销售管理体系之营销手册样本.doc

★ 销售管理体系
一、营销决议委员会岗位职责
（一） 岗位职责
1． 审定营销部门和相关部门所制订近期、中期和长久营销战略计划。
2． 审定营销部门所制订年度营销计划和预算（包含营销目标、营销策略、行动计划和预算分配）。
3．审定营销部门年度营销计划以外重大决议和行动计划。
4．当企业所处营销环境发生重大改变时，立即研究对策并向营销部门和其它相关部门下达应变实施命令，同时支持和监控其实施过程及结果。
5．审定由营销部门或产品开发部门所提出新产品开发提案和计划。
6．审定由营销部门(尤其是用户服务部门)。所提出产品品质及服务质量改善提案和计划。
7．领导、监督和评定企业各职能部门工作。
8．定时(每个月)举行用户满意度调查，审定回访、投诉等统计汇报，对全企业全员营销体系进行测评。
(二)工作方法说明
1．每个月召开一次委员会工作例会；
2．委员会各组员间可随时召开临时会议，和其它组员进行日常工作沟通协调。
(三)尤其说明
“用户满意委员会”工作职责合并到“营销决议委员会”中，统称为一个名称，极力落实全员营销体系。
二、营销总监岗位职责
(一)岗位职责
1．以营销总监职位，代表营销系统向企业总经理承诺中期和年度营销目标完成和特殊任务完成，对营销系统工作负全方面责任。
2．组织营销部门及相关部门人员参与制订营销企业近期、中期和长久营销战略计划，并作为营销决议委员会组员参与对营销战略计划说明和审定。
3．组织营销部门和相关部门制订年度营销计划和预算，并负责上报营销决议委员会，参与营销决议委员会对年度营销计划和预算说明和审定。
4．向营销部门公布年度营销计划和预算实施命令，管理其实施过程及结果。
5．进行市场调查和分析，在企业所处营销环境(内、外)发生重大改变时，立即组织营销部门及相关部门制订应变对策，参与营销决议委员会对应变对策决议和实施命令公布，并管理其过程和结果。
6．营销组织建设和人力资源管理。
7．品牌形象建设和管理。
8．档案资料管理。
(二)工作说明
1．每个月/每组织召开营销决议和管理小组工作例会，总结上月／周工作并制订下月／周工作计划。
2．营销决议和管理小组各组员间可随时召开临时会议，和其它组员进行日常工作沟通协调。
3．营销总监对营销系统内部各级人员有些人力调配权，对各级人职员资、奖金、岗位福利及其它嘉奖有政策内审定权。
3． 对年度预算内营销费用有审批权。
三、市场部管理体制
(一)市场部职能
1．制订并实施市场调查计划，和日常市场信息搜集和整理。
2．品牌计划和管理。
3．制订并实施年度整体市场营销计划和预算(参谋)。
4．制订并实施市场推广计划和预算。
5．制订并实施广告和产品推广计划和预算。
6．制订并实施公关和促销活动计划和预算。
7．负责市场推广物品设计制作。
8。制订和实施新产品上市计划。
9．进行市场推广导购员培训。
10．档案资料管理。
(二)市场部经理岗位职责
1． 汇报对象
向营销总监汇报并接收其领导。
2．职责叙述
(1)领导和组织部门内各组员共同制订营销企业年度营销目标和整体市场营销工作计划。
(2)制订年度市场推广计划和预算，监督投放过程并立即评定和调整。
(3)直辖部门内部及部门和其它部门之间合作关系。
(4)和生产、销售部门磋商，结合市场情况作出合理产销计划。
(5)和开发、销售部门磋商，结合市场情况作出合理和前瞻性新产品开发计划。
(6)和销售部配合进行通路及通路政策设计和完善。
(7)帮助销售部门实施市场推进工作，对过程及结果进行监控和评定。
(8)策划和推广用户服务计划和增值性活动，并组织相关部门帮助用户服务部门实施好增值性用户服务活动，对工作过程及结果进行监控和评定。
(9)评定本部门工作销售人员资信及其业绩表现，并负责内部人员调配。
(10)招募、训练、培养市场推广人员，为企业发展贮备人才。
(三)新品发展科科长职责
1．汇报对象
直接向市场部经理汇报并接收其领导。
2．职责叙述
(1) 结合消费市场和产品信息提交新产品研发计划和提案(包含技术、功效、成本控制、外观等)。
