集团工程项目管理办法模板.doc

中铁十五局集团工程项目管理措施第一章 总 则第一条 工程项目管理，就是为实现工程项目预定进度、质量、安全、效益目标而进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。第二条 工程项目管理，管理主体是集团企业，管理对象是施工项目，管理组织机构是项目经理部。第三条 工程项目管理范围是从工程项目投标开始到完工验交并终止为止全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。第四条 工程项目是集团企业人、财、物等资源集结地，是企业管理载体，是集团企业获取效益源头、培养人才摇篮、展现形象窗口、发明信誉前沿。搞好工程项目管理，是企业友好和稳定、生存和发展基础。第五条 实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，利用经济承包手段，全方面实施工程项目预期目标管理。第六条 为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理项目管理运行体系，提升项目管理水平，发明企业良好社会信誉，获取企业最好经济效益，特制订本工程项目管理措施。第二章 术 语1、本措施中铁十五局集团工程项目管理措施，简称本措施。2、工程项目集团企业在依法建设工程项目上负担建设工程施工任务，有一个从开工到完工特定过程，包含施工前期准备、施工全过程、完工验收等。简称项目。3、工程项目管理利用系统理论和方法，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动。简称项目管理。4、工程项目分级管理工程项目分级管理，就是依据工程项目中标价大小，将其划分为特级、一级、二级、三级四个等级，并根据等级实施分级管理。5、集团企业中铁十五局集团，是企业集团母企业。简称集团企业。6、子企业依法取得工商行政管理部门颁发企业法人营业执照中铁十五局集团下属工程企业，是企业集团子企业。简称子企业。7、项目经理部项目经理部是由项目经理在集团企业法定代表人授权和职能部门支持下，根据集团企业相关要求组建、进行工程项目管理一次性组织机构。8、项目管理目标责任书集团企业和项目经理部签署明确项目经理部应达成安全、质量、工期、环境和成本等管理目标及其负担责任，并作为项目完成后考评评价依据文件。9、直管工程以集团企业资质中标工程，由集团企业组建项目经理部，直接归属集团企业管理工程。简称直管工程。10、托管工程以集团企业资质中标工程，集团企业委托工程指挥部、分企业、子企业组建项目经理部，并授权管理工程。简称托管工程11、项目管理单位中铁十五局集团是自有资质中标工程项目管理主体，为项目管理单位。12、托管单位受集团企业委托，管理集团企业资质中标工程项目标工程指挥部、分企业、子企业等单位，统称项目委托管理单位。简称托管单位。13、投标班子以集团企业资质投标，其集团企业本级、工程指挥部、分企业、子企业等单位组成工程项目投标班子，统称集团企业投标班子。简称投标班子。14、分包商负担工程项目施工建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队是工程项目施工基础队伍，统称分包商。15、建制工程队建制工程队是指本集团所属单位成建制负担工程项目施工工程队。16、架子工程队架子工程队是指项目经理部依据工程项目施工需要组建一次性劳务工程队，其关键管理人员和技术人员由本集团劳动协议制工担任。17、外部劳务工程队外部劳务工程队是指项目使用外部含有正当资质施工企业工程队。18、工程结算项目经理部对建设单位、分包商验工计价，统称工程结算。对建设单位末次验工计价，称完工结算；对分包商末次验工计价，称完工结算。第三章 工程项目管理计划第一节 通常要求第七条 工程项目管理计划作为工程项目管理工作纲领性文件，应对工程项目管理模式、目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制方法进行确定。第八条 工程项目管理计划包含工程项目管理计划纲领、工程项目实施性施工组织设计两大类文件。8.1、工程项目管理计划纲领由投标班子负责编制，是指导项目投标和签署施工协议指导性文件。8.2、项目实施性施工组织设计工程中标后，由项目经理部负责编制，是项目管理计划具体化和深入深化，作为项目经理部实施项目管理依据。