营销战略.DOC

营销战略相关概念：定位： 定位这个词是里斯和屈劳特于1972年在广告时代发表的一系列名为“定位时代”的文章中提出来的。他们认为，“定位始于一件产品。一种商品，一次服务，一家公司，一个机构，或者甚至一个人。然而，定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在有可能成为顾客的人的心目中做些什么。这也就是说，你得给产品在有可能成为顾客的人的心目中确定一个适当的位置。”在里斯和屈劳特看来，定位主要是沟通问题，它专注于使产品在顾客心中留下某种印象，而和产品本身几乎没有什么关系。并且在名称、价格或包装上的改变都不过是修饰上的变化，其目的是确保产品在顾客心目中的地位。因此，有人称这种定位为“沟通定位”。现在，人们对定位的理解已不再局限在“沟通定位”上。事实上，市场营销组合的其他因素，包括产品、价格、分销渠道、沟通以外的其他促销因素，以及营销的过程都会影响特定的产品或服务在顾客心目中的地位。而且定位也不局限于产品定位，即“把产品定位在未来潜在顾客的心中”（里斯和屈劳特）。现代市场营销中，定位除了针对某一特定产品或服务的个别定位外，还可以是行业定位就整个行业来定位；组织定位把某个组织作为一个整体来定位；产品组合定位把组织提供的一组相关产品或服务作为一个整体来定位。因此，科特勒认为，定位是为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计公司产品和营销组合的行为。目标市场：目标市场就是企业决定为其提供产品和服务的细分市场。目标市场策略：目标市场策略是企业在目标市场的选择和针对目标市场的营销上所采取的策略。一般有三种基本的目标市场策略，包括：无差异性市场营销策略，差异性市场营销策略，及集中化市场营销策略。这与美国哈佛大学商学院波特教授在他的竞争战略一书中提出的三种基本竞争战略，即总成本领先、差异化和集中化战略是一致的。市场细分： 市场细分是根据用户或购买者的类型和需求的差异，将整体市场区分为若干个子市场，目的是针对不同子市场的特殊但又相对同质的需求和偏好，有针对性地采取一定的营销组合策略和营销工具，使消费者获得购买和消费的满足。对不同类型的市场进行细分，往往需要采用不同的细分标准。例如，对消费者市场细分的标准包括地理、人口、心理、行为等变量。对工业者市场细分包括用户规模、产品用途、使用状况等变量。企业可以根据其中的一个或多个变量进行市场细分。营销战略： 根据科特勒的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。从营销管理过程的角度来度，营销战略管理可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。基础知识：一、公司战略与营销战略战略是实现长期目标的方法。对于现代公司而言，营销战略往往是其公司战略的核心内容。因此，要理解营销战略，首先就需要了解有关公司战略的基本知识。 从战略内容来看，公司战略一般包括以下几个方面的关键内容：（1）公司使命。公司使命表达的是有关公司存在价值和意义之类的一些基本的、根本性的问题。（2）公司目标。公司使命必须转化成各个管理层次和部门的具体目标。最常见的目标有盈利、销售增长、市场份额扩大、风险分散以及创新等。为了便于采用，组织目标应具备层次化、数量化、现实性和协调性等条件。（3）公司业务组合战略。公司战略必须明确建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务。规划公司业务组合的一个有用步骤是识别和区分公司的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。一般来说，战略业务单位应满足以下诸条件：它是一项业务或几项相关业务的集合；它有一个明确的任务；它有自己的竞争对手；它有一个专门负责的经理；它由一个或多个计划单位和职能单位组成；它能够从战略计划中获得利益；它能够独立于其他业务单位自主地制订计划。至于战略业务单位的评价方法，比较著名的有波士顿咨询公司的成长-份额矩阵，以及通用电气公司的多因素业务经营组合矩阵。（4）新业务战略。一个公司不仅要管理好现有的业务，而且还要考虑通过发展新业务，实现公司的成长。有三种成长战略可供公司选择。