(2)新产品上市计划(包含定位、价格、名称、包装、视觉形象、广告、促销等)。
(3)产品组合计划，协作推广经剪发展、开拓新利润源。
(4)产品销量计划。
(5)产品区域性、季节性投放计划。
(四)公关企划科科长职责
1．汇报对象
直接向市场部经理汇报并接收其领导。
2．职责叙述
(1)公关活动策划、说明及实施监控。
(2)审核地域性公关活动计划并给指导和修正监督其实施。
(3)良好、稳定媒介、政府和行业相关机构关系。
(4)外部公关工具《空间》报(DM)编辑和发行，协同用户服务部共同实施。
(5)内部公关工具《营销人》报编辑和发行。
(6)内外部公关礼品制作和管理。
(7)组织相关人员成立临时性“企业小说编写小组”，编撰、公布“企业小说集”。
(8)公关活动效果评定。
(五)CI和广告企划科科长职责
1．汇报对象
直接向市场部经理汇报并接收其领导。
2．职责叙述
(1)年度广告计划和预算。
(2)地域广告计划制订、指导或审批及实施监控。
(3)企业及品牌视觉形象设计及实施管理。
(4)帮助、督导广告及制作代理企业工作。
(5)媒体监测。
(6)公关、促销活动、产品和服务及市场助销用具设计、制作。
(7)广告效果评定。
(六)促销企划科科长职责
1．汇报对象
直接向市场部经理汇报并接收其领导。
2．职责叙述
(1)制订年度促销活动计划及预算，并依据城镇、地域性时间段进行分解。
(2)和广告等相关部门配合进行促销活动实施。
(3)指导、审批、监督各地域市场促销计划制订和实施。
(4)进行促销活动效果评定。
(七)市场信息科科长职责
1．汇报对象
直接向市场部经理汇报并接收其领导。
2．职责叙述
(1)建立营销企业内部信息反馈系统，立即把握一线市场和销售动态。
(2)负责市场调查计划(消费者、配销渠道)制订、实施和监控。
(3)进行宏观营销环境、行业情况、产品市场信息搜集工作。
(4)负责市场信息搜集、整理和分析，定时或不定时向市场部经理、营销企业领导及相关部门领导提交行业动态分析、消费者市场分析、流通渠道、产品动态和策略分析、本企业销售实绩分析、销售政策实施结果分析及政策修正提议汇报，为市场部制订和修正各项市场营销计划提供依据。
(5)编辑《企业市场信息快报》，并负责传阅。
(6)建立市场信息及文档资料管理。
四、销售部管理体制
(一)销售部岗位职责
1．依据营销企业总体年度营销计划制订销售部及其区域别、时间别及部门别销售计划和预算，包含销售额、市场拥有率、渗透率等。
2．依据销售计划，制订销售部销售方针、政策，对销售业务活动过程及结果进行管理。负责销售目标、市场拥有率和渗透率达成。
3．依据整体营销计划，实施和配合企业、市场部所制订各项市场推进计划。
4．负责经销代理商开发、选择、评定和激励；经过服务性销售方法，和中间商建立长久稳定“赢一赢”关系。
5．负责外地营销分企业、直属经营部及直属办事处开发、建设和管理(支持、服务和监控)。
6．销售货款立即、安全回收。
7．市场信息搜集、整理、分析和反馈。
8．销售报表搜集、整理、分析和反馈。
9．和市场部沟通和配合做好销售计划制订，进而和生产部门协调销——产计划，确保销售计划严厉性。
10．负责销售队伍建设及管理。依据业务发展，和人力资源部共同制订销售部人力资源计划(人力资源结构、贮备等)及职员招聘、培训、调配、评定和激励。
(二)销售部经理工作职责
1．汇报对象
直接向营销总监汇报并接收其指导。
2．职责叙述
(1)依据营销企业管理制度，制订销售部管理细则；全方面计划和安排本部门工作。
(2)直辖市部门内和其它部门之间合作关系。
(3)主持制订销售策略及政策，帮助销售业务实施人员顺利拓展商业用户并进行用户管理。
(4)主持制订完善销售管理制度，严格奖惩方法。
(5)评定部门内工作人员资信及业绩表现，并负责内部人员调配。
(6)应收帐款回收管理。
(7)促销计划实施管理。
(8)审定并组建营销分企业、直属经营部及办事处。
(9)制订销售费用预算并进行成本控制。
(10)制订部门职员教育及培训计划，训练、培养销售管理人员，为企业贮备人才。
