企业培训综合体系设计全案.docx

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企业培训体系设计全案企业培训体系设计全案张俊娟韩伟静编著沃维咨询策划部项目三组 2012 目录第1章培训体系组成和建设 ……………………………………………………………...12 1、培训体系建设意义 12 2、培训体系组成和难点 12 3、培训体系建设标准和收益 13 4、培训体系建设前提 13 4.1建立岗位体系 13 4.2建立胜任素质模型 15 4.2.1胜任素质模型建立步骤 15 4.2.2通用岗位胜任素质模型 15 4.3进行岗位——能力分析 18 4.4进行能力——课程匹配 19 5、培训体系建设步骤 19 5.1培训需求分析步骤 19 5.2培训课程建设步骤 19 5.3内训讲师养成步骤 20 5.4培训计划制订步骤 20 5.5培训计划实施步骤 21 5.6培训评定和改善步骤 21 6、培训体系建设五大关键 21 第4章培训需求调查分析体系 22 1、培训需求细分 22 1.1普遍培训需求 22 1.2部分培训需求 22 1.3短期培训需求 22 1.4长久培训需求 23 2、培训需求分析 23 2.1个人层次 23 2.2职务层次 24 2.3组织层次 24 3、需求调查方法 25 3.1面谈法 25 3.2问卷法 25 3.3观察法 26 3.4小组讨论法 27 4、培训需求确定 28 4.1面谈确定 28 4.2专题会议确定 28 4.3正式文件确定 29 5培训需求调查文件 29 5.1培训需求调查表 29 5.2培训需求调研汇报 29 第五章—培训课程设计和开发体系设计 30 1.培训内容层次 30 2.培训内容分类 30 2.1根据内容本身分类 30 2.2根据岗位类别分类 31 2.3根据管理层级分类 31 2.4根据管理能力分类 32 2.5根据人员类别分类 33 2.6根据问题类别分类 33 4. 课程讲授方法 33 4.培训课程设计步骤 34 4.1课程需求确定 34 4.2课程目标设定 35 4.2.1课程目标表示 35 4.2.2课程目标描述 35 4.3课程纲领设计 35 4.3.1选择课程内容 35 4.3.2形成课程纲领 36 4.4课程单元设计 36 4.5课程试讲研讨 37 4.6课程提升改善 37 4.7正式制作课件 37 4.8编写学员手册 38 4.9编写讲师手册 38 5.世界著名课程设计模板 39 6.组织常见课程设计模型 40 6.1 ISD模型 40 6.2 HPT模型 40 6.3 CBET模型 41 6.4 ADDIE模型 42 7.培训课程开发方法工具 43 7.1课程内容展现导演工具 43 7.1.1 情节化和小说化内容展现方法 43 7.1.2 导入内容展现工具 44 7.2 课程脚本设计开发工具 44 7.2.1课程脚本组成内容 44 7.2.2 课程脚本设计模板 45 7.3课程视频内容开发工具 46 7.4课程小说内容开发方法 46 7.4.1开发小说步骤 46 7.4.2 开发小说具体要求 47 7.5课程互动步骤设计方法 47 7.5.1 面讲课程基础互动模式 47 7.5.2 课程互动步骤设计 48 8.培训课程体系建设 48 8.1培训课程体系计划 48 8.1.1计划培训课程体系三个维度 48 8.1.2 培训课程体系计划步骤 49 8.2 管理类课程体系建设 49 8.3 业务类课程体系建设 50 8.4态度类课程体系建设 50 8.5夹心式培训课程体系设计 51 第6章内部讲师筛选和资格认证体系 52 1、内部讲师筛选规则 52 1.1选拔范围抗 52 1.2选拔标准 52 1.3选拔步骤 53 1.4选拔制度 53 2、内部讲师资格确定 54 2.1资格审查 54 2.2进行试讲 55 2.3资格确定 56 3、内部讲师管理 56 3.1内部讲师工作职责 56 3.2内部讲师管理措施 57 3.3内部讲师评价考评 58 4、内部讲师培训 59 