第九条 工程项目投标9.1、工程项目标信息获取、信息跟踪、信息筛选、投标模式及投标单位确实定、投标班子组建、编制投标书、投标决议，和经营区域划分和集团企业资质使用，严格实施集团企业相关文件要求。9.2、工程项目标投标模式9.2.1、投标单位对工程项目标投标，应选择正当合规、经济实用投标模式。9.2.2、投标单位在申请集团企业工程项目投标授权前，必需将工程项目投标模式正式行文呈报集团企业（是合作投标，标准上应附合作投标或联合投标协议书），没有工程项目投标模式汇报申请授权，集团企业一律不予办理投标授权。9.2.3、工程项目投标模式汇报，其基础内容包含：工程项目概况、投标形式（自行组织、合作投标、联合投标），经营费用或任务划分。9.2.4、凡投标前期没有在工程项目投标模式汇报中明确投标经营费用，在工程项目经济评定时，对中标后再提出投标经营费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。若属弄虚作假，一经发觉，将严厉查处。9.2.5、凡投标前期没有在工程项目投标模式汇报中明确任务划分，在工程项目任务划分时，对中标后再提出任务划分要求，集团企业不给划分任务，由此引发不良后果，由投标单位负责，并追究相关责任人责任。9.2.6、投标单位呈报工程项目投标模式汇报，列为集团企业绝密文件管理，其编写、传输、保管工作严格按集团企业保密要求实施。第十条 工程项目管理模式10.1、工程项目管理定位10.1.1、集团企业是以集团企业资质中标工程项目管理主体。10.1.2、以集团企业资质中标工程项目，受集团企业委托管理中标工程工程指挥部、分企业、集团子企业等单位，是工程项目标委托管理单位。以集团企业资质中标工程项目，投标单位无施工能力负担施工时，交由集团企业委托有施工能力单位施工。工程指挥部、分企业、子企业之间不得交叉委托。 10.1.3、项目经理部是集团企业组建一次性工程项目管理组织机构，负担工程项目施工实施管理任务和实现项目管理目标全部责任。10.2、工程项目标管理组织模式10.2.1、工程项目标管理组织模式全部实施一级管理即：项目经理部工程队。10.2.2、工程项目协议总价在5亿元（含）以上且工程队数量在10个（含）以上时，为处理项目经理部管理跨度过大问题，可采取分片、分段或分专业设置工区。10.2.2.1、工区，是项目经理部派出机构，代表项目经理部管理（分片或分段）施工安全、工程质量、施工进度和现场管理工作。工区不是工程项目上经济独立实体。10.2.2.2、工程队，是工程项目施工基础队伍，分建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队。10.2.2.3、建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队在工程项目上一律实施协议管理，实施经济承包，独立核实。10.3、实施工程项目分级管理10.3.1、工程项目标等级划分10.3.1.1、特级工程项目：协议总价在5亿元（含）以上工程项目。10.3.1.2、一级工程项目：协议总价3亿元（含）至5亿元（不含）之间工程项目。10.3.1.3、二级工程项目：协议总价1亿元（含）至3亿元（不含）之间工程项目。10.3.1.4、三级工程项目：协议总价1亿元以下工程项目。10.3.1.5、特殊工程结构、协议有特殊要求工程项目，其等级可高套一级，但必需经集团企业总经理办公会议研究决定。10.3.2、工程项目标管理划分10.3.2.1、特级、一级工程项目，由集团企业组建项目经理部，直接隶属集团企业管理。10.3.2.2、二级工程项目，依其工程类别、技术复杂程度，分别实施集团企业组建项目经理部，直接隶属集团企业管理；或由集团企业委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。通常情况下，工程项目有特大桥、长大隧道，且技术复杂二级工程项目，应直接隶属集团企业管理。10.3.2.3、三级工程项目，通常情况下由集团企业委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。10.3.3、工程项目标项目经理部职别档次划分10.3.3.1、特级工程项目标项目经理部，职别档次为正处。10.3.3.2、一级工程项目标项目经理部，职别档次为副处。10.3.3.3、二级工程项目标项目经理部，职别档次为正科。