(11)对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评定、激励并不停改善和提升。
★ 订货、出货和退货管理
一、怎样进行订货管理
（一） 定单报价方法
若是“存货式生产标准品”，像彩电、冰箱之类产品，可能在企业内部早已确定“对外之标准报价”，其报价方法就比较轻易。比如：“每台机器50万元”；“每箱玻璃500元”；“每10单位为一箱，每单位优待价为1000元。”。出货即由业务部门开具“出货单”，再由仓库单位进行商品交运。
（二）承接订货内部管理
当用户对产品有爱好，加以咨询后，有意向企业员工订货，员工可先填写“订货报价单”，首先确定用户需求(包含所需求产品规格特征、尺寸、数量、价格等)，其次调查其信用情况。在接收订单之前，必需确定用户是否符合企业信用管理措施，评定其信用，再决定是否接收订单。若对产品相当熟悉者，比如本企业例常往来经销商，在信用额度内，员工可直接填表“订货单”，经主管审核经过后，即可准备出货。
对于“订货生产方法”产品，员工在承接定单以后，事先要取得工厂内生产计划单位确定是否可准期交货，然后才可确定具体出货时间。
营业单位承接订单后，送定单第一联至工厂生产计划部门，同时将已承接订单加以汇总。估计下个月销售量，而填制“月份产销计划表”，提交生产计划部门作为生产计划依据。生产计划部门依据此表，和销售部门协调后，草拟“月份生产计划表”日程。
至于“存货生产”方法承接订单，员工只要利用电话或电脑咨询成品仓库内库存量，即可确定出货。
承接订货后，为了避免工作疏忽而丧失销售机会，一定要将品名、数量、单价、交货日期和其它条件加以统计，使该笔订货能合适地处理。为预防弊端发生，一旦收到订货，必需加以处理；另外，若订货内容有所变更时，必需将变更内容加以统计，而且即使通知生产计划部门。
相关“订货式生产方法”产品订货单，在物品出货或提供劳务之前，必需对单价、授信额度、付款条件等给予一一审核，且必需确定跟企业所定基准是否符合。为预防订货单丢失，并确保全部事宜能够适时处理，订货单等必需加编连续号码。完成上述程序后，必需赶快填写多联式“订货单”。其中有一联是“出货单”，给出货部门人员(接收订制加以生产时，快速地作成制造指示书交予工厂)。这就是能快速出货以满足用户 需要，进而预防销售机会丧失管理之一。
然而，用户所订商品有否现货?怎样快速反应至用户?假如令用户苦苦等候一段时间，迄交货期日，方知该产品早巳缺货，无法准期交货，这种情况应尽可能避免。故发出出货单后，若无货可出，应赶快下令销售人员或取消取出货命令，或要求用户决定该笔订购作为待配订货，再等候进货时机或制造完成。多数场所；应在作成出货单之前，确定该货物有没有库存，并确定能否出货。
另外，如利用电脑作业，碰到用户订购时，员工可在电脑终端确定该项物品有没有现货。如有库存，立即发出出货命令；如无库存，行销人员立即向用户请求取消订购，或将该笔订购列入待配订货中。待配订货应根据接收订购前后次序签订，而在货物进货或制造完成时，依出货命令加以实施。若库存现货不足，致使无法出货，要经由员工快速将此事传达给用户，同时亦通知出货时间，并确定用户可否变更日期。
企业之行销运作，在商品库存盘点中，常见到若干久滞库存产品，这是因为收到订货，进而制造，但因没有赶上交货日期而被解约，于是该项货物不得不长久存放仓库，虽有形式上“商品库存”，但结果却是造成实质损失。这种情况也应避免发生。
(三)订单管理步骤
因为产品生产方法不一样，企业营运模式不一样，所以接收订单处理模式肯定不一样。
它大致可区分为两大类：“订货生产方法接收订单”和“存货生产方法接收订单”。
1． 下列为某企业采取“订货生产方法”订单管理步骤：
(1)、业务部门在同意用户订单之前，必需取得生产计划部门确实定。(注：此点基础准则是“订货生产方法”承接订单，和“存货生产方法”营运方法大不相同)。
(2)业务部接获用户订单样品及询价单价，将样品交由研究设计部门设计打样。