4.1课程开发 59 4.2讲课技巧 60 4.3讲课方法 63 4.4培训管理 65 第10章-培训效果评定和跟踪教导体系 66 1、培训评定 66 1.1培训前评定 66 1.1.1培训前评定内容 66 1.1.2培训前评定方法 66 1.2培训中评定 67 1.2.1培训中评定内容 67 1.3培训后评定 67 1.3.1培训后评定内容 68 1.3.2培训后评定目标 68 1.3.3培训后评定方法 69 2、培训反馈 71 2.1反馈渠道设计 71 2.1.1培训反馈渠道 71 2.1.2培训反馈渠道设计标准 72 2.2反馈信息获取 72 2.2.1培训反馈信息获取内容 72 2.2.2反馈信息获取方法 73 2.3反馈信息分析 74 2.3.1反馈信息分析功效 74 2.3.2反馈信息分析方法 74 2.3.3反馈信息分析内容 74 3、四层面评定模式 75 3.1反应评定 75 3.1.1反应评定目标、对象和方法 75 3.1.2反应评定实施准则 76 3.2学习评定 76 3.2.1纵向对比 76 3.2.2横向对比 77 3.3行为评定 78 3.3.1行为评定目标、对象和方法 78 3.3.2行为评定有效实施条件 79 3.3.3行为评定工具 79 3.4效果评定 80 4、投资回报评定法 81 4.1投资回报模型设计 81 4.2投资回报评定步骤 82 4.2.1制订培训目标 83 4.2.2编制评定量划 83 4.2.3搜集培训数据 83 4.2.4评定培训效果 84 4.2.5将数据转换为货币价值 84 4.2.6确定培训成本 85 4.2.7计算投资回报率 85 4.2.8确定无形收益 85 4.2.9分析培训影响 86 4.2.10编写评定汇报 86 5、工作改善评定法 87 5.1工作改善信息获取 87 5.2工作改善步骤 87 5.3工作改善量化评定 87 5.3.1工作改善量化评定指标 87 6、培训跟进和教导 88 6.1培训跟进 88 6.1.1培训跟进工作内容 88 6.1.2培训跟进管理方法 89 6.1.3培训跟进类型 89 6.2培训教导 90 6.2.1培训教导目标 90 6.2.2培训教导具体方法 90 6.3培训转化 91 6.3.1培训转化理论 91 6.3.2培训转化影响原因 91 6.3.3组织提升培训转化效果方法 92 第13章-晋级培训体系建设 93 1、晋级培训三级体系 93 1.1专员——主管级 93 1.1.1专员——主管级培训结构改变 93 1.1.2专员——主管级培训方法 94 1.1.3专员——主管级培训内容 94 1.1.4各类主管晋级培训内容 95 1.2主管——经理级 96 1.2.1主管——经理级培训目标 96 1.2.2主管——经理级培训结构改变 97 1.2.3主管——经理级培训方法 98 1.2.4主管——经理级培训内容 98 1.2.5各类经理级人员晋级培训内容 99 1.3经理——总监级 100 1.3.1总监等级管理人员角色认知 100 1.3.2经理——总监级培训方法 101 1.3.3经理——总监级培训内容 101 1.3.4各类总监级人员专业技能培训 102 2、晋级培训差距测试 102 2.1专员——主管级差距测评 102 2.2主管——经理级差距测评 103 2.3经理——总监级差距测评 103 3、晋级培训课程体系 104 3.1课程设计考虑因数 104 3.2各级课程关键内容 104 3.2.1专员——主管级培训课程关键内容 104 3.2.2主管——经理级培训课程关键内容 105 3.2.3经理——总监级培训课程关键内容 106 4、晋级培训运行体系 107 4.1晋级培训管理制度 107 4.1.1晋级培训管理制度规范内容 107 4.2晋级培训运行方法 107 4.3晋级培训评价方法 108 第1章培训体系组成和建设 1、培训体系建设意义 2、培训体系组成和难点 3、培训体系建设标准和收益 4、培训体系建设前提 4.1建立岗位体系岗位体系是组织实施管理关键前提，健全岗位体系能够帮助职员明确角色定位，明晰发展目标，实现职业发展，具体而言，构建岗位体系就是要明确以下六个原因：表1 岗位体系六种组成原因说明要素名称要素说明岗位序列依据职员所从事工作内容不一样，对职责相近，知识要求类似岗位进行归类组合。