10.3.3.4、三级工程项目标项目经理部，职别档次为副科。10.3.3.5、项目经理上岗前原职务等级低于所管工程项目职别档次，按所管工程项目职别档次享受待遇；项目经理上岗前原职务等级高于所管工程项目职别档次，保持原职务等级不变。10.3.3.6、项目经理在项目任职期间，全方面实现项目预期目标，经考评符合晋升职务条件，按集团企业人事任免制度要求职务晋升程序办理，晋升到对应职务。10.3.3.7、取得注册执业资格证书项目经理和建造师，其本身没有职务等级，只是一个项目经理执业资格。10.4、实施工程项目分级管理，首先有利于集团企业实施工程项目层次管理，抓好关键工程项目；其次有利于处理工程指挥部、分企业、子企业资源不足问题；同时有利于调动项目经理主动性。第二节 工程项目管理计划纲领第十一条 工程项目管理计划纲领是工程项目管理工作中含有战略性、全局性和宏观性指导文件。第十二条 项目管理计划纲领由投标班子负责编制，并和招标文件要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签署协议提供依据。第十三条 编制工程项目管理计划纲领程序13.1、搜集工程项目标相关资料和信息。13.2、分析工程项目条件和环境。13.3、明确工程项目管理内容。13.4、明确工程项目管理目标。13.5、确定工程项目管理组织模式、组织机构设置和职能职责。13.6、编制工程项目管理目标计划和资源配置计划。13.7、汇总整理。13.8、报送投标总责任人审批。第十四条 编制工程项目计划纲领依据14.1、工程项目设计文件（图纸）14.2、和工程项目相关国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地地方政府法规。14.3、工程项目标招标文件、投标文件和协议文件。14.4、集团企业相关规章制度和要求。14.5、和工程项目相关市场信息和环境信息。第十五条 工程项目管理计划纲领基础内容15.1、工程项目概况。15.2、工程项目管理组织机构计划。15.3、工程项目管理目标计划。15.4、工程项目施工进度管理计划。15.5、工程项目质量管理计划。15.6、工程项目职业健康安全和环境管理计划。15.7、工程项目资源配置管理计划。15.8、工程项目责任成本管理计划。15.9、工程项目信息管理计划。15.10、工程项目风险管理计划。15.11、工程项目收尾管理计划。第三节 实施性施工组织设计第十六条 实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件，是对工程项目计划纲领和投标文件中施工组织设计具体化和深入深化，必需含有可操作性。项目对实施性施工组织设计管理，应严格实施集团企业管理标准：2.15 施工组织设计管理标准。第十七条 编制工程项目实施性施工组织设计程序17.1、搜集资料。搜集和工程项目相关资料，关键包含设计文件（图纸）、招标文件、投标文件、协议文件、法律法规和集团企业相关工程项目管理规章制度及要求。17.2、调查分析。组织市场和项目周围环境调查，并分析工程项目标条件和环境。17.3、熟悉资料。组织实施性施工组织设计编制人员学习、熟悉搜集资料（包含投标单位按清单移交招投标及市场调查资料）。17.4、编制计划。制订实施性施工组织设计编制计划，召集编写人员并进行编写分工，要求编写内容，明确完成时间，并指定组稿人。17.5、编制实施。编写人员根据编写分工内容进行编写，各编写人完成后，交由组稿人组稿，由项目总工程师审核，经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计编写。17.6、组织评审。项目经理部完成实施性施工组织设计编制后，报送集团企业工程管理部门。由工程管理部按要求组织或授权组织教授会审，并按程序完成评审。经集团企业评审后，送交工程项目监理单位审核。17.7、修改定稿。实施性施工组织设计经教授会审和监理审核后，项目经理部应依据审查意见进行修改。17.8、呈报同意。项目经理部根据集团企业和建设单位要求报批程序，将实施性施工组织设计呈报同意。第十八条 编制工程项目实施性施工组织设计依据18.1、工程项目管理计划纲领18.2、工程项目标设计文件（图纸），招标文件、投标文件、协议文件。18.3、工程项目条件和环境分析资料。18.4、和工程项目相关现行法律法规和集团企业规章制度及要求。第十八条 实施性施工组织设计基础内容19.1、编制依据。19.2、工程概况。