一是密集型成长战略，即在公司现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，包括市场渗透战略（设法在现有市场上增加现有产品的市场份额），市场开发战略（为公司现有产品寻找新市场），以及产品开发战略（开发新产品）。二是一体化成长战略，即建立或并购与目前业务有关的业务。包括纵向一体化（又可以区分为前向一体化和后向一体化），及横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争的兼并与收购。最后是多角化成长战略，即在寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多角化成长战略包括同心多角化（开发与公司现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品），水平多角化（研究开发能满足现有顾客需要的新产品），以及集团多角化（开发与公司现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务）。 从战略过程来看，公司战略管理可以划分为战略的制定、执行和控制三个阶段。战略制定包括确定企业的使命和任务，识别企业的外部机会与威胁，识别企业内部的优势和劣势，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的执行战略。战略制定过程所要解决的问题也就是战略计划的内容。战略执行要求公司建立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源，以便制定的战略得以贯彻执行。战略执行包括培育支持战略的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，建立和使用管理信息系统，以及将雇员报酬与组织绩效挂钩等。战略控制就是跟踪企业环境变化和战略执行情况，发现问题，找出问题的原因，并及时采取纠正措施。基本的战略控制活动包括重新审视企业内、外环境因素，度量组织业绩，以及采取纠正措施。 公司战略界定了营销战略的基本理念、原则和行动框架。换言之，营销战略必须遵循并以公司战略为指导。同时，公司战略的落实也离不开营销战略的制定、实施与控制。所谓营销战略，就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。而从营销管理过程的角度来度，营销战略同样可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。 二、市场细分消费者需要的多样性决定企业只能为某一类或某几类需要服务，而消费者在同一需求上的差异性，决定企业不可能满足所有消费者对某种产品的互有差异的整体需要。如何科学、合理地对整体市场进行细分，在此基础上选定企业的特定服务对象，即目标市场，是制定企业营销战略的基本出发点。 （一）消费者市场细分依据 一种产品的整体市场之所以可以细分，是由于消费者或用户的需求存在差异性。 引起消费者需求差异的变量很多，实践中，企业一般是组合运用有关变量来细分市场，而不是单一采用某一变量。概括起来，细分消费者市场的变量主要有四类，即地理变量、人口变量、心理变量、行为变量。以这些变量为依据来细分市场就产生出地理细分、人口细分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。 1.按地理变量细分市场 按照消费者所处的地理位置、自然环境来细分市场，比如，根据国家、地区、城市规模、气候、人口密度、地形地貌等方面的差异将整体市场分为不同的小市场。地理变数之所以作为市场细分的依据，是因为处在不同地理环境下的消费者对于同一类产品往往有不同的需求与偏好，他们对企业采取的营销策略与措施会有不同的反应。比如，在我国南方沿海一些省份 ，某些海产品被视为上等佳肴，而内地的许多消费者则觉得味道平常。又如，由于居住环境的差异，城市居民与农村消费者在室内装饰用品的需求上大相径庭。 2.按人口变量细分市场 按人口统计变量，如年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育程度、宗教 、种族、国籍等为基础细分市场。消费者需求、偏好与人口统计变量有着很密切的关系，比如，只有收入水平很高的消费者才可能成为高档服装、名贵化妆品、高级珠宝等的经常买主 。