业务流程重组-.ppt

第十章 业务流程重组第一节 业务流程重组概述第二节 业务流程重组的实施第三节 业务流程重组的发展变化第四节 业务流程重组与企业信息资源整合本章小结5/21/2024110.1 业务流程重组概述一、业务流程重组的产生背景一、业务流程重组的产生背景亚当斯密“劳动分工原理”泰勒“制度化管理理论”强调专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。但是存在分工过细、缺乏全心全意为顾客服务的意识、员工适应性差结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年，Michael Hammer和James Champy出版了企业重组（Reengineering the Corporation）一书。1995年，James Champy又出版了重组管理。一时间“企业重组”、“流程重组”成为大家谈论的热门话题5/21/20242二、业务流程重组的内涵二、业务流程重组的内涵Business Process Reengineering,业务流程重组的基本内涵是以顾客为导向，围绕作业过程，通过组织变通、员工授权和正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“重组”观点。“过程”观点，即整合具体业务活动，跨越不同职能部门的分界线，以求实现管理作业过程重建；“重组”观点，即打破旧的按职能形成的管理流程，以顾客需求为导向重组新的管理流程，从而提高流程效率。10.1 业务流程重组概述业务流程重组的特点和分类特点分类 根本性 彻底性 戏剧性 功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR5/21/20243什么是流程？5/21/2024三、思考三、思考4流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？5/21/2024四、两个问题四、两个问题51、流程是企业价值创造的机制5/21/202462、组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情5/21/202473、组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板5/21/202484、市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意5/21/202495、传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求5/21/2024107、研究结果5/21/2024118、总结：流程的作用5/21/2024129、企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制5/21/202413五、业务流程重组的实施原则以企业目标为导向调整组织结构让执行工作者有决策的权力取得高层领导的参与和支持10.2 业务流程重组实施选择适当的流程进行重组建立通畅的交流渠道123455/21/202414六、业务流程重组的适用情况一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背水一战”，业务流程推倒重来，优化流程和组织结构。企业管理水平较高又需要大发展的，BPR作为“助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。10.2 业务流程重组实施125/21/202415七、业务流程分析的方法和工具10.2 业务流程重组实施价值链法将企业活动细分，发价值链法将企业活动细分，发现与顾客增值无关的活动，从现与顾客增值无关的活动，从而除去这些活动。取消这些活而除去这些活动。取消这些活动不仅可以降低成本，还能够动不仅可以降低成本，还能够为顾客提供更快的服务，提高为顾客提供更快的服务，提高企业业务流程运行质量企业业务流程运行质量。价值链分析法价值链分析法关键成功因素（关键成功因素（critical success factors，CSF）是）是指那些能够影响企业绩效的主指那些能够影响企业绩效的主要因素。要因素。CSF法可以有效地帮法可以有效地帮助企业识别自身的竞争力资源，助企业识别自身的竞争力资源，还可以帮助企业找到流程改造还可以帮助企业找到流程改造的关键区间的关键区间。关键成功因素法关键成功因素法约束理论认为，任何系统至少约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。在企业流程存在着一种约束。在企业流程运行中，流程的效率取决于其运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才可以使先改善最慢的一环，才可以使整个流程得到优化整个流程得到优化。约束理论约束理论ABC（Activity based costing）是一种以活动为单）是一种以活动为单位进行成本计算的方法。在进位进行成本计算的方法。在进行业务流程重组、分析流程成行业务流程重组、分析流程成本时，应用本时，应用ABC法提供的信息，法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能地消除非增值性活可以尽可能地消除非增值性活动动。