19.3、施工总体布署（施工现场平面部署、临时工程、进场方案、施工准备等）。19.4、工程项目资源配置计划。19.5、工程项目总体施工方案。19.6、工程项目管理组织方案。19.7、工期及施工进度计划。19.8、工程质量目标。19.9、职业健康安全和环境管理目标。19.10、关键施工项目标施工方案（工程简况、施工工艺步骤、施工方法、施工关键注意事项）。19.11、工期及施工进度确保技术方法。19.12、工程质量确保技术方法。19.13、职业健康安全和环境确保技术方法。19.14、文明施工管理方法。19.15、工程造价控制方法 。19.16、特殊季节（冬季、雨季、农忙季节）施工安排及确保技术方法。19.17、工程项目廉政建设确保方法。第二十条 实施性施工组织设计编制内容因工程项目类别、规模差异有所不一样，其关键内容基础相同。项目经理部编制实施性施工组织设计，应根据建设单位招标文件要求施工组织设计编制格式、内容进行编制。第二十一条 实施性施工组织设计一经集团企业和建设单位同意后，项目经理部必需严格根据实施性施工组织设计组织施工。当工程项目标开工边界条件发生重大改变，影响按期开工，或工程项目施工过程中因外部客观原因影响目标实现时，项目经理部应立即向建设单位提出书面汇报，申请调整工期、增加造价。同时向集团企业提出书面汇报，申请调整项目管理目标。第四章 工程项目标管理组织第一节 通常要求第二十二条 项目经理部性质22.1、项目经理部是由项目经理在集团企业法定代表人授权和职能部门支持下，根据集团企业相关要求组建，进行项目管理一次性组织机构。22.2、项目经理部是集团企业设置工程项目管理机构，是集团企业内部实施项目管理、实施责任成本承包、实施独立核实工程项目施工管理组织。第二十三条 项目经理部职责23.3、项目经理部是集团企业对工程项目实施管理派出机构，代表集团企业推行工程项目施工承包协议、兑现投标承诺，全方面负责工程项目施工全过程管理，并根据集团企业授权，依法行使工程项目管理权。23.3、项目经理部对实现工程项目各项管理目标全方面负责。23.4、项目经理部是项目工程施工管理工作班子，是项目经理办事机构，在项目经理领导下，实施项目工程施工全过程、全方位管理。第二节 项目经理部组建第二十四条 项目经理部拟组建24.1、项目经理部拟组建，就是确定工程项目投标文件中项目组织机构及关键人员。 24.2、投标班子必需将工程项目拟组建项目组织机构及关键人员书面报集团企业劳感人事处门审核同意，拟任项目经理应经集团企业主管领导同意，以确保工程项目投标过程参与及中标后项目经理及关键人员既能满足招标要求，又能立即到位。第二十五条 项目经理部组建25.1、工程项目中标后，集团企业直管工程由工程管理部提出成立项目经理部请示，送交劳感人事处；托管工程由托管单位提出成立项目经理部请示，报送集团企业劳感人事处；成立项目经理部请示，经总经理办公会研究决定后，正式行文批复。25.2、成立项目经理部请示，必需明确项目经理部名称（全称）、工程概况、管理模式、项目领导班子（附人员简历和业绩）组成、组织机构、编制订员，建设单位特殊要求，和满足工程项目施工管理其它条件和要求等。25.3、项目经理部印章25.3.1、集团企业办公室依据成立项目经理部批复，刻制项目经理部行政公章和财务专用章。25.3.2、如因建设单位对其它业务专用章有特殊要求时，项目经理部必需提出刻制其它业务专用章专题汇报，由集团企业办公室统一刻制，严禁项目经理部私自刻制。25.3.3、工程项目终止后，项目经理部将行政公章、财务专用章和其它业务专用章上交集团企业办公室。第二十六条 项目经理部组织机构设置26.1、项目组织机构设置标准26.1.1、服从任务标准经过施工组织、科学管理、协调指挥，能实现工程项目管理目标和完成工程项目任务。依据任务需要，优化组织结构，以组织机构任务满负荷、职务责任满负荷、岗位工作满负荷，设置工程项目组织机构部门、职务和岗位，充足发挥项目管理组织系统最好整体功效。26.1.2、精干高效标准在服从任务前提下，坚持机构简化、人员精干、工作高效；做到不设多出部门、职务和岗位；在人员配置上，提倡一专多能和身兼数职，做到每一个工作人员全部含有独立完成本职员作能力。26.1.3、合理跨度标准工程项目标管理跨度，关系到工程项目组织纵向层次划分和横向部门设置。确定管理跨度根本问题是“人”和“人素质”，只有合格各级管理人员合理配置，才会实现合理管理跨度，使项目组织机构运转有条不紊，发挥最好整体功效。