人口统计变量比较容易衡量，有关数据相对容易获取，由此构成了企业经常以它作为市场 细分依据的重要原因。 (1)性别。由于生理上的差别，男性与女性在产品需求与偏好上有很大不同，如在服饰、发 型、生活必需品等方面均有差别。像美国的一些汽车制造商，过去一直是迎合男性要求设计汽车，现在，随着越来越多的女性参加工作和拥有自己的汽车，这些汽车制造商正研究市场 机会，设计具有吸引女性消费者特点的汽车。 (2)年龄。不同年龄的消费者有不同的需求特点，如青年人对服饰的需求，与老年人的需求差异较大。青年人需要鲜艳、时髦的服装，老年人需要端庄素雅的服饰。 (3)收入。高收入消费者与低收入消费者在产品选择、休闲时间的安排、社会交际与交往等方面都会有所不同。比如，同是外出旅游，在交通工具以及食宿地点的选择上，高收入者与低收入者会有很大的不同。正因为收入是引起需求差别的一个直接而重要的因素，在诸如服 装、化妆品、旅游服务等领域根据收入细分市场相当普遍。 (4)职业与教育。指按消费者职业的不同，所受教育的不同以及由此引起的需求差别细分市 。比如，农民购买自行车偏好载重自行车，而学生、教师则是喜欢轻型的、样式美观的自行车；又如，由于消费者所受教育水平的差异所引起的审美观具有很大的差异，诸如不同消费者对居室装修用品的品种、颜色等会有不同的偏好。 (5)家庭生命周期。一个家庭，按年龄、婚姻和子女状况，可划分为七个阶段：单身阶段、新婚阶段、满巢阶段、满巢阶段、满巢阶段、空巢阶段、孤独阶段。在不同阶段 ，家庭购买力、家庭人员对商品的兴趣与偏好会有较大差别。 除了上述方面，经常用于市场细分的人口变数还有家庭规模、国籍、种族、宗教等。实际上 ，大多数公司通常是采用两个或两个以上人口统计变量来细分市场。 3.按心理变量细分市场 根据购买者所处的社会阶层、生活方式、个性特点等心理因素细分市场就叫心理细分。 (1)社会阶层。社会阶层是指在某一社会中具有相对同质性和持久性的群体。处于同一阶层的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式，不同阶层的成员则在上述方面存在较大的差异。很显然，识别不同社会阶层的消费者所具有不同的特点，对于很多产品的市场细分将 提供重要的依据。 (2)生活方式。通俗地讲，生活方式是指一个人怎样生活。人们追求的生活方式各不相同，如有的追求新潮时髦，有的追求恬静、简朴；有的追求刺激、冒险，有的追求稳定、安逸。西方的一些服装生产企业，为“简朴的妇女”、“时髦的妇女”和“有男子气的妇女”分别设计不同服装；烟草公司针对“挑战型吸烟者”、“随和型吸烟者”及“谨慎型吸烟者”推出 不同品牌的香烟，均是依据生活方式细分市场。 (3)个性。个性是指一个人比较稳定的心理倾向与心理特征，它会导致一个人对其所处环境作出相对一致和持续不断的反应。俗语说：“人心不同，各如其面”，每个人的个性都会有所不同。通常，个性会通过自信、自主、支配、顺从、保守、适应等性格特征表现出来。因此，个性可以按这些性格特征进行分类，从而为企业细分市场提供依据。在西方国家，对诸如化妆品、香烟、啤酒，保险之类的产品，有些企业以个性特征为基础进行市场细分并取得了成功。 4.按行为变量细分市场 根据购买者对产品的了解程度、态度、使用情况及反应等将他们划分成不同的群体，叫行为细分。许多人认为，行为变数能更直接地反映消费者的需求差异，因而成为市场细分的最佳起点。按行为变量细分市场主要包括： (1)购买时机。根据消费者提出需要、购买和使用产品的不同时机，将他们划分成不同的群体 。 (2)追求利益。消费者购买某种产品总是为了解决某类问题，满足某种需要。然而，产品提供的利益往往并不是单一的，而是多方面的，消费者对这些利益的追求时有侧重。 (3)使用者状况。根据顾客是否使用和使用程度细分市场。通常可分为：经常购买者；首次购买者；潜在购买者；非购买者。大公司往往注重将潜在使用者变为实际使用者，较小的公司则注重于保持现有使用者，并设法吸引使用竞争产品的顾客转而使用本公司产品。 (4)使用数量。根据消费者使用某一产品的数量大小细分市场。通常可分为大量使用者、中度使用者和轻度使用者。 (5)品牌忠诚程度。企业还可根据消费者对产品的忠诚程度细分市场。有些消费者经常变换品牌，另外一些消费者则在较长时期内专注于某一或少数几个品牌。