(3)营业部依据制作完成产品样品，和生产部门讨论制造步骤及可能需要生产日程后，拟出样品成本分析汇报，呈报总经理核准。
(4)业务部将制作完成产品样品及设计图样交和用户，由其认可并商议交期(此为产品特征取得用户同意确实定行动)。
(5)用户同意交期，并同意接收所制成样品，则由业务单位正确报价工作。
(6)用户若不一样意样品，则由研究设计部门依据用户意见，再予修改。
(7)若用户不一样意交期，则由业务部和生产部及实际生产作业单位研究后，再和用户洽商(交期之签订，必需协调用户需求和工厂生产能力)。
(8)用户同意样品及交期后，业务部依据样品成本分析汇报，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，订出售价，并列表呈总经理核准。
(9)总经理同意并签字后，由业务部负责承接人员向用户报价。
(10)若用户接收报价，业务部接到用户正式订单后，首先检验订单各项条件齐全是否，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记。
2．存货生产方法定单管理步骤
多数企业产销形态，属于“存货生产方法”。采取此法，关键在于“销售估计”能力和正确性。营业部门要借“销售估计”判定，来给生产单位一个尽可能正确生产计划。生产单位依据此生产计划来安排采购和生产工作。
当然在实际工作中，每个月实际销售量可能会和销售估计有出入。所以，销售部门应依据“销售资料”分析，判定何种类型产品会畅销、滞销，双方再召开“产销协调会”来定时检讨。销售部门必需快速、正确地把“销售分析”，转为未来预估“销售量”，再交由生产单位加以生产。
(四)承接订单后产销协调关键
1．产销不协调原因和表现：
(1)产销不协调，分析其原因，可分为“人原因”和“物原因”。
内在人原因：
·经理人性格倾向
·产销部门力量强弱
·相互对立态度
·产销部门立场不一样
外在事原因：
·含糊产销政策
·含糊产销权责划分
·含糊产销工作制度
(2)产销冲突表现：
·长久销售估计和生产计划配合程度。
·短期销售估计和生产反应速度配合程度。
·存货流通和库存品折中问题。
·对用户品质确保问题。
·“少很多样”符合市场性，或“多量少样”符累计划性。
·成本高低问题。
·推出新产品问题。
作为业务主管或企划主管，必需含有产销协调能力，不可局限于本位。企业应依据本身经营体制特征，采取下列方法给予协调：
2．存货生产方法产销协调关键
企业可作年度营业预算，亦即在前十二个月10月份左右，作下十二个月销售预算，决定出各个月份产品销售量，再决定各期生产预算、原料采购预算、人工成本预算、制造费用预算及销售费用预算。也就是说，在还未实施之前，先作出书面计划和预算，使各部门主管有机会在事前作沟通，以免各持本位主义，使企业整体利益受损。尤其是生产和业务单位主管，一定要参与年度预算会议。
有了年度营业预算后，企划单位专员随时注意市场需求，了解消费者喜好信息，制订行销策略，同时也通知生产单位相关需求量估计。理论上是期望“有需求才生产”，但在实务上有困难且不易实施，所以生产单位只能部分依市场需求来生产，部分按计划生产。所以，企划单位人员定要查核生产单位各项产品库存量，若有较多产品，有必需作促销活动来吸引消费者，扩大销售量，使仓库货物能流通。
3．订货生产方法产销协调关键
为加强“业务单位”、“生产单位”之协调和配合，可参考下列做法：
生产单位应详实提供每个月标准生产能力及生产计划，供业务单位确实了解和掌握厂内生产负荷情况，作为接单依据。
而业务单位在和用户谈判时，亦应考虑企业现在在生产情况及未来负荷情形，尽可能争取最有利条件，避免现场生产变动过剧，影响现场工作士气。
由业务主管或助理统筹负责订单汇整和编排作业，并定时开会，以订单关键性和紧迫性决定交货优先次序，避免每位员工自行至现场跟催。因为这不仅会打乱生产程序，且更使得现场工作人员无所适从。
生产单位排定生产计划时，应依平均生产量多寡预留部分生产能力，并在生产计划表上显现出来，方便参考，避免紧急生产带来困扰。
产销协调会议应每七天最少召开一次，由总经理或厂长主持,参与人员为生产主管、业务主管、仓库主任及现场主管。