组织常见岗位系列包含管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等岗位等级岗位等级是岗位之间相对价值表现，岗位等级确实定和岗位任职职员资历和能力无关，大规模组织划分为20多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员全部岗位岗位职责基于岗位职务和责任统一，由权利和责任两份部分组成岗位评定对岗位表现出来价值进行评价标准、指标、方法等岗位任职资格对胜任岗位所需要资历、经验、知识等要求细化描述岗位职业发展对该岗位未来职业发展方向和职业发展通道进行描述表2 组织常见岗位体系组成岗位序列岗位等级岗位名称管理类 23~25 总经理 20~22 人力资源等级、行政总监 20~13 财务总监、生产总监、营销总监、技术总监营销类 17~21 销售经理、客服经理 13~19 销售主管、呼叫中心主管 7~14 销售专员、市场调研专员技术类 17~21 技术经理、研发经理 13~19 技术主管、研发主管 7~14 技术专员、研发专员财务类 17~21 财务经理 13~19 会计主管、财务主管 7~14 会计、出纳职能类 17~21 人力资源经理、行政经理、办公室主任 13~19 招聘主管、薪酬主管、行政主管 7~14 招聘专员、绩效专员、秘书操作类 6~15 高级工 3~7 中级工 1~3 初级工 4.2建立胜任素质模型胜任素材又称能力素质，在组织管理中驱动职员取得卓越绩效一系列综合素质，是职员经过不一样方法表现出来知识、技能/能力、职业素养、自我认识、特质等素质集合。 4.2.1胜任素质模型建立步骤 4.2.2通用岗位胜任素质模型这里以书本中总经理胜任素质模型为例，其它岗位不再全部列出，具体可参考按职业素养、知识、能力三方面分类素质模型总表：职业素养知识技能/能力成就导向综合专业知识决议能力成就欲经济管理知识沟通协调能力成功导向财务金融知识战略管理能力洞察力外语知识系统思索能力全局观念法律知识团体领导能力风险防范意识企业知识计划调度能力敬业精神生产管理知识质量控制能力责任心产品质量知识应变能力成本意识公共关系知识预期应变能力诚信正直人力资源知识关注细节能力服务意识行政管理知识行政事务处理能力亲和力商品知识专业技能国际视野采购知识人际交往能力主动性供给商管理知识激励能力用户意识营销知识下属激励能力老实守信用户信息培养她人能力严谨求实客服知识协议实施能力廉洁自律管理知识问题处理能力忠诚度用户知识督导能力创新意识档案管理知识影响力坚韧性专业技术知识商务谈判能力敏感办公自动化知识市场拓展能力自信心　市场信息分析能力团体意识　关系建立能力进取心　归纳思维能力纪律性　产品设计能力　　专业学习能力　　技术需求转化能力　　问题发觉能力　　教练能力　　项目质量管理能力　　产品质量管理能力　　资产管理能力　　财务分析能力　　财务管理能力　　会计核实能力　　自控能力　　了解判定力　　信息搜集处理能力　　团体合作　　思维能力　　分析能力　　案例管理能力　　案例操作能力　　生产组织协调能力　　方案管理能力　　方案写作能力　　逻辑分析　　计划实施能力　　营销策划实施能力　　亲和力 4.3进行岗位——能力分析针对职员进行能力测评，以发觉应有能力和在岗人员实际能力之间差距。组织能够依据自己情况，经过设置开放性问题、封闭性问题和经过其它形式对岗位任职能力进行测定。