通过了解消费者品牌忠 诚情况和品牌忠诚者与品牌转换者的各种行为与心理特征，不仅可为企业细分市场提供一个基础，同时也有助于企业了解为什么有些消费者忠诚本企业产品，而另外一些消费者则忠诚 于竞争企业的产品，从而为企业选择目标市场提供启示。 (6)购买的准备阶段。消费者对各种产品了解程度往往因人而异。有的消费者可能对某一产品确有需要，但并不知道该产品的存在；还有的消费者虽已知道产品的存在，但对产品的价值、稳定性等还存在疑虑；另外一些消费者则可能正在考虑购买。针对处于不同购买阶段的消费群体，企业进行市场细分并采用不同的营销策略。 (7)态度。企业还可根据市场上顾客对产品的热心程度来细分市场。不同消费者对同一产品的态度可能有很大差异，如有的很喜欢持肯定态度，有的持否定态度，还有的则处于既不肯定也不否定的无所谓态度。针对持不同态度的消费群体进行市场细分并在广告、促销等方面应当有所不同。 （二）生产者市场细分的依据 许多用来细分消费者市场的标准，同样可用于细分生产者市场。如根据地理、追求的利益和使用率等变量加以细分。不过，由于生产者与消费者在购买动机与行为上存在差别，所以，除了运用前述消费者市场细分标准外，还可用一些新的标准来细分生产者市场。 1.用户规模 在生产者市场中，有的用户购买量很大，而另外一些用户购买量很小。许多情况下，企业需要根据用户规模大小来细分市场，并根据用户或客户的规模不同，采用不同的营销组合策略。比如，对于大客户，宜于直接联系，直接供应，在价格、信用等方面给予更多优惠；而对众多的小客户，则宜于使产品进入商业渠道，由批发商或零售商去组织供应。 2.产品的最终用途 产品的最终用途不同也是工业者市场细分标准之一。工业品用户购买产品，一般都是供再加工之用，对所购产品通常都有特定的要求。比如，同是钢材用户，有的需要圆钢，有的需要带钢；有的需要普通钢材，有的需要硅钢、钨钢或其他特种钢。企业此时可根据用户要求，将要求大体相同的用户集合成群，并据此设计出不同的营销策略组合。 3.工业者购买状况 根据工业者购买方式来细分市场。工业者购买的主要方式如前所述包括直接重购，修正重购及新任务购买。不同的购买方式的采购程度、决策过程等不相同，因而可将整体市场细分为不同的小市场群。 （三）市场细分的原则 企业可根据单一因素，亦可根据多个因素对市场进行细分。选用的细分标准越多，相应的子市场也就越多，每一子市场的容量相应就越小。相反，选用的细分标准越小，子市场就越少 ，每一子市场的容量则相对较大。如何寻找合适的细分标准，对市场进行有效细分，在营销实践中并非易事。一般而言，成功、有效的市场细分应遵循以下基本原则： 1.可衡量性。指细分的市场是可以识别和衡量的，亦即细分出来的市场不仅范围明确，而且对其容量大小也能大致作出判断。有些细分变量，如具有“依赖心理”的青年人，在实际中是很难测量的，以此为依据细分市场就不一定有意义。 2.可进入性。指细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。一方面，有关产品的信息能够通过一定媒体顺利传递给该市场的大多数消费者；另一方面，企业在一定时期内有可能将产品通过一定的分销渠道运送到该市场。否则，该细分市场的价值就不大。比如，生产冰淇淋的企业，如果将我国中西部农村作为一个细分市场，恐怕在一个较长时期内都难以进入。 3.有效性。即细分出来的市场，其容量或规模要大到足以使企业获利。进行市场细分时，企业必须考虑细分市场上顾客的数量，以及他们的购买能力和购买产品的频率。如果细分市场的规模过小，市场容量太小，细分工作烦琐，成本耗费大，获利小，就不值得去细分。 4.对营销策略反应的差异性。指各细分市场的消费者对同一市场营销组合方案会有差异性反应，或者说对营销组合方案的变动，不同细分市场会有不同的反应。如果不同细分市场顾客对产品需求差异不大，行为上的同质性远大于其异质性，此时，企业就不必费力对市场进行细分。另一方面，对于细分出来的市场，企业应当分别制定出独立的营销方案。如果无法制定出这样的方案，或其中某几个细分市场对是否采用不同的营销方案不会有大的差异性反应，便不必进行市场细分。 （四）市场细分的程序 美国市场学家麦卡锡提出细分市场的一整套程序，这一程序包括七个步骤。 1.选定产品市场范围，即确定进入什么行业，生产什么产品。产品市场范围应以顾客的需求，而不是产品本身特性来确定。