民营企业人力资源管理对策研究样本.doc

民营企业人力资源管理对策研究序 言民营经济是20世纪80年代后期出现在中国名词，本意是为了用它区分前苏联和欧美私有化经济，以保护中国非公有制经济健康顺利发展。现在通常非国有资本投资和由不代表国有资产民间企业家或经营者经营管理经济实体，全部能够统称为民营经济。改革开放以来，中国民营企业不停由小变大，由弱变强，逐步成为中国社会主义市场经济关键组织部分。民营企业在国民经济中关键地位是显而易见，它对国民经济和社会发展尤其是扩大城镇就业发挥了关键作用。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合资制企业和企业制企业。独资企业经营管理权通常集中在全部者本身，经营权和管理权通常全部集中一身；合作制企业是由出资者各方依据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡关系等等。考察中国民营企业人力资源管理现实状况比较复杂。民营企业在成立之日起在人力资源管理上就有极大主动权，通常民营企业发展只初全部是属于经验型，关键靠老板感觉和经验行事。但伴随民营企业飞速发展，这些不规范管理严重影响了企业发展，成为了民营企业发展瓶颈。中国加入了WTO以后，民营企业有面临着新危机-人才危机。民营企业发展在很大程度上因人才缺乏而受到阻碍。民营企业发展先天不足。是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情、适合中国民营企业发展科学合理人力资源管理系统。民营企业从现在来看，进入到人力资源开发层面几乎没有。从外部环境来看，十六大胜利召开为民营企业发展发明了更宽广空间，曾经妨碍民营发展政治、法律和制度不健全，不完善障碍将会被深入全部解除。所以，民营企业应该抓住机遇，把企业做大、做强，迎接来自中国、国际市场挑战。民营企业人力资源管理对策研究 改革开放20多年来，中国取得经济成就和民营企业发展密不可分，民营企业已经成为国民经济关键组成部分。据统计,全国已经有3200多万户个体私营企业,处理了8000万人就业问题,中国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会75%，民营企业年产值增加率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增加速度。民营企业在国民经济中关键地位是显而易见，它对国民经济和社会发展尤其是扩大城镇就业发挥了关键作用。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合作制企业和企业制企业。独资企业经营管理权通常集中在全部者本身，全部者和经营管理者往往集于一身；合作制企业是由出资者各方依据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡关系；企业制企业是根据全部权和经营管理权两权分离标准，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子内部治理结构。所以，考察中国民营企业人力资源管理发展现实状况比较复杂。民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大主动权，通常民营企业发展之初全部是属于感觉经验型，关键靠老板感觉和经验行事； 1997年党“十五大”把民营经济确定为国民经济“关键组成部分”，这使民营企业取得了前所未有发展机会，但摆到民营企业面前却是一道严峻难题：国企经历改革后逐步恢复元气，跨国企业大量进入，对羽毛未丰民营企业形成两面夹击；国家对民营企业政策非公正性和民企本身问题等等。 然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新危机人才危机。民营企业发展在很大程度上因人才缺乏而受到阻碍。民营企业发展先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情、适合中国民企发展科学合理人力资源管理系统。民营企业从现在来看进入到人力资源开发层面几乎没有。所以，不管是哪种类型民营企业，其人力资源管理全部存在着这么或那样问题。一、中国民营企业人力资源管理现实状况 （一）民营企业家问题 1、民营企业家权力制约问题 在中国民营经济中，孤独个人英雄主义是一个被社会无限扩张话题，也是一个现实诱惑和梦想陷阱。