26.1.4、实事求是标准在确保完成工程项目任务前提下，要实事求是地结合工程实际、企业实际、资源实际，建立和完善岗位责任制、绩效考评制和奖励处罚制。经过项目管理制度，使每一个职员谋其事、行其权、尽其责、获其利，实现责、权、利统一，最大程度地调动项目职员工作自觉性、主动性和发明性。26.2、组织机构设置项目经理部通常设五部一室即：工程技术部（含试验室）、安全质量部、协议管理部、物资设备部、财务部、综合办公室。第二十七条 项目经理部定岗27.1、项目领导职位设置：项目经理、项目副经理（12名）、项目书记（或专职副书记）、项目总工程师。通常情况下由五名项目领导组成项目经理部领导班子。27.2、部门定岗定员27.2.1、工程技术部：设部长，配专业工程师、施工调度、资料员。项目经理部试验室、测量班隶属工程技术部管理。特级项目部设中心试验室时，试验室按部门对待，但业务仍由工程技术部负责管理。27.2.2、安全质量部：设部长，配安全监察工程师和质量监察工程师。27.2.3、协议管理部：设部长，配计划工程师、预算工程师、统计工程师。27.2.4、物资设备部：设部长，配物资工程师、机械工程师。27.2.5、财务部：设部长，配会计、出纳。27.2.6、综合办公室：设主任，配文秘（管理员）、司机、炊事员。第二十八条 项目经理部等级及编制订员28.1、根据本措施“工程项目标等级划分”界定项目经理部等级即：项目经理部等级和其所管理工程项目等级相对等。28.2、项目经理部编制订员28.2.1、特级项目经理部，编制订员35人。28.2.2、一级项目经理部，编制订员30人。28.2.3、二级项目经理部，编制订员25人。28.2.4、三级项目经理部，编制订员1020人（依据投资规模大小选择适宜编制订员）。28.3、项目经理部定编定员一览表（见附表1）。28.4、项目经理部人职员资28.4.1、严格实施十五局（）369号文印发中铁十五局集团企业（本级）岗位效益工资制实施措施。28.4.2、集团企业对项目经理部管理人职员资标准补充要求（见附表2）。第二十九条 项目经理部人员选聘29.1、项目经理部工作人员全部实施聘用制，签署聘用协议，聘期依据工程项目标工期确定。29.2、根据一项目一聘用标准，项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘用，到工程项目终止解聘。项目经理部工作人员在工程项目终止前离开聘用项目到另一项目工作，应先解聘再聘用，不实施跨项目续聘。29.3、项目终止，项目经理部解体解聘人员，全部进入集团企业、分企业 或子企业人力资源管理中心，标准上安排到新项目经理部任职，没有新岗位人员待命或进行培训。29.4、项目领导选聘29.4.1、集团企业直管工程、委托集团企业工程指挥部和分企业管理工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由集团企业根据相关人事任免程序选聘。29.4.2、委托集团子企业管理工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由托管单位根据子企业相关人事任免程序选聘，报集团企业同意并正式行文。29.4.3、建设单位有要求时，由集团企业正式行文报建设单位，进入项目经理档案，但不进入个人档案。29.5、项目经理部主管会计按集团企业相关要求实施委派制。29.6、项目经理部除项目领导、主管会计以外部门责任人和其它工作人员由项目经理提出提议名单，经项目领导班子讨论经过后报批。直管工程报集团企业劳感人事处审核，由集团企业总经理办公会同意；托管工程报托管单位同意，并报集团企业劳感人事处立案。第三节 项目经理部部门职能和岗位职责第三十条 根据本项目组织机构设置、集团企业“十五局企（）3号”相关全方面推进企业标准化建设、实施标准化管理通知相关要求，结合项目实际，设置项目组织机构，并界定本项目经理部各部门及各岗位职能职责。第三十一条 为实现部门职能和岗位职责具体化、规范化，对部门职能和岗位职责进行明确要求，同时对各部门之间、各岗位之间分工协作关系、协作配合内容要求清楚。第三十二条 项目领导岗位职责32.1、项目经理关键职责项目经理是集团企业法定代表人在工程项目上代理人，在集团企业授权范围内，行使工程项目标管理决议权和生产指挥权，对项目实施全过程、全方位管理，是项目管理第一责任人。