例如，某一房地产公司打算在乡间建造一幢简朴的住宅， 若只考虑产品特征，该公司可能认为这幢住宅的出租对象是低收入顾客，但从市场需求角度看，高收入者也可能是这幢住宅的潜在顾客。因为高收入者在住腻了高楼大厦之后，恰恰可能向往乡间的清静，从而可能成为这种住宅的顾客。 2.列举潜在顾客的基本需求。比如，公司可以通过调查，了解潜在消费者对前述住宅的基本需求。这些需求可能包括：遮风蔽雨，安全、方便、宁静，设计合理，室内陈设完备，工程质量好等等。 3.了解不同潜在用户的不同要求。对于列举出来的基本需求，不同顾客强调的侧重点可能会存在差异。比如，经济、安全、遮风蔽雨是所有顾客共同强调的，但有的用户可能特别重视生活的方便，另外一类用户则对环境的安静、内部装修等有很高的要求。通过这种差异比较，不同的顾客群体即可初步被识别出来。 4.抽掉潜在顾客的共同要求，而以特殊需求作为细分标准。上述所列购房的共同要求固然重要，但不能作为市场细分的基础。如遮风蔽雨、安全是每位用户的要求，就不能作为细分市场的标准，因而应该剔出。 5.根据潜在顾客基本需求上的差异方面，将其划分为不同的群体或子市场，并赋予每一子市场一定的名称。例如，西方房地产公司常把购房的顾客分为好动者、老成者、新婚者、度 假者等多个子市场，并据此采用不同的营销策略。 6.进一步分析每一细分市场需求与购买行为特点，并分析其原因，以便在此基础上决定是否可以对这些细分出来的市场进行合并，或作进一步细分。 7.估计每一细分市场的规模，即在调查基础上，估计每一细分市场的顾客数量、购买频率 、平均每次的购买数量等，并对细分市场上产品竞争状况及发展趋势作出分析。三、目标市场的选择目标市场就是企业决定要进入的市场。企业在对整体市场进行细分之后，要对各细分市场进行评估，然后根据细分市场的市场潜力、竞争状况、本企业资源条件等多种因素决定把哪一个或哪几个细分市场作为目标市场。一般而言，企业考虑进入的目标市场，应符合以下标准或条件： 1.有一定的规模和发展潜力。企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免“多数谬误”，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。 2.竞争者未完全控制。不言而喻，企业应尽量选择那些竞争相对较少，竞争对手比较弱的市场作为目标市场。如果竞争已经十分激烈，而且竞争对手势力强劲，企业进入后付出的代价就会十分昂贵。 3.符合企业目标和能力。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。 四、目标市场策略目标市场策略有三种，即：无差异市场营销策略、差异性市场营销策略和集中性市场营销策略。 1.无差异市场营销策略 无差异营销策略是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场，即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者。无差异营销策略只考虑消费者或用户在需求上的共同点，而不关心他们在需求上的差异性。可口可乐公司在60年代以前曾以单一口味的品种、统一的价格和瓶装、同一广告主题将产品面向所有顾客，就是采取的这种策略。 无差异营销的理论基础是成本的经济性。生产单一产品，可以减少生产与储运成本；无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用；不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种策略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。 2.差异性市场营销策略 差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。比如，服装生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品，并采用不同的广告主题来宣传这些产品，就是采用的差异性营销策略。 差异性营销策略的优点是：小批量、多品种，生产机动灵活、针对性强，使消费者需求更好地得到满足，由此促进产品销售。另外，由于企业是在多个细分市场上经营，一定程度上可以减少经营风险；一旦企业在几个细分市场上获得成功，有助于提高企业的形象及提高市场 占有率。 