在中国民营企业家队伍中，专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还含有一定优势，它能够降低企业内部交易成本，提供作出大刀阔斧经营决议环境，为企业尽早积累原始资本。但当企业进入成长、成熟期后，管理层就尤其需要依靠知道现代管理科学教授来从事企业战略计划和目标管理。不少中国民营企业在初创时期全部依靠于企业领导人决议和能力，个人英雄主义色彩十足，在企业成长过程中过分强调个人作用。而当企业进入成熟成长久后，在市场竞争更为猛烈、对企业领导者要求更高、组织更需要团体合作情况下，这种个人英雄主义表现就会成为企业发展障碍。有些企业内部即使表面上强调建立团体、激励合作，但在实际管理过程中，往往无法充足发挥团体精神。在管理团体时，很多企业高管者不知该怎样下放权力。她们往往事必躬亲，仍然是个人打天下做派。实践证实，“老子天下第一”个人英雄主义行为在企业进入规模后会带来巨大弊病。假如说强人统治能够在家族企业、初创企业奏效话，将这种管理风格套用在已进入产业成熟期民营企业高层管理者身上就不一定行得通。独断专行管理风格曾造成中国部分民营企业领导层出现缺位，造成企业在第一把手离任后经营情况全方面下滑。实际上，独裁武断领导风格并不一定是自信反应。 2、民营企业家素责问题 据相关资料统计，现在中国民营企业主中有相当一部分人素质不高。现在中国民营企业主汉字盲占0.3%，小学占6.4%、初中占31.4%、高中为41.7%、大专和本科占19.5%、硕士为0.7%。绝大多数民营企业主从未接收过任何培训，也不重视本身学习和提升，40%民营企业主看不懂财务报表。 在管理学中有一条“总裁定理”，意思是企业最高领导人水平决定了企业发展上限，假如企业领导人素质不高，将会制约企业成长。经过学习和培训，民营企业主会不停提升现代企业管理水平，塑造良好人格魅力，能够吸引和留住更多、愈加好人才，使企业不停壮大和发展。第一、除了部分集团化发展企业及部分从事高科技行业企业人才素质较高之外，大部分中小型企业管理人才学历偏低。很多企业老板不追求本身能力不停提升，如有技术出身老板不愿意系统学习管理、营销、资本运行知识，原来只有初中、高汉字化老板往往片面强调本身丰富经验而不愿意加强理论和系统学习。民营企业家素质不提升，则会大大地影响人力资源发展。 第二、对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主一块心病。首先，她看到人才关键性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入人力、物力没有回报，更担心人才不能长久为她们服务。她们往往有这么一个想法：世上有些人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为她们会夺你江山；奴才最好，又听话又好用。所以，在忠诚和效率之间怎样选择，她们正经受着巨大矛盾和痛苦。（二）民营企业薪酬管理误区 1、薪酬体系不规范、透明性差、弹性差。薪酬体系不规范、透明性差是没有形成明确、规范、为职员所周知薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓多种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，职员无法经过该薪酬体系来获知当年大致收入。比如，业务分成是以员工整年完成订单销售额作为基数进行计算，员工应得业务分成和员工业绩直接挂钩，而在民营企业调研中发觉部分员工认为利润高订单理应比利润低甚至亏损订单得到更高分成百分比。也就是说，员工认为分成多少应该和订单利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际业务步骤来看，员工职责更多是和用户及其它部门职员进行充足沟通协调，确保规范接单、立即下传输单、争取按期出货。而足以影响订单利润价格、成本、费用控制责任更多集中在企业高层、生产部和财务部身上，所以用订单利润来衡量员工业绩本身是不合理。但要指出是，这种见解很大一部分是因为现行薪酬体系没有对业务分成方法进行清楚表述和沟通，造组员工了解出现偏差。 2、薪酬内部一致性欠缺。在民营企业薪酬福利体系中，没有形成明确工资等级，有只是大家所熟知工资差异，而产生这种工资差异依据则是长久以来对职位高低、职责大小等原因主观判定，未能科学规范地确定各职位相对价值，从而使不一样职位上任职者所得基础工资之间无法形成合理差异，这造成薪酬内部一致性欠缺。