作业成本法作业成本法5/21/202416支支持持性性活活动动基础性活动基础性活动技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场&销售销售销售销售服务服务服务服务利润利润利润利润利润利润利润利润运营运营运营运营生产生产生产生产流程的原理零售商分销商制造商供应商外部价值链：10.2 业务流程重组实施1、从价值链看业务流程的重要性5/21/2024172、业务流程重组分析的约束理论10.2 业务流程重组实施5/21/202418八、业务流程重组的实施步骤10.2 业务流程重组实施5/21/202419阻力来源原因企业高层管理者1、担心地位下降2、担心失去控制权3、不愿冒风险4、思想僵化中层管理者1、不愿失去部门利益2、担心失去晋升的机会3、失业的威胁一般的基层人员1、无法适应新流程的要求2、担心收入下降3、不愿改变社交圈10.2 业务流程重组实施九、流程再造的阻力5/21/202420市场拓展研发管理计划管理采购仓储管理环保管理生产管理 成品管理质量管理客户服务管理战 略 决 策 与 预 算 管 理网络管理技改基建管理财务管理情报档案管理人力资源管理行政管理组织宣传管理保密管理资产管理党群工会管理内部监 察 审 计 管理支持流程主干流程工艺管理冶金技术管理计量测试管理合同管理10.2 业务流程重组实施十、实例：某公司的流程管理总览5/21/202421咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程实施推广内部达成共识 第四阶段 体系建设目的目的认认清清当当前前的的发发展展形形势势，公公司司上上下下树树立立必必须须进进行流程优化和信心行流程优化和信心了了解解企企业业目目前前状状况况，特特别别是是业业务务流流程程和和管理流程管理流程重重新新优优化化操操作作性性强强的的业业务务和和管管理理流流程程并并配配合合设设计计相相应的组织结构框架应的组织结构框架制制订订切切实实可可行行的的业业务务和和管管理理流流程程管理体系管理体系沟沟通通交交流流并并试试行流程体系行流程体系全全面面推推行行流程体系流程体系工作工作方法方法 组织宣传组织宣传 高层领导开会动员高层领导开会动员 外部顾问参与宣导外部顾问参与宣导内内部部调调查查、专专家家访访谈、讨论会谈、讨论会座谈会座谈会团队讨论分析团队讨论分析头脑风暴会头脑风暴会专家访谈专家访谈团队分析团队分析为为推推广广实实施施进进行的培训行的培训部门例会部门例会 公公司司办办公公例例会会调调查查、讨论会讨论会最终最终结果结果 大家树立危机意识大家树立危机意识 认认识识到到变变革革的的必必要要性性 愿愿意意参参与与到到变变革革中中来来 公公司司以以及及各各部部门门的的主主要要业业务务流流程程和和管管理流程现状分析理流程现状分析 业业务务流流程程和和管管理理流流程程手手册册对对IT IT系统的需求系统的需求基层组织结构基层组织结构高层组织结构框架方案高层组织结构框架方案在在试试点点及及整整个个公公司司进进一一步步推推广广关关键键业业务务与与管管理理流流程的计划程的计划内部共识内部共识全全面面推推行行取得实效取得实效 第三阶段 流程优化整改第二阶段诊断调研第一阶段思想发动5/21/202422流程管理与信息系统的关系10.3 业务流程重组与企业信息资源整合5/21/202423BPR是现代企业信息化的内在要求企业信息化，并不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深刻的变革。信息化建设需要业务流程重组 企业信息化导致业务流程重组10.3 业务流程重组与企业信息资源整合5/21/202424企业信息化对业务流程重组的要求 重组后的流程应使信息在企业各部门之间高效、迅速的传递，使信息技术在企业经营过程中得到充分利用，各个管理软件的功能得以充分发挥。重组后原有的金字塔型组织结构被扁平化的动态网络所取代。重组后，企业商务活动中的“商流”、“信息流”及“资金流”将通过网络来完成，甚至“物流”过程中有关信息也将借助于网络来传递10.3 业务流程重组与企业信息资源整合5/21/202425客户客户联系记录联系记录诊断诊断维修记录单维修记录单客户客户联系部门联系部门诊断单诊断单检查维修检查维修情况情况派工派工维修维修10.4 案例1、某电信企业客户服务流程5/21/202426存在的问题4 到了第三个部门才对客户作出响应；4 单据在传递中的延误与丢失；4 解决问题的水平一直徘徊在低水平。5/21/202427变革后客户客户联系部门客户联系部门诊断系统知识库派工维修派工维修检查维修情况检查维修情况故障研究与分类部门故障研究与分类部门5/21/202428引起的变革 客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。5/21/202429采购流程 再造前有多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。再造前：（）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单副本存底；（）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；（）而事后，供应商则再寄一份正式发票给福特公司应付帐款部。2、福特应付帐款部5/21/202430供应商仓库采购部应付帐款部定购单发票收货单签订订货合同发货三证合一帕累托规则，即，其的工作量全是由于的“三证不符”帐款造成的。5/21/202431改造的动力 促使福特公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有个职员。：，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。5/21/202432供应商付款部仓库采购部1、下订单1、订单2、发货3查对货单4、付款指令改造后的流程再造后的流程：5/21/202433（）采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常发货。（）货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供应商。（）只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部只有人，而且不再负责应付帐款的付款授权。5/21/202434BOM银行抵押贷款业务流程重组实例BOM银行BPR前的流程BOM银行BPR后的流程5/21/202435采购过程采购科供应商财会科仓库1.定单1副本1副本5.发票4.款23.验收单2.货3收据2付款通知旧采购科财会科仓库供应商数据库新5/21/202436本章小结1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的内涵与特点3.业务流程重组的实施过程及方法4.业务流程重组的发展变化5.业务流程重组与企业信息资源整合的关系5/21/202437