会议中应该决定订单具体进度。应先由生产主管和仓库主任提出预定生产计划和备料情形，然后经由讨论决定短期内预定投入生产项目。而经过会议决定进程安排，应要求现场各部门确实按时完成，不得无故私自变更。、
为使进程能顺利实施，应于每日下班前(后)召开生产检讨会，将当日生产数量及异常现象给予检讨，以决定加班时间、人手调派或外包方法。另外，亦可针对次日生产订单备料及其它准备事宜事先做协调。
(五)产销协调会关键
为沟通业务单位和生产单位活动，企业每七天可举行以下产销协调会议： ，
(1)会议目标：在于沟通产销协调，促进生产活动，以达目标。
(2)参与人员：业务、生产、采购等单位主管
主席：销售经理、生产经理、采购经理
(3)会议准备资料：
生产主管：①生产计划及生产异常汇报。
②用料需求计划。
业务主管：①销售及业务之汇报。
②出货协调内容。
采购主管：①材料采购计划。
质检主管：①生产品质汇报。
②品质异常分析汇报。
(4)会议汇报内容：
①上一周产量汇报。
②产量差异原因及其分析汇报。
③协调决议案汇报。
④下一周生产预定活动情况汇报及协调事项。
⑤业务动态汇报及协调事项。
⑥上次会议追踪和交待。
(5)会议进行步骤：
①生产经理必需事先将“生产计划及生产异常汇报”及“用料需求计划”等资料，分发至相关部门及通知正确开会时间、地点。
②会议进行时，首先由生产主管汇报上一周相关生产活动数据及其差异原因。
③依据生产主管所汇报差异原因，由相关单位说明其造成理由，及以后改善对策。
④对上一周协调会议决议案之实施结果进行讨论(决议案，参考上次之开会统计)。
⑤生产主管汇报下一周预定生产活动及要求配合事项，进行讨论。
⑥业务人员汇报上周销售动态和需要协调事项。
⑦由会议统计人员，将开会结果给予逐条宣读。
⑧主席作工作交待和指示追踪事项。
二、怎样控制出货
为维护企业利益和服务用户，对商品交运，要加强内部步骤管理，提升配送效率并设法降低物流成本。这是企业经营关键项目。
当用户订货后，经过“信用调查”和“信用额度”调查后，接收用户订货，而且排人生产步骤，再由仓库调货，将商品运交给用户，商品交运就是俗称“出货”。加强商品实体配销管理，是以后企业经营关键项目。
业务部门“承接订单”，要和“商品交运”相互搭配。比如要有“正确性”和“速度”。“正确性”就既要和库存相比较，还要和工厂开发部门、生产部门加以协调。至于“速度”，指订单“交回”速度快慢。
(一)商品交运单功效
商品交运管理，必需有书面单据，依表单作业行事。商品管理单位(或成品管理单位)接到业务处核准指示交运“订货通知单”，办理商品交运时，填具“商品交运单”，方便出货。
“商品交运单”含有下列之功效：
(1)开立发票之依据。
(2)列印对账单并和用户对账。
(3)作为应收账款回收管制。
(4)列为销售收入账。
(5)冲减成品库存账。
(6)该订单交期管制。
(7)作为送货明细，供用户签收承运商申请运费凭证。
(二)商品交运单格式内容
商品交运首先要设计“商品交运单”格式。此格式表单因企业性质而异，通常而言，应含有下列格式内容：
(1)本交运单号码(有为数不少诊疗案例，显示因为“商品交运单”未印上流水号码，而造成职员舞弊)。
(2)用户名称和代号。
(3)交运日期。
(4)发票号码。
(5)品名、规格、单位、数量、单价、总价
(6)交运地点。
(7)冲掉预收款。
(8)承运车行。
(9)运费计算。
(10)用户签收。
(11)相关经办人员签章。
(12)其它电脑代号。
(三)商品交运单步骤控制
商品交运单步骤控制方法，牵涉到贵企业部门组织编组和工作分担，可区分为四联式管理和六联式管理，介绍以下：
·四联式商品交运单
1．第一、第二、第三联
(1)填妥后将第一联先送承运商调派车辆，并作入厂凭证。
(2)承运车辆人厂后，由发货人员引导装货，经装妥并由承 运人员于第一、第二、第三联签字后由承运人员持凭以出厂。
(3)经厂门守卫过磅签章放行后，第一联由守卫送资料处理中心打卡，再送回成品部门：
①作为承运商签收之依据。