同时，作为基础工资一部分，敬业奖发放也缺乏科学、有力依据，造成基础工资支付有失公平性。3、薪酬没有真正和绩效挂钩。在好多民营企业中，薪酬是老板一个人说了算。通常除了平时工资以外，还包含其它奖金。如：年底考评奖是依据职员年底评定结果进行计算和发放，表面上看这种奖金是直接跟职员业绩进行了挂钩，但实际上这种所谓职员年底评定极为不规范，缺乏客观依据和科学方法，而且仅仅流于形式并没有真正进行操作，年底考评奖金发放依据基础还是总经理主观判定。而年底尤其奖更是老板依据自己主观判定对一些职员进行尤其奖励，一样缺乏客观依据。所以，上述两种奖金全部没有真正和职员业绩挂钩，违反了薪酬激励中多劳多得标准，造成在职员中出现“干多干少一个样”说法。（三）民营企业培训开发问题 据调查发觉，92中层管理人员认为企业并不重视培训。而且她们自己对培训表示出极大关注。她们认为“假如不培训，能力就会下降”（86），“培训是企业应该提供”（67）。92民营企业没有完善培训体系。在培训管理机构方面，仅有42民营企业有自己培训部门，考虑到被调查企业均是业内有影响有规模企业，这一百分比是令人吃惊。在培训制度方面，64民营企业声称有自己培训制度，不过经调查发觉，几乎全部企业全部认可自己培训制度流于形式；在培训责任人方面，仅仅只有32责任人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业过规范培训需求分析；在培训评定方面，有36企业曾做过二级评定，全部被访企业均没有进行过三级或四级评定。在课程体系方面，94被调查企业没有自己中层管理培训课程；在教材方面，仅有12民营企业设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，12企业有自己培训教室（教室、教学设备等）。 （四）民营企业人员流失和控制问题在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，职员职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因全部不一样程度地造成职员跳槽。有民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门，企业在任何时候全部能够招到需要职员，所以不在意职员高流失率，她们没有意识到这些人流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了用户，产生了不利影响。还成本增加，包含招聘、培训和生产效率降低显性成本增加，还有企业声望降低、低落职员士气、工作步骤中止、低用户满意度等隐性成本使企业蒙受直接经济损失。而且，增加了企业人力重置成本，影响工作连续性和工作质量，也影响在职职员稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业连续发展潜力和竞争力。人员流失控制通常经过事业、待遇、感情和协议（法律）留人，但民营企业对人员流失控制，缺乏事业、待遇和感情留人足够条件，用不尽公平协议控制作用甚微。 （五）民营企业资源问题在现阶段，相对于资本资源和业务资源而言，民营企业管理资源严重不足。突出表现在以下多个方面： 1、重业务，轻管理。20世纪80年代诞生中国民营企业现在所处阶段，从企业生命周期看，基础处于成长久末期、成熟期早期。这个阶段民营企业普遍存在现象：因为企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务增加，对管理重视程度相对不够，“大企业，小管理”矛盾突出出来。这时，企业要想结构出新发展空间，必需开始加强多种基础管理、理顺业务和管理步骤、结构新型管理模式、设计对应激励和约束方案、健全必需制度体系。不然，企业肯定面临很大管理风险，制约企业深入发展，严重时甚至造成企业失败。2、部门和团体工作模式不能形成，组织行为中个人倾向严重。中国民营企业缺乏规范组织运行体系和制度要求，企业正常运行基础上依靠是人治，从而引致个人在企业经营过程中影响甚大，个人风格、好恶、情绪等原因也随同影响企业经营和管理；相反，企业运行基础单位部门、车间等组织对应功效被弱化，甚至成为了一些经营管理者个人附庸或办事机构。3、信息和资源个人垄断。因为组织行为中个人倾向严重，个人替换了部门或团体起作用，使得经营过程中信息和多种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人手里。