以下是是部分常见测评工具：测评范围测评工具智力测评韦克斯勒成人智力量表（WAIS-R）人格测评卡特尔16种性格原因测评量表（16PF）艾森克人格测试问卷（EPQ）职业爱好测评霍兰德职业爱好和价值观察评量表通常能力测评通常能力倾向成套测试（General Aptirude Tests Battery）面试法无领导小组讨论特殊能力测评明尼苏达文书能力测试公文匡测试吉尔福特发明力测试威廉斯发明力倾向测评量表 4.4进行能力——课程匹配 5、培训体系建设步骤 5.1培训需求分析步骤培训需求分析是建设培训体系第一步，开展培训需求分析就是一个搜集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论过程。有效需求分析是基于对差距判定，这种差距可能是现在存在，也可能是组织发展过程中会出现，需要一个前瞻性。 5.2培训课程建设步骤培训课程建设过程是一个为了达成培训而选择和管理培训内容过程。 5.3内训讲师养成步骤组织培养内训师目标在于满足本组织个性化培训需求，追求最优培训效果，内部讲师是组织进行培训体系建设教学资源。 5.4培训计划制订步骤培训计划制订五大依据 5.5培训计划实施步骤实施培训计划需要配置硬件、软件等资源，具体包含人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划实施有效性还依靠于良好统筹、沟通和协调能力。 5.6培训评定和改善步骤 6、培训体系建设五大关键岗位能力课程对照体系培训课程设计开发体系内部培训师养成体系培训效果评价转化体系培训支持和制度保障体系第4章培训需求调查分析体系 1、培训需求细分 1.1普遍培训需求增强组织认同内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基础规章制度提升职员素质内容职员工作态度、职员工作方法、职员工作效率、职员人际关系、职员职业生涯管理提升职员技能内容基础计算机操作技能、外语基础技能 1.2部分培训需求工作经验新入职职员、新任管理人员等培训工作部门人力资源部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、采购部门、营销部门等培训需求工作形式项目、跨部门、部门内团体等培训需求 1.3短期培训需求指十二个月以内培训需求，包含年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等。内容包含突发情况处理、引进技术普及、政策行规学习等，侧重于具体问题处理和具体事项处理，适适用于因为不满意到满意、不合格到合格、不胜任到胜任这一范围培训。 1.4长久培训需求通常指十二个月以上培训需求，基于组织未来发展要求，包含理念变革、战略转换、人才培养等方面内容。 2、培训需求分析 2.1个人层次结合职员本身在组织中发展定位，和其现在所含有知识和能力进行对比，以把握其培训需求。个人层次培训需求分析以下图所表示：具体步骤以下： 2.2职务层次职务层次是对职员责任职务任职要求和业绩指标进行评价，由此导出对现任职员应掌握知识和技能要求，并同职员实际知识和能力进行比较，进而产生培训需求。 2.3组织层次经过对组织目标、资源、环境等原因分析，正确找出组织存在问题，并确定借助培训处理这些问题可行性和有效性。 3、需求调查方法 3.1面谈法表：不一样层次职员实施面谈法关键点培训人员类别面谈法实施关键点新职员组织文化、规章制度、职业化心态等专员级职员岗位技能、专业技能等主管级职员职业化、管理技能等经理级管理技能、领导力提升等 3.2问卷法问卷法是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式包含开放式、探究式和封闭式三种。类型特征作用开放式使用“什么”、“怎样”、“为何”和”请”等词语，而不用“是”、或“否”往返复发掘对方想法和见解探究式愈加具体化，使用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等词语缩小所能搜集信息范围封闭式用选择题形式往返复，如用“是”或“否” 限制所能搜集信息范围 3.3观察法观察法是经过较长时间反复观察或经过多个角度、多个侧面或选择有经典意义具体时间进行细致观察，进而得出结论方法使用观察法时改善方法： u 尽可能使用隐蔽方法进行观察，并进行数次、反复观察，以提升观察结果正确性。 