②凭以查对“成品明细账”，以确保电脑账务正确性。
(4)第二、第三联连同成品由承运人员送至用户指定地点，经用户签收后：
①第二联由用户收执。
②联由承运人员带回于每旬第七天前，将用户签收联连 同“运费明细表”并集送成品部门，成品部门应即查对及跟催客 户签收联之回收，经核符合后送会计整理付运费，用户签收回联留存会计。
2．第四联
开单后即转回业务部门，用以：
(1)查对成品交运单和订制(货)通知单内容。
(2)由账务人员查对“销售日报表”以确保用户应收账款正确性。
(3)依实际交运数量，凭以办理销货折让。

表8—1 各联步骤
联序
步骤
第一联
成品部门
第二联
成品部门→车辆→守卫→仓库→车辆→守卫→用户
第三联
成品部门→仓库→车辆→守卫→用户签收→成品部门→会计
第四联
成品部门→仓库→车辆→守卫→电子资料控制中心→会计
第五联
成品部门→仓库→成品部门
第六联
成品部门→仓库
·六联式商品交运单
六联式管理，首先由成品课经办人一次套写成品交运单…一式六联和统一发票，连同受订通知单呈送部门主管复核，然后经办人存查交运单第一联，将第二联交承运车行，凭此入厂提货，将第三、第四、第五、第六联连同统一发票收执联，送给仓库管理人员，凭以发货。
承运车行凭成品交运单第二联，得到厂门守卫许可，开车入厂。抵达成品仓库时，出示成品交运单第二联，仓库管理人员查对无误后开始发货。发货完成，仓库管理人员自存成品交运单第六联，凭以登账；将第五联转送成品库交运经办人员，交运经办人员将实际重量(若有必需时)补记在第一联后，立即第五联送交员工，通知她此笔订单已经发货。其它第二、第三、第四联和统一发票收执联交给承运车辆司机，凭此出厂。厂门守卫则收回第四联，定时汇送电子资料处理中心打卡，然后转送会计登账并存查。司机则将第二、第三联连同统一发票收执联在送达成品时交给用户，第二联连同统一票收执联由用户查存；第三联由用户签收并盖章后交司机带回给成品库交运经办人，一则凭此向会计请领运费，一则查对用户签收情形。
(四)商品交运管理
商品交运管理，要确定按时交货，并查对交货种类、数量和订货单、发票内容一致；在商品实体配销上，要分析交运过程，设定管理措施。
在企业教导经验里，想要提升成品交运效率，必需注意多个关键：
(1)设定有效商品交运经办部门，比如将商品出货、交运等工作，交由业务部门、总务部门或仓储部门。
(2)要求商品出入管制措施。
(3)注意商品交运过程中步骤管理。
(4)利用内部稽核管理制度。
三 怎样管理退货
（一）商品退货原因
商品退货，乃是指依据买卖合约而出货商品，因为一些原因，用户将商品退回企业。商品退货会即时降低企业营业额，降低利润，企业应检讨商品竞争力和加强营业管理，提升营运绩效。
商品退货会对企业经营造成困扰。企业要了解造成退货真正原因，才能取得经营改善。
扣除退货后销售额称为净销售额；从净销售款扣除销售成本称为毛利。要分析退货在销售额中占多少比率，同时也要分析近期退货率是否增加。在经济景气和不景气时退货率不大相同。比如，退货率在景气时为5％，而不景气时则为15％。尽管品质没变，但退货率却上升了。
在内部管理中，“清点退货商品”、“商品数量正确性”属于仓储部门；“将退货商品确保品质无误”、属于品管部门；“调整应收账款余额”、“发票重新处理”属于会计部门。
第一线业务部门更要了解“为何会退货”，“依要求是否可接收此批退货”。
商品退货首先要了解原因，下表为某纺织厂遭受退货“原因分析”和“预防对策”，可作分析参考：
(二)建立退货准则
企业处理用户之退货，以厂商而言，不管是“经销商退货”或是“使用者退货”，必需有所准则，若是无条件地接收退货，结果卖方承受100％风险，造成无法签订资金营运计划、利益计划；更有甚者，买方无须认真办理订购之相关事项，零售商可能不主动销售，愈加扩大卖方企业本身无法掌握风险。所以，交易之时，应该事先决定接收何种程度退货，或在何种情况下接收退货，作为销售条件一部分。
比如决定仅在“不良品或商品损伤情况接收退货”，或是“销售额10％以内退货”；