结果，经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息），多种资源成了单个人私有资源（而非企业资源），造成资本全部者或其授权人在经营管理上实际失控。 企业在较小时候，老板能够直接参与多种生产、经营业务，对全部生产、经营情况全部了如指掌，对企业控制程度很强。伴随企业生产经营规模不停扩大，老板不得不从具体生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性管理工作，而把具体生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门（车间）领导。伴随业务快速扩大，这些副总或部门领导一样必需向下级授权。 结果，具体生产、业务管理信息和相关资源就逐步转移，假如此时再缺乏有效控制机制，那么，老板甚至副总们就会一步步失去对企业有效控制。 当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使老板当期失去对企业有效控制，更为严重是，老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，不然企业生产和经营就会受到震动，从而使老板处于两难境地。二、民营企业人力资源管理对策研究（一）、知人善用，合理分权 在现代企业竞争中，怎样用人、用什么样人，已成为衡量民营企业家素质一个标志，也是其企业能否发展壮大前提。民营企业家应善于和人合作，不能搞独立大队，这在世界经济走向一体化今天显得极其关键。因为每一个企业家全部不可能把任何问题全部考虑得面面俱到，企业家需要有足够能力人去做，这就要善于用人。所以，应进行合理分权。首先，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、相互制约、有效沟通、高度协调机制；部分关键职能要分由不一样部门人员来行使。其次，应制订系统规章制度，明确每一部门各层管理人员目标、权力和职责，促进各职能部门、各管理人员在自己职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供部分保障各部门职权能正常实施，达成预定效果方法。只有这么才不至于使其行使权力推行职责时，因为部分非客观原因阻碍，而未能达成预定效果。 （二）、提升企业家素质 首先，应将决议层“送出去”参与相关现代企业管理方面培训。在民营企业中，老板思想不改变，其它人改变是没用。然而，时代在改变，处事方法和外在环境全部发生了很大改变，假如决议人思想还是固定在过去话，就很轻易影响企业发展。老板通常也能够认识到这一点，但大多数又不放心自己企业交给她人临时管理。为此，应该为外出培训领导发明充足鼓动气氛，而且选择正规培训机构、有影响培训师和实用培训课程，要让领导感觉这培训参与得“值”。提升企业家人生修炼，民营有很多问题全部集中出在民营企业家个人企业经营管理思想！思想没有升华，境界没有提升，企业管理模式和不良现实状况，当然也就没有些人或显得没有措施改变。民营企业家个人在经济上是成功了，但在人生境界是却没有立即同时地修炼，最终造成民营企业家由一个极端走向另一个极端：由一贫如洗或近乎一贫如洗物质匮乏状态走向了一贫如洗或近乎一贫如洗精神匮乏状态。 同时，民营企业主也应走出一个思想误区，即全部权和经营权不能分离。一个人能力是有限，尤其是大多数民营企业主并未接收过专门企业管理训练，她们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会认为心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。经过聘用职业经理人等等方法，让那些拥有较多管理水平、技术人，由她们来负责企业决议、管理，勾画下一幅蓝图。让民营企业步入一个健康发展大道上。 （三）、走出薪酬管理误区观念变革是企业变革先驱，民营企业要走出薪酬管理误区，必需首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本观念。树立现代薪酬管理理念，立即从传统工资管理转变到现代薪酬管理。薪酬分配公平既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配过程要公正、合理。