差异性营销策略的不足之处主要体现在两个方面：一是增加营销成本。由于产品品种多，管理和存货成本将增加；由于公司必须针对不同的细分市场发展独立的营销计划，会增加企业在市场调研、促销和渠道管理等方面的营销成本。二是可能使企业的资源配置不能有效集中，顾此失彼，甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象，使拳头产品难以形成优势 。 3.集中性市场营销策略 实行差异性营销策略和无差异营销策略，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一策略，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。 集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势的某个或某几个细分市场进行竞争，成功可能性更大。 集中性营销策略的局限性体现在两个方面：一是市场区域相对较小，企业发展受到限制。二是潜伏着较大的经营风险，一旦目标市场突然发生变化，如消费者趣味发生转移；或强大竞争对手的进入；或新的更有吸引力的替代品的出现，都可能使企业因没有回旋余地而陷入困境。 前述三种目标市场策略各有利弊，企业到底应采取哪一种策略，应综合考虑（1）企业资源或实力；（2）产品的同质性；（3）市场同质性；（4）产品所处生命周期的不同阶段；（5）竞争者的市场营销策略；以及 （6）竞争者的数目等多方面因素予以决定。五、定位战略公司需要为它所追求的每个细分市场（目标市场）制定和传达一种定位战略。科特勒认为，定位是为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计公司产品和营销组合的行为。定位这个词是里斯和屈劳特于1972年在广告时代发表的一系列名为“定位时代”的文章中提出来的。他们认为，“定位始于一件产品。一种商品，一次服务，一家公司，一个机构，或者甚至一个人。然而，定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在有可能成为顾客的人的心目中做些什么。这也就是说，你得给产品在有可能成为顾客的人的心目中确定一个适当的位置。”在里斯和屈劳特看来，定位主要是沟通问题，它专注于使产品在顾客心中留在某种印象，而和产品本身几乎没有什么关系。并且在名称、价格或包装上的改变都不过是修饰上的变化，其目的是确保产品在顾客心目中的地位。因此，有人称这种定位为“沟通定位”。 现在，人们对定位的理解已不再局限在“沟通定位”上。事实上，市场营销组合的其他因素，包括产品、价格、分销渠道、沟通以外的其他促销因素，以及营销的过程都会影响特定的产品或服务在顾客心目中的地位。而且定位也不局限于产品定位，即“把产品定位在未来潜在顾客的心中”（里斯和屈劳特）。现代市场营销中，定位除了针对某一特定产品或服务的个别定位外，还可以是行业定位就整个行业来定位；组织定位把某个组织作为一个整体来定位；产品组合定位把组织提供的一组相关产品或服务作为一个整体来定位。 企业要实施正确、有效的定位，往往需要遵循一定的定位步骤：（1）确定定位层次。决定定位层次是定位的第一步。决定定位层次就是要明确所要定位的客体，这个客体是行业、公司、产品组合，还是特定的产品或服务。例如，福特集团将其所属的酒店集团中的福特克莱斯特酒店定位为“一个明确的商务性酒店”，而同时将它的福特波斯特豪斯定位为低租金的便宜酒店。（2）识别重要属性。定位的第二步是识别影响目标市场顾客购买决策的重要因素。这些因素就是所要定位的客体应该或者必须具备的属性，或者是目标市场顾客具有的某些重要的共同特征。例如航空公司提供的飞行服务一般必须具有安全性、准时性、舒适性等重要属性。（3）绘制定位图。在识别出了重要属性之后，就要绘制定位图，并在定位图上标示本企业和竞争者所处的位置。一般都使用二维图。如果存在一系列重要属性，则可以通过统计程序将之简化为能代表顾客选择偏好的最主要的二维变量。定位图选择的二维变量，即可以是客观属性，也可以是主观属性，也可以将二者结合起来。但无论是选择主观属性，还是客观属性，都必须是“重要属性”。例如，英国一家报纸在定位时选择是平均年龄和社会阶层这两个客观属性。