u 采取摄像或录像技术统计职员表现，然后再观察录像，从而发觉问题 3.4小组讨论法小组讨论法同面谈法有相同地方，适适用于对工作分析、群体问题分析、目标确定，歌者对任务、专题分析。 4、培训需求确定 4.1面谈确定培训部门将经过多种方法所取得培训信息时行汇总、整合、分类后，形成组织或职员初步培训需求。为明确初步培训需求是否切合组织或职员实际培训需求，需要进行培训需求确实定。面谈确定是对某一个性化培训需求和培训对象进行面对面交流，听取培训对象对培训需求意见和态度，在此基础上对培训需求进行确定。 4.2专题会议确定某一普遍培训需求确实定需求经过专题会议进行讨论，了解和会人员意见和见解，进而完善培训需求，确保培训普遍性和真实性。 4.3正式文件确定当培训需求达成共识后，为了便于实施及明确责任，会进行一份正式文件确实定。 5培训需求调查文件 5.1培训需求调查表 “培训需求调查表”是组织掌握培训需求常见表单，如“在岗职员问卷调查表”、“总部年度培训需求调查表”等. 5.2培训需求调研汇报在确定职员培训需求后，需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并、分析，在分析基础上编制“培训需求调研汇报”，“培训需求调研汇报”是制订职员培训计划基础。通常包含以下内容： 1、培训需求调研背景和概况 2、培训需求调研实施说明 3、开展培训需求调研目标和性质 4、实施培训需求调研方法和步骤 5、分析培训需求调研所取得信息 6、进行培训需求调研信息和培训目标比较 7、对调查结果简明评析和对培训目标调整意见 8、附录（搜集和分析信息时所用相关图表、原始资料等）第五章—培训课程设计和开发体系设计 1.培训内容层次 2.培训内容分类 2.1根据内容本身分类 2.2根据岗位类别分类根据岗位类别不一样能够将内容划分为：行政管理类岗位、财务管理类岗位、人力资源类岗位、生产管理类岗位、市场营销类岗位、采购管理类岗位、技术研发类岗位、用户服务类岗位。 2.3根据管理层级分类组织管理层级最为常见划分为：高层管理者、中层管理者、基层管理者三个层级。示例：不一样层级领导能力培训内容分析层级划分所需知识和能力培训内容高层管理者 1. 战略分析能力 2. 决议能力 3. 外部协调能力 4. 谈判能力 5. 危机处理能力 1. 宏观经济形势分析 2. 行业发展情况 3. 战略计划 4. 高级谈判技巧中层管理者 1. 战略实施能力 2. 计划预算能力 3. 谈判能力 4. 团体建设能力 5. 人员管理能力 1. 战略管理体系 2. 计划预算管理 3. 中级谈判技巧 4. 建立高绩效团体基层管理者 1. 进度掌控能力 2. 内部沟通能力 3. 人员管理能力 1. 有效问题处理 2. 内部有效沟通 3. 任务分配和人员管理 2.4根据管理能力分类管理能力常见培训内容举例管理能力常见培训内容举例沟通管理能力 1. 表示、倾听、反馈、谈判、演讲 2. 沟通技巧、沟通方法、沟通工具 3. 团体沟通、项目沟通、跨部门沟通、跨文化沟通、用户沟通、上级沟通、平级沟通、下级沟通团体管理能力 1. 团体目标确定、团体角色认知、团体组员训练、团体领导修炼 2. 项目团体打造、销售团体打造、虚拟团体打造、职能团体打造、跨职能团体打造时间管理能力 1. 审查时间、分配时间、锁定时间、管理时间、客服时间障碍、培养管理时间习惯 2. 时间管理N种技巧、时间管理N种方法、时间管理N种工具、影响时间效率N个原因、提升时间效率N个诀窍、跨越时间陷阱N种方法问题处理能力 1. 树立问题意识和思索力，识别问题、分析问题、处理问题 2. 问题处理技巧、问题处理工具、8D问题处理法、5S问题分析和对策、麦肯锡7步处理法实施能力 1. 实施不力原因、制订计划、分配任务、采取行动、提升效率、高效授权、有效沟通、时间管理、用对方法、处理问题、细节管理、制度保障、步骤设计 2. 高层实施力提升、总裁实施力提升、中层实施力提升、基层实施力提升、个人实施力提升、组织实施力提升、团体实施力提升会议管理能力 1. 