结果公平又可分为三个维度：自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是要求自己付出要和所得匹配；外部公平是要求自己在本企业薪酬要和社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己所得要和企业内部做出相同贡献人相当。 假如一个职员感到自己受到了不公正对待，可能会采取多种消极抵御方法对待工作，甚至最终会离开企业。因为现代企业是一个分工协作群体，个人对组织边际贡献极难正确测量，大多数职员总会认为自己贡献得多而收入得少，总会期望取得更多酬劳，所以“自我比较不公”总是存在。企业要关注处理关键是内部公平，但内部公平测量在很大程度上要依据外部比较。因另外部公平、内部公平是企业在制订薪酬制度时所关键考虑原因。 其次要和社会平均水平对标，即和同行有一定可比性。处理外部公平关键手段是进行社会平均工资水平调查，在社会平均水平基础上制订自己企业薪酬水平。一个企业薪酬水平政策能够采取和社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。企业薪酬水平确实定首先要和企业人事制度整体配合、结合企业文化传统，其次取决于不一样岗位人员社会供求关系。对于社会需求大于供给紧缺型人才，企业应制订略高于社会平均水平薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基础平衡或供大于求人员，企业能够采取和社会平均水平持平薪酬政策，节省成本，促进企业财务情况良性发展。（四）、增强企业吸引力，降低职员流失率采取科学合理选人、用人、留人机制。第一，摒弃非理性家族式管理，采取市场化选人机制。民营企业在选人时要摒弃家族式发展模式，建立起一套科学合理人才选拔制度，确保企业所需人才。企业获取人才资源方法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还能够采取“寻聘”方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才选聘。第二，采取以人为本、举贤任能、充足授权用人机制。民营企业关键以人为本，将人才真正视为平等合作伙伴，采取有效方法帮助她们成长。要冲破家族观念，大胆启用含有管理和专业技能人才进入企业中高层。要学习通用电器韦尔奇先生，当个开明民营企业家，把经营权放心地下放给那些优异人才，让她们有足够施展个人才华空间和舞台。第三，建立尊重人才、激励人才留人机制。尊重人才就是要把职员看成合作伙伴，平等对待，充足信任和授权，同时更要关心职员需要，立即帮助职员处理实际困难，对于职员所取得成绩要给予立即认可和奖励。激励职员则可采取帮助职员设计科学合理职业生涯，实施科学、合理和多个形式薪酬体系，让企业关键和骨干职员持股等多个方法。 1、建立制度化约束机制 首先，企业要为职员发展发明好环境，增加本身吸引力。同时，也必需制度相关制度，对职员流动进行管理和控制。 首先，能够实施劳动用工协议制管理。在协议期内，企业不能无故解聘职员，职员也不能私自离开企业，不然，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实施培训赔偿制度。企业可建立职员培训档案，在统计职员培训实况基础上，对职员教育培训进行投入产出分析，以确定职员离职时所造成损失，并要求赔偿。也能够事先签署培训协议，明确接收培训后服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人损失，更可纠正民营企业所以不敢花钱培训职员误区。另外，还可能以建立职员入股制度，尤其是管理人员和技术人员，激励以资金或本身人力资本入股，使职员和企业利益共享、风险同担，有利于职员稳定。 2、内部管理规范化 要营造吸引人才良好环境，必需实现企业规范化管理。它应包含两方面内容： 一是管理者有较高管理水平，尽可能能做到科学决议、合理分工、有效控制。企业内部有健全规章制度可遵照，给职员安全感。 二是在人力资源管理各步骤摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有多个关键管理步骤务必注意。 第一，要有现有战略远见又符合客观实际人力资源计划。企业应依据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽可能让职员知晓，方便职员据此制订自己发展计划，让职员感到自己在本企业还有发展机会，有利于提升职员留任率。 