聘经验。4.5 经过人员测评以后，企业如发觉所招人员有失误，不能胜任岗位需求。那么企业将对该类人员进行屏蔽，在以后招聘工作中这些人员将不得再次进入本企业。人力资源部也将对招聘工作失误做出总结并提出针对性方法方案。第五章 人力资源配置第一条.岗位测评1. 岗位测评目标。企业此次实施岗位薪点工资制中，对岗位等级确实定，为了深入完善岗位薪点工资制，使岗位等级能够正确反应岗位实际相对价值和现实状况，企业决定对岗位进行重新测评。2. 岗位测评定义。岗位测评是指对企业内部每一岗位相对价值进行评价，并建立岗位之间正确差距或说相对关系。3. 进行岗位测评时两个假设条件。3.1 在进行岗位分析和测评时，将岗位性质、任务、对人员要求看作一个稳定系统，但实际上这个系统是不停改变。测评时把岗位假设成一个静态过程。3.2 不一样任职者在一样岗位上可能有不一样处理问题方法和结果。测评时把一样岗位上处理问题方法和效果假设成是标准化或说是一致性。在岗位测评时必需遵照以上两个假设条件，不然无法进行岗位测评。4. 岗位测评应掌握标准。4.1 测评时要用公正、客观心态来打分，注意公平性和差异性协调和统一。4.2 测评组员要对测评主原因、测评子原因定义、等级、权重等关键词正确了解。4.3 测评对象是工作岗位，而不是工作岗位上人。4.4 在进行岗位测评时，要讨论每一测评原因分数和定义，避免讨论工资，要注意倾听对方意见和见解，在各自见解取得相对统一后进行打分。4.5进行实地观察和访问时不要影响到工作进行，观察和访问完成后向工作者表示感谢。4.6 探讨及争论内容应保密。5. 测评过程中可能出现问题及处理方法。5.1 在测评过程中，假如计算出某岗位总分数离差过大，则说明大家对该岗位了解存在较大分歧，为了得到比较正确结果，需要重新观察、讨论并打分。离差计算由人力资源开发部负担。5.2 对岗位进行测评打分时，假如测评子原因中包含到事项不存在或不发生时，此项不打分，根据0分计算。6. 岗位测评工作步骤。6.1 确定岗位测评人员。经人力资源部讨论总经理室审核，产生岗位测评人员和基层岗位测评小组、企业岗位测评小组、企业岗位测评领导小组。其中，相关对基层岗位测评工作，我们认为，基层主管或说职员代表应参与本部门岗位测评，因为她们对本部门岗位了解、解释比较全方面，所以要求各部门成立由主管和职员代表组成基层岗位测评小组，以配合企业岗位测评工作开展。6.2 选择岗位测评方法。现在，常见岗位测评方法有四种：职位排序法、职位分类法、原因比较法和原因评分法。比较通用是原因评分法。经权衡考虑决定采取原因评分法。6.3 审定职位说明书。职位说明书描述了岗位工作内容和职责，它是岗位测评关键依据。所以，在进行岗位测评工作以前，首先要求依据实际情况对职位说明书进行重新修订和完善。经过有效沟通，使每一个职员清楚并承诺和实施职位说明书里面工作内容和职责。人力资源部同时依据定员定岗小组工作结果，确定被测评岗位名称及数量，然后才能进行有效地测评。6.4 确定岗位测评标准体系。6.4.1 确定影响岗位相对价值共有原因。通常情况下，我们把岗位分为管理技术系列岗位和操作维护系列岗位。之所以这么区分，是因为我们认为管理技术系列岗位和操作维护系列岗位不能用同一个标准去衡量各自岗位价值，所以，把影响管理技术系列岗位价值共有原因确定为三个：工作责任、知识和技能、工作难度。把影响操作维护系列岗位价值共有原因确定为四个：劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境。二者之间区分在于，管理技术系列强调岗位对于劳动者工作责任要求，操作维护系列强调岗位对劳动者技能要求。6.4.2 设置总分数、主原因分数及权重。通常情况下，各类测评方法常见各原因分数之和为500分、800分、1000分，此次设计岗位测评各原因总分数之和为1000分，每一个主原因总分亦为1000分。管理技术系列岗位中工作责任原因占总分权重为0.4，知识和技能原因占总分权重为0.3，工作难度原因占总分权重为0.3，总权重累计为1。操作维护系列岗位中劳动技能原因占总分权重为0.4，劳动责任原因占总分权重为0.2，劳动强度占总分权重为0.2，劳动环境占总分权重为0.2，总权重累计为1。