准备会议、出席会议、住持会议、组织和控制会议、总结会议 2. 高效会议工具（六顶思索帽）、确保会议高效N个技巧 3. 营销会议管理、广告媒体会议管理、班组长班前班后会管理、部门会议、董事会议、洽谈会议、谈判会议 2.5根据人员类别分类组织能够依据某一类人员数量和该类人员在组织中关键程度设计针对该类人员培训内容。 2.6根据问题类别分类设计组织培训内容大多数情况下是为了处理组织面临各类问题，组织期望经过开展培训处理现存或可能发生问题，并在现有基础上不停改善。下图为针对不一样问题类别而进行培训内容设计。 4. 课程讲授方法 4.培训课程设计步骤 4.1课程需求确定三种确定课程需求方法：引导归纳法归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级意见和提议经过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判定学员受训内容关键学员素质分析法借鉴外部机构经验和组织本身经验，对学员行为进行观察和分析，最终得出学员受训关键经验分析法 4.2课程目标设定 4.2.1课程目标表示可利用ABCD法：Audience(培训对象)、Behavior(行为)、Condition(环境)、Degree(标准)，即“在什么样环境下，做什么样行为，能够达成什么样水平”。 4.2.2课程目标描述描述特点：具体化、数量化、可衡量、适度正确。不一样课程内容课程目标描述课程内容类别课程目标描述理论和知识类记忆、了解、简单应用、综合应用、创新应用技能类了解、模拟、简单应用、熟练应用观念态度类转变、接收、行为转化、内化为价值观备注课程目标描述程度依次加深 4.3课程纲领设计 4.3.1选择课程内容选择部分学员应该了解和少许锦上添花内容。切记，不可将全部内容全部选进来。确定培训课程中缺乏部分，即必需了解内容。依据课程目标要求，把全部学员需要学习只是、技能和态度等内容列出来。课程具体内容选择标准课程内容选择标准心态和观念可能存在哪些误区，需要什么样引导知识缺项讲授哪些理论和原理，采取什么方法讲授技能缺项需要掌握哪些经典情形，有哪些实施步骤和实施关键点，要避免犯哪些错误其它选择关键性强、学习难度大、发生频率高而且目标学员胜任程度不高内容作为培训关键 4.3.2形成课程纲领课程纲领编写步骤：依据课程母和目标写下培训课程名称；为课程提要搭一个大致框架；统计每项具体培训内容；选择各项培训内容讲课方法；修订、重新措辞或调整安排内容。 4.4课程单元设计课程单元设计优劣直接影响了培训效果好坏和学员对课程培训登记。在培训开展过程中，相对独立课程单元不应在时间上被分隔开。课程单元设计具体内容包含：单元目标、单元学习时间、单元学习内容诊疗、单元学习内容、单元学习次序、单元测试或评价。组织在进行课程单元设计时，能够依据不一样学习对象和学习需求设定关键单元、必修单元和选修单元，搭配不一样学习单元形成适合学习对象、满足个性化学习需求课程。 4.5课程试讲研讨目标：对所设计课程内容进行实操性演练，以判定课程设计是否达成了估计培训目标，实现有效培训效果。实施事项事项说明采取形式小规模内部试讲，根据正式讲课要求开展试讲和研讨参与人员内部培训师、被培训人员代表、外请课程教授、培训管理人员等关注内容讲课风格是否合适、讲课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等研讨实施课程试讲完成后，由参与试讲人员依据对试讲感受提出改善意见，由试讲人员汇总意见后实施课程改善，在听取课程意见时，要有选择性地倾听培训对象意见，并充足考虑组织对培训要求说明若讲课对象包含不一样层级、不一样部门人员，则能够针对不一样学员安排数次试讲 4.6课程提升改善提升和改善集中在以下八个方面：课程内容部分替换课程次序优化调整讲课技巧转换提升课程标题斟酌完善讲课风格提升优化课程模板调换调整讲课方法改变调整课程时间合理分配 4.7正式制作课件课件内容框架具体组成要素课件标题正文内容培训课时和对象课堂测试学习目标内容总结课件目录结束语 4.8编写学员手册学员手册内容和形式能够依据课程需要有多样化选择，如能够选择教材、培训资料一些部分或讲义一些资料等。