第二要进行工作分析，明确每个岗位职责、权力和工作标准，它不仅使每个职员全部能明明白白、有条不紊地各负其责，而且经过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和职员工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考评、奖惩等管理决议关键依据。 第三，帮助职员制订职业生涯计划，即帮助职员开发多种知识和技能，提供实现个人专长机会，铺设职业发展阶梯。使职员在了解自己所拥有技能、爱好、价值取向基础上，尽可能使其所长和企业所需一致，使职员有明确发展方向。假如我们能了解职员个人计划，并努力使之达成目标，就肯定使职员产生成就感，没有些人会愿意离开一个能不停使自己取得成功组织。 3、培养文化凝聚力 企业文化是全体职员认同共同价值观，它含有较强凝聚功效，所以，它对稳定职员起着关键作用。企业文化经过一系列管理行为来表现，如企业战略目标透明性，内部分配相对公平性，人才使用合理性，职业保障安全性等，均能反应一个企业所提倡价值观。企业文化所追求目标是个人对集体认同，期望在职员和企业之间，建立起一个互动相依关系，最终使职员依恋并热爱自己企业。但企业文化不是一蹴而就，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入职员思维和行动中。出色企业文化所营造人文环境，对职员吸引力，是其它吸引物无法比拟，因为它张扬是一个精神，它打动是一颗心。 所以，民营企业应塑造优异企业文化并建立行之有效激励机制，激发职员在企业中归宿感、成就感，促进职员知识、能力和技能进步和发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优异职员队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大前景，才会拥有真正实力。三 、民营企业人力资源管理创新 在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情、适合中国民企发展科学合理人力资源管理系统。民营企业从现在来看进入到人力资源开发层面几乎没有。所以，民营企业发展和强大需要开发适应自己人力资源体系。在这方面，不仅仅是引用她人行之有效人力资源管理体系，同时也应该加以改造，使之发挥最好效果。（一）、引入合理分配体制据调查发觉：部分企业关键是内部分配不公造成了职员之间矛盾。对这一类不公关键处理手段是进行岗位评价。岗位评价就是对同一组织内部不一样岗位之间相对价值进行系统评价过程。第一，岗位评价是确定各个岗位之间相对价值大小，而不是确定各个岗位绝对价值。经过岗位评价只能确定A岗位关键性是B岗位2倍，但并不能确定A岗位应拿5000元，而B岗位就拿2500元。 第二，岗位评价是对“岗位”进行价值判定，而不针对实际从事这些工作职员。在岗位评价过程中常常出现问题是将岗位和该岗位职员进行混淆。很多企业常常发觉财务部职能缺失，很多企业财务部进行了会计核实及出纳工作，而财务管理等却没有发挥出来。但进行岗位评价时是评价财务部长现在应该负担职责，而不是现在不称职财政部长实际行使职能。所以，一定要将对岗位评价和对职员评价区分开来。在薪酬管理中，对“人”进行评价关键是经过人才素质测评和绩效评定来实现。所以现在实施岗位工资制度组织，通常也还需要考虑技能工资及绩效工资，以区分在相同岗位上工作人对组织不一样贡献。 现在常常使用岗位评价方法有四种，即：职位排序法、职位分类法、原因比较法、评分法。我们尤其要强调岗位评价过程实际上是一个组织内部职员经过一个方法协调各方利益分配，从而达成内部分配公平。但因为岗位评价要包含到很多步骤，包含原因选择、权重确定、打分，而职员只有全程参与了上面步骤才能对岗位评价结果负责。所以我们在做管理咨询时尤其强调职员全程参与，只有这么企业薪酬分配才能做到公平合理，从而激励职员连续努力工作，为企业发明更大价值。 （二）、实施绩效考评制度1、绩效考评分类绩效考评和薪酬挂钩方法不外乎两种：一个是和工资挂钩，另一个是和奖金挂钩。现在大多数企业做法是年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金预算总额，然后对部门内或企业内同一等级全部职员进行横向比较。依据绩效考评结果高低按正态分布规律将职员分成若干个等级，再依据等级高低来决定其工资升降和奖金多少。这种挂钩方法通常被称为“强迫排名制”。 看上去这种方法很合理，经过它来奖优罚劣。但依据对部分企业调研结果显示：采取这种挂钩方法企业大多事和愿违。