32.1.1、落实实施党和国家方针、政策和法律法规，落实实施工程所在地行政法规，全方面落实集团企业和业主相关规章制度，接收组织和民主监督，根据要求定时向组织汇报工作，重大决议前主动征求组织意见，落实项目重大问题集体决议各项制度。32.1.2、全方面推行集团企业和业主签署工程项目施工承包协议，接收当地政府监督，服从建设单位管理，自觉接收监理，确保完成工程项目标各项经济技术目标。32.1.3、计划工程项目工期进度、工程质量、施工安全、工作环境、成本效益、队伍建设等管理目标，并进行目标展开分解，实施目标管理；主持编制实施性施工组织设计。32.1.4、建立合理有效项目管理组织机构，组织制订工程项目规章制度，明确划分岗位责任，确定奖罚标准。32.1.5、实施项目制度化、协议化管理，利用科学方法，对包含工程项目管理目标全局性问题和项目出现非规范事件，立即果断做出决议。32.1.6、代表集团企业实施向建设单位做出质量承诺；负责集团企业质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系在本工程项目上有效运行，组织开展各项质量管理、环境管理、职业健康安全管理活动。32.1.7、根据工程项目需要，合理、优化配置和使用管理人员、技术人员、机械设备、工程资金和施工队伍等生产要素。32.1.8、组织实施项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、施工队伍管理，主动采取有效方法，确保管理目标实现。32.1.9、开展思想政治工作，亲密联络群众，常常深入实际，广泛听取群众意见，体察下情，了解实情，发觉问题，关心职员，抓好“建家建线”，采取有效方法调动职员主动性，全心全意依靠项目职员管理项目工程。32.1.10、全方面负责工程项目行政工作，协调内外、上下关系，实施全过程控制，组织开展文明施工，为项目工程发明良好施工环境。32.2、项目书记（专职副书记）关键职责项目书记是项目经理部关键领导之一。项目经理兼任项目书记时，其专职副书记应视为项目经理部关键领导，帮助项目经理开展工作。32.2.1、认真落实实施党路线、方针、政策和上级指示、决议，确保监督党和国家方针政策和法律法规，和上级指示、决议在项目上落实落实。32.2.2、紧密围绕项目施工生产发明性地开展工作，确保各项任务完成。32.2.3、支持项目经理依法正确行使职权，协调项目经理和职代会、群众组织之间关系。32.2.4、参与项目重大事项决议，并提出意见和提议。32.2.5、领导项目党建工作，组织开展各项活动，建设思想作风过硬项目领导班子和含有坚强堡垒作用党支部，培养含有模范作用党员队伍。32.2.6、负责项目干部队伍培养、教育、监督和奖惩工作，并对项目干部使用提出意见和提议。32.2.7、负责项目思想政治工作和精神文明建设，培养一支有思想、有道德、有文化、有纪律项目职员队伍。32.2.8、领导项目工会、共青团组织，支持她们依据法律和各自章程独立自主地开展工作，重视发挥她们在项目各项工作中作用。32.3、项目副经理关键职责（分管施工生产、安全管理、现场管理）项目副经理是项目经理部领导组员之一，分管施工生产、安全管理、现场管理，对施工安全负直接管理责任，帮助项目经理工作。32.3.1、落实实施党和国家方针、政策和法律法规，落实实施工程所在地行政法规，全方面落实集团企业和业主相关规章制度，接收组织和民主监督。32.3.2、负责施工生产、施工现场管理，督促工程队落实施工计划，严格实施施工规范、操作规程，做好文明施工。32.3.3、负责施工安全管理，对工程项目标施工安全实施监督检验，督促工程队落实安全方法，组织开展安全检验评选活动，定时组织召开施工安全例会，实施安全标准工地建设。32.3.4、负责工程项目施工现场劳动力、工程材料、机械设备调度，做好工序协调。32.3.5、负责施工进度管理，提出施工进度确保方法，抓好施工计划落实，并督促检验工程队落实施工计划情况。32.3.6、负责地方关系协调，做好施工区周围群众工作。32.3.7、负责组织施工安全事故调查、分析和处理。32.3.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。32.4、项目副经理关键职责（分管项目机关、协议管理、工程保障）项目副经理是项目经理部领导组员之一，分管项目机关、协议管理、物资设备，对工程保障负直接管理责任，帮助项目经理工作。32.4.1、落实实施党和国家方针、政策和法律法规，落实实施工程所在地行政法规，全方面落实集团企业和建设单位相关规章制度，接收组织和民主监督。