在培训开展过程中，也会发放对学员手册进行补充资料，包含参考资料、讲义、案例分析资料、角色饰演资料和游戏说明资料等。学员手册编写要求及其说明编写要求要求说明正确性只有确保全部内容正确无误才能保持课程在学员心中可信度针对性学员手册编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标要求基础上增加内容趣味性难易适中不一样学员在文化程度和了解能力上存在差异，这就要求编写学员手册时应充足考虑学员文化水平和了解能力，避免给学员学习增加压力留存合适空白编制学员手册时，应合适留出空白，供学员在学习过程中进行统计排版适宜性在编写学员手册时，应该设计适宜字体和字号，以供学员在培训过程中和培训结束后使用 4.9编写讲师手册编写步骤：搜集资料，编写内容确定课程章节标题和课时分配充足把握培训需求 ●内容包含开场、气氛调整、所要教授关键理论和技能，培训方法、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能碰到困难及对策等。 ●仔细考虑课程目标、学员特点、学员了解水平等问题。 ●可经过和学员及学员所在部门领导进行交谈找到答案。 ●确定关键章节标题时，可参考市场上类似课程纲领，取长补短、查漏补缺。 ●时间安排确实定是案例、游戏、讨论内容设计前提，也是掌控其时间肯定要求。内容包含开场、气氛调整、所要教授关键理论和技能，培训方法、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能碰到困难及对策等。 5.世界著名课程设计模板注：因为本部分内容我们日常工作中比较少用到，所以只和大家分享我认为比很好模型。 l 朗催课程设计模型朗催（Rowntree）提出课程设计模式，主张课程发展要经过确定目标、学习设计、评定、改善四个阶段，各阶段又分为若干细节步骤。 6.组织常见课程设计模型 6.1 ISD模型 ISD（Instructional System Design）模型，即教学系统化设计。ISD模型包含分析、设计、开发、实施、评定5步。以下是ISD模型示意图 6.2 HPT模型 HPT(Human Performance Technology)，即绩效技术模型，经过确定绩效差距，采取有效益和效率干预方法，取得所期望人员绩效。该模型强调对低成本，高效益和高效率地处理问题方法选择。基于现实状况分析，包含组织分析、岗位分析、环境分析等内容，经过对比实际工作绩效和期望工作绩效得出绩效差距 1.进行绩效分析产生绩效差距原因分析，原因包含缺乏环境支撑、缺乏行为等 2.原因分析关键是指提供绩效支持，包含职位分析、职员发展、组织交流、人力资源开发、财政系统等方面内容 3.进行设计和开发包含管理改革、过程咨询、职员发展、通信、网络、联盟等建设内容 4.实施包含形成性评价、总结性评价和确证性评价等方面内容 5.评定 6.3 CBET模型 CEBT模型（Competency Based Education and Training Model），即能力本为教育培训模式，基于职业岗位而开发，明确模式教学基础、教学目标和评价标准。以下是CBET模型基于岗位课程开发和实施步骤：其中DACUM方法是基于从事某项工作所必需含有多种能力系统分析，通常由1-12项综合能力组成，而每一项综合能力由若干专题能力表示，每一专题能力又由知识、态度、经验和反馈组成。通常见二维图表表示，“列”代表综合能力，“行”代表专题能力。于是，学生只要能完成相关工作任务，叠加起来就取得了职业能力。 DACUM二维图表 A A1 A2 A3 …… B B1 B2 B3 …… C C1 C2 C3 …… …… CEBT模型表现能力观是任务能力观，它以某一岗位所需能力作为开发课程标准，将任务或任务叠加作为能力，但这种能力观应用有其不足，其不存在离开人才特征统一教学标准。 