“7天之内确保退货还钱”等。一旦制订商品退货准则后，应适度通知经销商。
企业对外要签订接收退货条件“退货准则”，对内要有一套企业标准步骤作业“退货工作步骤”。接获商品退货消息，就必需了解是否有根据企业所要求退货准则，惟有符合条件者，才能进行退货处理。
在企业所拟订管理措施，除非事先已准许用户退货，比如对使用者“只要在7天内退货，一概退货还钱”，对经销商商店滞销库存货全部可接收退货”，不然当用户欲退货时，应事先和承接员工接洽，未事先接洽者，或员工不接收退货者，标准上均不接收其退货。
本企业承接员工应和用户交涉，—并检讨组成退货原因责任是否应归责于本企业。退货原因属于本企业责任者，应予受理退货。退货原因不属于本企业责任者(不妥之退货)，不予受理退货。退货原因是否应归责于本企业尚待研讨者(品质不良等皆属之)，则予临时保留退货，立即会同检验成品，或送品管部门再检验，然后决定应否受理。

表8—2 退货原因
退货原因
说明
制造技术
品质不良
(应以赔偿方法理赔)
手感不佳，染色不均，幅宽不足，
损伤，长度不对，规格不符，染色
错误，颜色不齐，批号不对
销售方面
依商场习惯所发生之
退货
销售技巧上所常有之更改颜色
手续上之错误，如传
票填写错误等所引发
之错误；合约变更
反复发货，数量错误，色号不对；
发错用户，布号不符，规格不符；
交期不对
用户方面
用户之不良库存
用户之估计准备，流行发生改变所
致之退货(不妥之退货)
用户之联络不妥
用户(批发商等)之联络错误
仓库及货
运方面
保管不妥
淋湿，弄脏，损伤等保管不妥
延迟送达

发货错误

染整厂方面
交货拖延
反复发货；数量错误；种类不对；
规格不符；发错用户；交期不对

表8——3
退货原因
预防对策
交货拖延
如有发生交货拖延之虑时，应取得用户之谅解才交货
发货错误
员工、交货管制承接人员应严密查核
品质不良
应根本实施发货前检验，如有发生问题之可能性时，应事先
取得用户之谅解
不妥退货
因根深蒂固商业习惯无法即时消减，业务承接人员应和用户
保持良好之关系，将不妥退货之发生防患于未然

上述所提关键，是“厂商本身接收其用户之退货”。这里说明另一关键，是“企业将本身所进货之商品加以退回到原厂商”。企业每个月(或每七天)在固定时间将退货商品依据厂商别，分别加以集中，并预先输入电脑，列印”退货清单”，利用厂商送货取款时，一并带回。应列入追踪是”退货物品”是否有应退而还未退之商品；其次追踪是”退货之货款”。货物退货应快速，不然影响当期应付账款。
(三)商品退货清点
接到用户退货，首先有必需去查点数量和品质，确定所退货种类、项目、名称是否和用户发货单记载相同。首先，数量是否正确。比如2盒和2箱，虽只差一字，因一箱有24盒，故实际上而言，数量相差24倍之多。其次确定退货物品有没有损伤，是否为商品正常状态。有时，因是“不良品”而遭退货，厂商受理退货后就要加以维修。清点后，仓库库存量要快速加以修正调整，而且要立即制作退货受理汇报书，以作为商品入库和冲消销货额、应收账款基础资料。此程序若不立即实施，“应收账款余额”和“存货额余”在账面上全部不会正确，造成账务困扰。
(四)商品退货管理步骤
当用户将商品退货时，企业内部必需有一套管理步骤，利用表格式管理制度，以多联式“验收单”在各部门流动，加以控制用户所退商品，并在账款管理上加以调整。牵涉到部门，分别有“商品验收部门”、“征信部门”、“开单部门”、“编制应收账款明细账部门”、“编制总账部门”。若企业人员少，部门不多，可将上述“部门”工作归纳到相关部门工作职责上。
下为某饮料企业对于“商品退货”管理步骤：
(1)用户退回货晶后，送至验收部门。验收部门于验收完成后，填制验收单二联，第一联送交信用部门核准销货退回，第二联依验收单号码／顷序存档。
(2)信用部门于收到验收单后，依验收部门之汇报核准销货退回，并在验收单上署名核准，以示负责；同时将核准后验收单送至开单部门。
(2)开单部门接到信用部门转来之验收单后，编制贷项通知单一式三份，第一联连同核后验收单，送至应收账款明细账，贷记应收账款。第二联通知用户销货退回已核准并账。第三联依贷项通知单号码次序存档。