某银行在定位时选择是“最优贷款利率”（客观属性变量）和“友好服务”（主观属性变量）作为二维的衡量指标。（4）评估定位选择。里斯和屈劳特曾提出三种定位选择。一是强化现有位置，避免正面打击冲突。例如，美国艾飞斯在广告中声称“艾飞斯在租车行业中只是第二位，那么为什么租我们的车？我们更加努力呀！”，采用的就是这种定位战略。二是寻找市场空隙，获取先占优势。这个战略是指发现市场中未被竞争者占领的利基，并为之采取相应的营销策略。三是给竞争者重新定位。即当竞争者占据了它不该占有的市场位置时，让顾客认清对手“不实”或“虚假”的一面，从而使竞争对手为自己让出它现有的位置。无论采取何种选择，一种定位要想获得成功，满足以下三个条件将是关键：定位必须有意义；定位必须可们；定位必须是唯一的。（5）执行定位。定位最终需要通过各种沟通手段如广告、员工的着装、行为举止、以及服务的态度、质量等传递出去，并为顾客所认同。实践中，企业期望的位置经常会与实际传递的位置不一致。这往往是不一致的营销所造成的。事实上，成功的定位取决于协调一致、整体的内部和外部营销策略。 发展动态：一、市场导向理论市场导向作为营销的一个核心理念，虽然长期以来一直在营销战略理论和实践中占据着中心的地位。但是，直到90年代，研究者才逐渐建立起一个比较系统、健全的市场导向理论。Kohli和Jaworski（1990）通过与大量公司经理人员的会谈后，描述了市场导向的内涵，从而为市场导向理论建立了一个概念基础。他们提出，市场导向由三个方面的活动所构成：（1）全组织对市场情报的收集；（2）市场情报跨部门的流动；（3）整个组织依据市场情报作出反应。其中，组织的反应由两个部分组成，包括反应设计（即利用市场情报制定计划）和反应执行（即执行反应计划）。他们还指出，信息只有在所有部门间共享时，价值才会达到最大化。 Narver和Slater（1990）发展了市场导向的衡量方法，并且检验了市场导向对企业绩效的影响。他们的衡量严格采用了Kohli和Jaworski的市场导向定义，同时构造了三个市场导向的行为要素（顾客导向、竞争者导向和跨职能协作），而每一个行为要素都涉及情报收集、信息传播和管理行动。他们的实证研究表明，市场导向与企业的盈利能力间具有高度的正相关关系。 许多营销学者坚持认为，竞争环境能够降低市场导向与企业绩效间的相关性。例如，大量的研究发现（Hambrick，1983；Mckee，Varadarajan，and Pride，1989），特定的战略导向的效果是随着市场环境的不同而变化的。Kohli和Jaworski（1990）在研究中也发现，不少经理人员相信，竞争环境（如市场成长率）能够影响市场导向与绩效间关系的强度。Day和Wensley（1988）还认为，竞争环境（竞争者的数量和力量）能够影响企业情报收集活动的重点（更强调顾客分析，还是竞争者分析）。但是，Narver和Slate（1994），Kohli和Jaworski（1993）的实证研究并没有支持上述假设。换言之，市场导向与企业绩效间具有如此强的相关性，以致市场变化、竞争激烈程度和技术变化在不同市场中的不同水平并不对市场导向与绩效间的关系的性质构成重要影响。此外，Kohli和Jaworski（1993）还探讨了市场导向的条件和具体的后果。他们从来自两个国家的样本中发现，一个企业的市场导向水平，受该企业最高管理层对导向的重视程度、高层经理人员的风险厌恶、部门间的冲突和联系的紧密程度、集中化以及报酬制度的导向等的制约。同时，市场导向影响企业的总体绩效（不包括市场份额）、雇员对组织的忠诚、士气等。 既然实证研究表明市场对企业绩效具有积极的影响，那么市场导向影响企业绩效的内在逻辑是什么呢？如何以市场导向作为一个起点发展企业能力？这是90年代以来市场导向理论研究的一个热点，不少学者为此进行了积极的探索。Deshpande、Farley和Webster（1993）把市场导向看作是公司文化的一个方面。Slater 和Narver（1995）则明确地把市场导向定义为一种组织文化，这种组织文化把创造和维护顾客价值放在最优先考虑的位置，并且为组织发展和基于市场情报的反应提供行为的准则。实际上，在Slater 和Narver看来，市场导向是学习型组织的文化基础，而且市场导向在本质上也是学习导向。