CBET模型应用于组织培训中，需考虑三个原因：能够针对某一岗位群应用、能够针对某一岗位应用、适适用于和具体技术相关培训。 6.4 ADDIE模型 ADDIE模型包含三个方面内容，即学习目标制订、学习策略应用、学习考评实施。ADDIE模型步骤和内容以下图所表示：内容包含目标和任务分析、学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等。 1. 分析（Analysis）内容包含课程纲领确定、课程体系计划、培训目标撰写、评定策略方法设计等，进行培训知识和技能分类、处理，符合学习者特点 2.设计（Design）内容包含课程表现形式、教学活动设计、接口设计、页面设计、测试方法设计等 3.开发（Development）具体开展教学培训活动，并对教学和培训过程进行统计 4.实施（Implementation） 5.评定 (Evaluation) 确定教学或培训活动是否有效，内容包含课程内容评定、接口评定、学习效果评定等 7.培训课程开发方法工具 7.1课程内容展现导演工具课程内容展现需要考虑受训人员需求、个性、偏好、爱好、心理等特点，在确定了课程所需要传授只是、能力和态度后，就需要设计课程内容展现方法。 7.1.1 情节化和小说化内容展现方法进行课程内容情节化和小说化设计时调动受训人员爱好有效做法，应用情景和情境设计是表现情节化和小说化基础。情景和情境比较以下表：特征描述培训应用特点举例展示情景相对单一情形，侧重静态展示，没有主体人物较短时间跨度，较小活动空间，难度低，较少包含要素，学习主体被动感受，以激发学习爱好自然风景、布景、环境展示，适适用于某一节课或某个具体讲课问题展示情境多个单一情形整合，侧重动态过程，含有主体人物较长时间跨度，较大活动空间，难度高，包含要素较多，学习主体主动体验，强调学习动机激发愤怒、失望等相互关联而存在复合场景，适适用于整体课程设计、单元课程设计 7.1.2 导入内容展现工具九种内容导入方法序号导入方法导入说明 1 面临危机 “外部和内部改变要求我们必需做出改变” 2 恰逢机会 “这么一个新观念能够突破性地提升工作效率，我们没有理由不去学习” 3 需要改变 “事实证实，我们已经落后很多，假如不跟上，我们将会自取灭亡” 4 实现梦想 “谁不愿意为了梦想而奋斗，为了实现梦想，不管付出多少全部是值得” 5 迷惑彷徨 “站在十字路口，不清楚往哪个方向迈步，这种情境谁全部会碰到，关键在于我们需要借助什么做出正确选择” 6 失望消极 “真正失望是想有选择却没有选择，从这个角度看，做一个错误选择其实也是幸福，因为最少还有选择，所以，只要有选择，就是有期望” 7 兴奋自豪 “我们已经取得了骄人业绩，回头望向落后者身影，我们除了感到骄傲，更应该往前走得更远” 8 被迫抵触 “被动接收和实施会让人不愉快，但假如你不得不这么做，那就要尝试改变心情，何不趁此磨练自己呢” 9 存在差距 “假如我们现在不强调明确是非观，差距肯定存在，存在差距并不可怕，可怕是自甘于差距存在，却不思图变” 7.2 课程脚本设计开发工具 7.2.1课程脚本组成内容课程脚本类似于影视剧本，包含以下5项内容内容说明选择课程内容课程要叙述什么样内容，课程结构布局，课程章节次序等设定人物形象在概述中注明脚本出场人物，通常包含人物姓名、性别、身份、个性特征等，描述人物时，语言要简练进行场景描述描述场景特点和场景具体展现方法，如需特殊道具，也应该尤其指出撰写讲解词包含在画面上出现文字和配音内容，配音内容即以音频形式出现内容，如旁白、对白等设计印象和配乐包含北京音乐、导入音乐、切换音乐、按钮声音等说明：撰写脚本时需要注意以下三方面内容：明确必需在画面上出现文字；明确需要在画面上着重突出文字，如演示效果、动画效果等；明确既需要在画面上出现，也需要在画面上关键突出内容。 7.2.2 课程脚本设计模板标题时长关键人物其它人物脚本描述镜头场景镜头内容时长讲解词（旁白/对白） 1

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