其原因就在于：在强迫排名制下 ，每个职员全部陷入一个“零和”博弈困境和我同属一个职能等级同事全部全部是竞争对手。同事绩效越高，她们得到加薪和奖金机会越多，而自己机会就回越少；相反，同事绩效越差，对我就越有利。于是，当绩效相对较差职员发觉：自己很努力也难以超出甚至难跟上那些优异同事时，就很可能会转而暗地里对同事工作拆台；至于那些绩效很好职员，则很可能因为顾及同事回赶上超自己而拒绝和其分享成功经验和关键信息。 2、选择主动绩效考评制度在设计和选择绩效考评和薪酬挂钩方法时，我们必需考虑：这种方法是否有利于团体合作?假如答案是否定，那么职员在工作中就不可能真正做到相互学习、配合和协作。薪酬设计三个满足绩效考评和薪酬合理挂钩方法必需同时满足三个要求：第一，使每个职员薪酬和其绩效优劣紧密相关；第二，使每个职员薪酬和其所在部门、企业整体绩效紧密相关；第三 ，最大程度地确保团体良性合作。第一个要求相对比较轻易，第二个要求则较难满足，关键第三个要求最难做到。显然，强迫排名制只能满足第一个要求。现在，在种种绩效考评和薪酬挂钩方法之中，能同时满足上述三个条件且效果显著有两种：一个是和绩效工资挂钩“岗位指标工资制”；另一个是和绩效奖金挂钩“利润分享制”。3、利润分享制“利润分享制”操作方法“利润分享制”做法是：首先对企业内部各部门进行部门评价，依据个部门关键性，对企业贡献等评价原因确定各部门权重，然后对各部门内各岗位进行岗位评价，依据各岗位责任、任务、工作环境、劳动强度等原因进行评价，依据各岗位责任、任务、工作环境、劳动强度等评价原因确定各岗位在部门内权重。这么，到年中或年末时，按年初约定百分比从企业总利润中提取企业理论奖金总额，在依据各部门权重将企业理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门理论奖金总额。按年初制订各自不一样部门绩效考评标准表分别进行绩效考评，得到各部门绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分再除以100（绩效考评总分为100），就是得到各部门实际奖金总额。最终依据部门内各岗位权重将部门实际奖金总额分摊到各个岗位，得到各岗位上理论奖金额。同理，对各岗位上职员按年初制订岗位绩效考评；标准表分别进行绩效考评，就得到了各岗位绩效考评分数。岗位理论奖金额乘以岗位绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100），就得到各岗位实际金额。很显然，在“利润分享制”下，职员要想增加自己奖金有三条路：第一是努力提升自己绩效，以增加岗位实际奖金额，甚至是最高奖金岗位理论奖金；第二是和本部门内同事合作，提升本部门绩效，以提升部门实际奖金额，从而使岗位理论奖金额对应也得到增加；第三是和其它部门合作，提升企业理论奖金额，从而使部门理论奖金额得到增加。所以在“利润分享制”下，每个职员奖金和其个人绩效，和其所在部门，企业整体绩效是紧密而且是健康相关。更关键是，对每个职员来说，任何一个同事绩效提升全部将有利于部门、企业整体绩效提升，结果将有利于她本人奖金增加。这便有效地避免或降低了部门内或企业内职员之间对于奖金“零和”博弈，大大地促进了职员之间互助和协作，形成一个职员之间合作，共赢良好格局。从另一个角度来看，部门内任何一个职员常常性低绩效，全部将影响到部门、企业整体绩效，影响其它团体奖金。于是，便促进部门组员也会自觉地淘汰那些低效者和搭便车人。而且，除非是部门工作量已增大到现有组员无法胜任程度，不然部门现有组员也将自觉地抵制该部门人员规模无效扩张，有效抑制了人浮于事。绩效考评体系是现在使用较多工资分配体系，民营企业要壮大，就必需管理规范化，而不仅仅是老板个人利益。需要找一个利益分配合理中间点，这是民营企业发展中需要探讨。参考文件：1、人力资源管理 江铭强 编著 广东经济出版社，1999.92、人力资源管理 王福新 编著 石油工业出版社，.13、人力资源管理 廖泉文 著 同济大学出版社，1991.124、人力资源管理 梁钧平 编著 经济日报出版社，19975、职员管理 郭小龙, 李剑, 谢舜编著 企业管理出版社，6、人力资源管理 于秀芝 编著 经济管理出版社，7、人力资源管理方法 陈钢,吴焕明 著 广东经济出版社，8、工作岗位说明书 孙宗虎，李晓颖 主编 中国言实出版社，9、薪资管理 孙宗虎，李晓颖 主编 中国言实出版社，-5-3010、企业人力资源开发和管理 余平 主编 湖北科技大学出版社，1