(4)会计部门收到开单部转来贷项通知单第一联，验收单核准后，查对其正确无误后，于“应收账款明细账”贷人用户明细账，并将贷项通知单及核准后验收单存档。
(5)每个月月底总账人员由开单部门取出存档贷项通知单，查对其编号次序无误后，加总，一笔过人总分类账。
(五)商品退货限制项目
商品若符合退货要求，可接收用户退货；并依退货原因不一样而分别处理。下列为某传销企业退货措施”
1．瑕疵货物之处理
经销商收到货物后，有瑕疵晶应于15日内通知本企业订货部门给无条件换货。若因长久放置且储存未依企业要求或人为原因等，影响商品品质或超出保留期限者，企业恕不接收退货。(瑕疵晶范围包含包装污损、商品严重变色、封口或瓶口密封不良、受潮、有效使用期低于两个月等。)
2．解除契约之退货：
(1)解除契约生效日起30日内申请退货，其退还之商品经验查外观完整，商品品质情况良好，仍可出售，企业将全额退还该货款。
(2)若退回之货物价值有减损时，得扣除减损之价款。
(3)该经销商进货部分，若奖金已发放，则得扣除已因该进货而对参与入给付之奖金。
(4)退货之余款于30日内退还解约之经销商。
3．终止契约之退货：
(1)经销商以书面终止契约，得于契约终止后30日内申请退货。
(2)终止契约退还之商品企业以经销商原购价格80％买回所持有之商品，并得扣除已因该项交易而对该经销商给付之奖金。如退还商品之价值减损时，得扣除其减损之价款。
(3)退货之余款于30日内退还经销商。
★ 怎样收回账款
一、货款回收关键是什么
常人道“卖货是徒弟，会收款才是师傅”。销售和收款是车子前后轮，货款能顺利回收，企业才有实质利润。
在实务经营上，并非销货就能收到钱，所以基础上，我们就必需在销货之前阶段，就考虑战略怎样计划收回货款。比如没有征信调查，信用额度没有管制，员工在企业所设定业务目标压力下，常有“乱塞货”或要用户勉强进货，不惜降低标准，甚至有意打迷糊仗，交易条件全部没有谈清楚，这些全部是种下以后收款困难，甚至形成呆账原因。
业务部门往往只注意销售额及利润率。销售额及利润率即使不错，不过因为货款回收情况不佳，所以会有所偏颇。所谓营业活动是指售出商品货款完全回收时才算终了。当你正为每个月销售额成长而感到快乐时，假如所增加销售额全部是收款困难不良用户，则可说是极其危险情况，在中小企业当中，此种情况四处可见。经营者对于货款回收，必需和销售额及利润率一样，充足地注意，而且必需贯注到各个业务部门主管、员工身上。
企业为稳健经营、永续生存，避免因累积过多应收账款，受用户恶性倒闭而牵连，本身必需致力于收回货款。
“按期收回货款，准期兑现票据”，是企业货款回收计划；只要用户拖延付款日期或拖延兑现日期，企业就会遭致意外损失。即使是小商店或小食堂墙壁，常书写“小本经营，恕不赊账”。虽只是小小商店，金额是微不足道，不过也着眼于“回收”。
用户拖延付款，对企业将造成额外负担利息，所以，企业本身所必需努力收取货款。其注意关键点以下：
(1)极力避免让她人持有赔偿请求权，如若不然，须尽早加以处理。
(2)减价或退货等，须在结算账目之前处理完结。
(3)付款通知单不可犯错。
(4)付款通知单，不可迟至对方已截止收件时乃未送达。
(5)不要为了虚有销售量，或强迫销售而让对方有退货赔偿机会。 ．
(6)收款日要按时去收款。
(7)双方买卖条件要明确(如付款方法、付款日期)。
二 怎样制订收账方针
收账方针亦称收账政策，是指当用户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款企业所采取收账策略和方法。
在企业向用户提供商业信用时，必需考三个问题：其一，用户是否会拖欠或拒付账款，程度怎样：其二，怎样最大程度地预防用户拖欠账款；其三，一旦账款遭到拖欠甚至拒付，企业应采取怎样对策。一、二两个问题则必需经过制订完善收账方针，采取有效收账方法给予处理。可见，在企业向用户提供信用之前或当初，就应该对发生账款拖欠或拒付多种可能情形进行合理预期，并制订对应收账方针，防患