32.4.2、负责项目经理部机关行政管理，落实日常工作、学习、生活制度。32.4.3、负责项目工程协议管理，组织起草施工分包协议（样本），帮助项目经理选择施工队伍和洽谈施工分包协议，并督促、指导、检验协议管理部对项目工程协议文件（含相关资料）搜集、整理和归档工作。32.4.4、负责分管项目物资设备工作，为工程项目组织供给立即配套、质量优良、经济合理工程物资和施工机械设备。32.4.5、负责组织、指导编制项目工程施工计划，定时检验施工计划落实情况，并依据施工计划完成情况，适时进行施工计划调整。32.4.6、负责组织、指导编制工程项目工程预算，组织工程成本测算，指导协议管理部编制完整、切合实际工程成本测算文件。32.4.7、负责实施工程物资、机械设备现场管理，督促机械设备使用单位加强维护保养。32.4.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。32.5、项目总工程师关键职责项目总工程师是项目经理部领导之一，按职责对项目工程施工技术负总责，分管施工技术、工程质量和集团企业管理体系标准文件在项目运行管理，对工程质量负直接管理责任，帮助项目经理工作。32.5.1、落实实施党和国家方针、政策和法律法规，落实实施工程所在地行政法规，全方面落实集团企业和建设单位相关规章制度，接收组织和民主监督。32.5.2、负责项目工程施工技术和工程质量管理。组织编制项目实施性施工组织设计和专题施工方案，制订项目技术管理标准和质量计划，并组织实施，同时进行监督检验。签发相关施工技术文件。32.5.3、负责集团企业质量（GB/T19001-）、环境（GB/T24001-）、职业健康安全（GB/T28001-）管理体系标准文件在工程项目标运行工作。组织制订工程项目施工技术和工程质量规章制度，组织编制安全技术规程，并督促实施和检验落实情况。32.5.4、负责组织研究处理施工中碰到技术难题，组织开展科技攻关和技术革新，推广应用新材料、新技术、新工艺和新设备。32.5.5、负责组织实施工程项目施工技术指导，督促施工技术人员作好现场原始统计，常常深入施工现场督促检验确保工程质量、施工安全技术方法落实情况，发觉问题，立即纠正。32.5.6、负责组织工程项目标测量、试验、验收、计量工作，并实施技术指导。32.5.7、负责组织工程完工资料编制、审核、组卷、移交工作，组织工程完工自验，参与工程完工验收移交。32.5.8、负责组织工程质量事故调查、分析和处理。第三十三条 部门职能和岗位职责33.1、工程技术部33.1.1、工程技术部关键职能33.1.1.1、落实实施国家、地方政府、建设单位和集团企业技术政策、法律法规和规章制度，严格根据协议要求设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠施工技术确保。33.1.1.2、组织施工技术调查，审核工程项目设计文件，编制工程项目实施性施工组织设计及专题施工方案，监督检验工程队对实施性施工组织设计落实情况，发觉编差，立即纠正。33.1.1.3、参与建设单位组织设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，下达施工技术交底书，实施施工技术指导。33.1.1.4、根据项目工程变更设计程序要求，完善变更设计资料，办理变更设计。33.1.1.5、根据工程项目施工图设计，搜集技术标准、施工规范、验收标准、定型图和标准图等技术资料，提供给工程队，并督促指导工程队规范施工、实施标准，检验实施情况。33.1.1.6、根据设计文件和施工方案计算并汇总工程量，进行设计图工程物资需用量计算；依据施工需要制订施工机械设备配置计划，分别提供给协议管理部、物资设备部作为编制预算、制订计划和组织设备依据。33.1.1.7、根据试验、测量规范，组织实施工程试验、施工测量及量测工作。33.1.1.8、组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。33.1.1.9、组织施工过程中质量检验验收，实施内部三级质量检验签认，配合监理工程师做好质量检验验收签证；形成施工全过程技术资料，进行搜集、整理、归档。33.1.1.10、组织项目工程完工验交；编写施工技术总结，和关键难点工程专题技术总结；编制完工文件，整理归档，办理完工文件移交。33.1.2、工程技术部长关键职责在项目经理、总工程师直接领导下，全方面负责本部门行政、业务管理。