6.4.3 分解主原因。在管理技术系列岗位三个主原因中，把工作责任原因分解为风险控制责任、协调性责任、工作结果责任、决议责任共四个子原因；把知识和技能原因分解为最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、工作灵活性共四个子原因；把工作难度原因分解为工作量、工作压力、工作均衡性、环境原因共四个子原因。在操作维护系列岗位四个主原因中，把劳动技能原因分解为文化知识、操作技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂程度共四个子原因，把劳动责任原因分解为质量责任、经济效益责任、安全责任共三个子原因，把劳动强度原因分解为体力劳动强度、工作担心程度、工作量、工作均衡性共四个子原因，把劳动环境原因分解为危害程度、危害时间共二个子原因。6.4.4 给子原因下定义并划分等级。依据各子原因复杂程度划分等级，等级划分以能够对各级进行简单、明确区分为标准，此次等级划分为共有二四级。6.5 组织培训。经过培训，使岗位测评小组组员了解岗位测评目标、定义，掌握岗位测评标准、方法，熟悉岗位测评标准体系，以建立相对统一岗位价值判定标准。6.6 实施岗位测评。首先，岗位测评小组分别听取基层单位相关每个岗位介绍和描述，并实地观察和访问每一个岗位每一个工序工作过程。然后，企业岗位测评小组和各单位测评小组根据相关要求和要求，分别对岗位进行评定打分。最终由企业岗位测评小组汇总整理，得出岗位测评第一次打分结果（若岗位分数分布离差太大须重新打分）。6.7 确定全企业岗位测评等级。全企业各部门岗位测评结束后，由企业岗位测评小组进行讨论，并对岗位等级进行汇总整理。在讨论汇总工作过程中，要综合利用排序法、岗位分类法，确定每一类岗位上限和下限等级，或确定企业上、中、下三个标准岗位作为排序依据等等。经充足讨论后，岗位测评小组提出全企业岗位测评等级和等级说明书。此项工作完成后，人力资源部将岗位测评小组提出岗位测评等级和等级说明书呈报企业岗位测评领导小组审议同意。测评结果经过基层单位岗位测评小组、企业岗位测评小组、企业岗位测评领导小组这三个层次组织机构讨论和审议，这种程序和方法为测评结果正确将提供有力支持。7. 上述岗位测评实施方案经企业岗位测评领导小组同意后实施。（附：管理岗位测评细则、技术岗位测评细则）第二条：人员配置科学地配置合格人力资源，给合理酬劳，提供深造机会和从其它方面关心她们，是企业管理关键职能。怎样做好人员配置是一项长久、复杂、有计划系统工程，企业不一样发展阶段改变，时间推移影响，原来胜任工作人会变得极难胜任。人员配置职能在于知人善任，在于培养人，使适宜人从事合适工作。人员配置应晋升最优异人才，给她们发展机会，同时淘汰表现差管理人员。所以人员配置通常有些人员晋升、淘汰和轮换三种关键影响机制，三者并行，可帮助提升企业整体管理人员素质。但假如其中一个步骤做不好，将会影响全局。另外，继任者计划也是人员配置关键内容。1. 人员晋升体系设计。（附：晋升步骤、职员离职交接步骤）人员晋升必需有一个很清楚标准，竞争机制和一个严格试用期考评过程以确保质量。1.1 确定职位具体职位要求。 通常地，预先建立具体任职要求工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考评有方向和关键，职位要求包含工作职责、所需能力、工作经验。1.2 发掘更多人选。人力资源管理部门对职位要求审核同时发掘更多人选，以加强竞争，使选择更公平。1.3 考评或测评。 人力资源部门应依据选择要求，针对性地进行测评，人力资源管理委员会要讨论并决定最终晋升人选、结果及全部相关资料送交总经理室审批。1.4 试用和试用后考评。 （附：新职员试用期满转正步骤）经过考评以后进入试用。在试用期前对晋升管理人员建立绩效评定指标并清楚告诉她们，经过三到六个月试用期后，人力资源部要在正式晋升前再做一次360度绩效评定，以确定被晋升其人能否胜任新职。1.5 人员晋升体系评定和改善。2. 人员淘汰体系设计。（附：职员解聘审批步骤）