因此，市场导向能增加企业文化的创新性（innovativeness）和组织的创新能力，企业文化的创新性和组织创新能力的增强，则能改善企业的竞争优势和经营业绩（Hurley and Hult，1998）。Kim和Srvastava（1998）也提出了类似的观点：顾客导向能促进组织的创新，包括技术创新（即涉及产品、服务或生产流程的创新）和管理创新（与组织结构和管理流程有关）。Day（1994）则为如何培育市场导向组织的能力提出一些有益的建议。二、营销战略联盟营销战略联盟目前已成为许多企业，特别是跨国企业的一种基本战略。具体的营销战略联盟可能是纵向的伙伴关系（如制造商与分销商间的伙伴关系），也可能是横向的伙伴关系（如制造商之间在新产品开发、分销上的合作），还可能是混合的伙伴关系（如跨行业的营销合作）。“合作营销”是一种横向的营销战略联盟，安德森和拉鲁斯（1990）曾将其定义为“相互承认和了解任何一方的成功都部分地依赖于对方企业。”它是产品具有互补性的企业间缔结的一种合约关系。其目的在于建立或增加用户对这些互补性的利益的认知。它涉及伙伴间在一个或更多的营销领域的协作，并且可能将协作扩展到研究、产品开发甚至生产领域。 同买主与卖主或者制造商与分销商间的伙伴关系不同，合作营销联盟是处在价值增加链同一水平的企业间建立的一种横向关系，它是一种“共生营销”形式。共生营销的概念是艾德勒于1966年在哈佛商业评论上发表的一篇题为共生营销的论文中提出的。所谓共生营销，即由两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会。合作营销联盟通过杠杆利用企业自身独有的技能及其伙伴的特殊资源来强化它的市场力量。这种战略联盟的前景有时是非常诱人的。例如，在80年代早期，微软利用与IBM的联盟开发了MS DOS操作系统，从而使它成为个人电脑软件业的主要企业。苹果电脑公司和Adobe Systems公司在1984年合作开发了桌面出版工具，这个市场的演进主要是由苹果与Adobe间的伙伴关系所推进的。但是，并不是所有的合作营销联盟都能取得成功。因此，如何组织成功的合作营销联盟也就成了许多营销战略研究的一个主题。 目标市场战略：一、目标市场选择标准 目标市场就是企业决定要进入的市场。企业在对整体市场进行细分之后，要对各细分市场进行评估，然后根据细分市场的市场潜力、竞争状况、本企业资源条件等多种因素决定把哪一个或哪几个细分市场作为目标市场。一般而言，企业考虑进入的目标市场，应符合以下标准或条件： （）有一定的规模和发展潜力。 企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然， 企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免“多数谬误”，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。现在国内很多企业动辄将城市尤其是大中城市作为其首选市场，而对小城镇和农村市场不屑一顾，很可能就步入了“多数谬误”的误区，如果转换一下思维角度， 一些目前经营尚不理想的企业说不定会出现“柳暗花明”的局面。 （二）细分市场结构的吸引力。 细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有5种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这5个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。他们具有如下5种威胁性： 1细分市场内激烈竞争的威胁：如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果出现该细分市场处于稳定或者衰退，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。 2新竞争者的威胁：如果某个细分市场可能吸引会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进人这个细分市场。如果新的竞争者进人这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。保护细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进