33.1.2.1、率领部员认真实施国家、地方政府、建设单位和集团企业技术政策、法律法规和规章制度，严格根据协议要求设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠施工技术确保。33.1.2.2、负责组织施工技术调查和审核工程项目设计文件，组织编制工程项目实施性施工组织设计及专题施工方案，常常性监督检验工程队对实施性施工组织设计落实情况，发觉编差，立即纠正。33.1.2.3、参与建设单位组织工程项目设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，率领技术人员实施施工技术指导。33.1.2.4、负责组织工程项目标变更设计、搜集技术资料、汇总工程量、工程试验、施工测量等项工作，并进行业务指导。33.1.2.5、负责组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。33.1.2.6、负责组织施工过程中质量检验验收，督促指导质检工程师立即实施质量检验和报请监理工程师到场检验验收签证，实施内部三级质量检验签认。33.1.2.7、负责本部门和相关部门工作协调，做好部门之间配合工作。33.1.2.8、负责组织完工自验，参与工程项目完工验收移交，组织编写施工技术总结，组织完工文件编制。33.1.3、土建工程师关键职责33.1.3.1、熟悉国家、地方政府、建设单位和集团企业科技政策和建筑技术政策。落实国家建筑法规法令，熟练掌握工程建筑规范、规程及验收标准。33.1.3.2、认真学习和了解建筑施工新技术、新工艺、新材料、新设备，参与“四新”技术科研活动，并将科研结果在负责技术指导施工项目中推广应用。33.1.3.3、熟练掌握工程项目设计标准，深刻领会设计意图；参与设计图纸会审，提出完善设计意见和提议。33.1.3.4、依据工程进度，掌握设计图纸供给情况，参与设计技术交底；参与编制实施性施工组织设计，对分管工程项目进行技术交底，下达分管施工项目标施工技术交底书，并实施技术指导。33.1.3.5、严格掌握测量放样结果，做好分管施工项目上相关专业、前后工序间协调工作。33.1.3.6、常常深入施工现场，妥善处理施工中技术难题；实施工程质量中间检验、基础验槽及隐蔽工程检验，填制内部三级质量检验签认证和质量检验证。33.1.3.7、搜集整理施工技术资料，撰写专题技术总结，编制完工资料；参与安全质量检验和工程完工验交。33.1.3.8、指导本专业初级（实习）技术人员开展工作。33.1.3.9、初级（实习）技术人员在土建工程师指导下开展工作。33.1.4、质检工程师关键职责33.1.4.1、系统掌握国家、地方政府、建设单位和集团企业颁布质量管理工作法律法规、验收标准和规章制度；认真实施国家和集团企业颁发各项技术规范及重大技术方法；制订项目质量检验验收计划。33.1.4.2、常常深入施工现场，随时掌握本项目工程施工质量情况，督促工程队落实实施工程质量规范、规程、标准、命令、指示和规章制度。33.1.4.3、进行施工工序、隐蔽工程及已完工项目标质量检验验收签认；质量检验中发觉问题，立即纠正。实施内部三级质量检验签认，在完成内部三级质量检验后，通知监理工程师到场检验验收签证。33.1.4.4、搜集整理施工质量检验验收签证资料，建立工程质量工作台帐，搞好质量建档工作。33.1.4.5、参与质量检验评选活动；参与工程项目全方面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全方面质量管理和QC小组活动。33.1.4.6、参与质量事故调查分析，研究质量事故发生原因，依据调查、分析情况写出质量事故汇报。33.1.5、测量工程师关键职责33.1.5.1、熟悉国家、地方政府测绘政策、法规、标准、条例、测量技术规则和建设单位、集团企业相关工程测量要求，了解设计内容，熟悉设计图纸。33.1.5.2、认真学习测绘专业新技术、新仪器、新方法，系统掌握测绘专业基础理论；组织测量人员学习测量技术、交流测量经验，不停提升测量队伍业务技术水平。33.1.5.3、负责组织工程项目测量资料接收复核和控制桩橛现场交接工作，并组织测量人员进行复测。33.1.5.4、负责组织工程项目控制测量，并依据工程进展，实施全过程、全方位施工测量，指导测工工作，并督促指导测量人员严格根据测量技术规则施测。33.1.5.5、负责