集团内部物流体系的分析与研究课程模板.doc

目 录1概 述11.1研究背景11.2中国外研究现实状况11.3研究意义21.4研究框架32企业内部物流体系相关理论42.1物流体系概念42.2内部物流体系设计标准和方向62.3基于并行工程内部物流体系构建方法72.3.1并行工程概念和关键思想72.3.2基于并行工程物流体系设计步骤83森威集团内部物流体系现实状况分析93.1森威集团介绍93.2森威集团物流特点93.3森威集团内部物流运作步骤现实状况分析113.3.1森威集团内部采购步骤现实状况分析113.3.2森威集团内部存放步骤现实状况分析123.3.3森威集团内部配送步骤现实状况分析133.4森威集团内部物流体系运作面临问题134森威集团内部物流体系构建154.1森威集团内部物流体系构建准备154.2新物流体系构建154.2.1新内部物流体系目标构建154.2.2新内部物流体系结构构建164.3基于并行工程内部物流体系具体运作步骤及模式184.3.1新采购步骤构建184.3.2新存放步骤构建194.3.3新配送步骤构建204.4森威集团内部物流支撑体系224.4.1组织结构调整224.4.2 企业信息化建设224.5对新建内部物流体系评定235总 结25参 考 文 献26致 谢271概 述1.1研究背景伴随经济全球化和信息技术发展，被称为 “第三利润源”现代物流产业在世界范围内蓬勃兴起。物流业在西方被称为 “二十一世纪最大行业”，作为国民经济一个新兴服务行业正在快速崛起。物流是指从采购、物料管理、生产、包装、装卸、保管、销售、配送等很多活动集合，是影响企业经营活动效率和效益关键原因之一，它和提升劳动生产率、降低资源消耗相提并论，被称为 “第三利润源泉”，现已引发企业经营者普遍重视。现代经济发展水平，很大程度上取决于物流水平。但因为长久计划经济体制束缚，中国物流物流管理权限被分别划分到铁路、交通、民航、经贸等若干个不一样政府部门，没有一个部门或机构统筹协调管理。物流体系内在联络被人为地分割了，物流体系内各部门间缺乏直接横向联络，大大降低了运输效率。再加之中国道路运输企业普遍存在着“多、小、散、弱”等本身问题，不能形成统一网络，无法适应新技术和为用户提供全方位服务。中国制造型企业对于物流管理认识也不够深刻，尤其是部分企业内部物流体系不完善制约了物流管理作用，使得企业物流体系结构异常松散，各节点企业之间整体协作能力比较欠缺。这对于强调物流灵敏性和协作竞争国际制造业市场来说，无疑是很不利。面临着加入WTO后愈加猛烈市场竞争，中国企业应重视本身管理水平提升，尤其是物流管理水平提升。假如能加紧企业物流发展，这么就能不停优化企业资源配置，提升生产运行质量，从而增强企业竞争力。本文所研究是江苏森威集团内部物流体系，森威集团专业生产汽车摩托车精密冷温锻件和自行车零部件。它飞轮生产金加工、热处理、冷精铸造工艺技术等全部需要一套合理生产步骤，这就包含到内部物料流动。各个工艺间衔接，假如没有一套完整物流体系，整个企业运转全部会出现问题。现在森威集团面临最大问题就是不能按时交货，其按时交货率只有80%左右；企业内部物流研究较少，且显得支离破碎，缺乏系统性和完整性；物流活动分割缺乏系统性，管理水平低下；业务处理周期长,市场响应速度慢；采购业务和采购管理脱节；忽略供给链体系建设和管理；审批层次多、效率低下、责任不清；闲置、积压物资缺乏盘活经营机制；供管脱节，管供分离；生产计划和供给计划不协同。所以需要在分析现实状况基础上为森威设计一套合理物流体系。 1.2中国外研究现实状况现在，很多中国外学者对广义物流有所研究，但对企业个体或企业集团内部物流整体研究还不是很充足。相关企业内部物流已经有研究关键集中在三个方面：a.早期企业物流计划管理模块，包含物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）和企业资源计划（ERP）。1970年，Joseph A.Orlicky，George W.Plossl和Olibers W.Wight三人在美国生产和库存管理协会（APICS）学术年会上首先提出材料需求计划概念和基础框架，并得到该协会大力支持和推广。在20世纪80年代初，Olibers W.Wight在物料需求计划（MRP）基础上又提出了制造资源计划（MRP），其基础思想是：基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需按时生产。企业资源计划（ERP）是20世纪90年代初由美国著名咨询企业Garner Group Inc.总结MRP发展趋势而提出一个全方面企业资源管理模式，对整个供给链上多项物流活动实现了跟踪和管理。b.基于电子商务和计算机网络技术企业内部物流信息系统研究。物流信息是指反应物流多种活动内容知识、资料、图像、数据和文件总称。伴随条形码及扫描技术、销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换技术（EDI）、人工智能系统（AIS）和通信技术等优异信息技术发展。有些人做出以下总结：物流信息系统越来越成为大家关注焦点。企业物流信息系统贯穿于整个企业物流过程，包含企业进货、存放、配送、运输等物流活动，由决议支持、运输信息、库存信息、配送信息、订单处理、后勤信息等多个子系统组成。c.对企业内部物流某个步骤模块分立研究，目前关键集中于对库存物流模块探讨。美国学者Bob.Donath、Joe.Mazel、Perry.Patterson等提出：“看板”这一正确做法，能够降低70%原料和在制品库存。对于仓储标准，不一样学者提出了不一样见解：1996年，Francis，Mc.Ginnis，White和Tompkins等人提出了随机存放标准； Pareto经过自己观察，提出了分级存放标准；随即，又有些人提出了分类存放标准和混合存放标准。上述研究全部或多或少包含到企业内部物流体系，但缺乏对整个体系系统性研究，造成内部物流体系改造缺乏系统理论指导，不利于中国企业内部物流体系重新构建。1.3研究意义伴随经济全球化，物流已经成为企业利润“第三源泉”，所以，深入了解现代物流意义，利用好现代物流给条件，加工企业能够达成促进企业管理水平提升和成本降低、利润增加结果，能够促进社会经济管理水平提升和投入产出效果改善。企业市场竞争力增强，国民经济整体素质和经济运行质量提升，对经济和社会连续健康发展，举足轻重。利用好现代物流，对国家和社会含有重大意义。企业利用现代物流理念，打造现代物流体系，从而降低成本，提升物流服务水平，物流效率提升最终带来企业快速反应能力增强，增强企业竞争力。没有构架合理物流体系，就不可能有效构筑采购、生产、销售供给链一体化系统，没有现代物流支持，企业无法立即依据获取定单采购原材料，组织生产，并立即配送给用户以实现产品商业价值。所以，物流管理日益受到企业重视，被纳入企业战略管理范围，甚至成为企业发展战略基石。企业应该认识到物流对企业发展关键作用，针对企业物流特点，强化企业物流，建立现代物流体系，以实现物流合理化和效率化，确保生产连续性和稳定性，建立竞争优势。所以经过对森威集团物流体系分析和研究，找出物流体系构建中存在问题，利用物流分析和物流管理工具对企业内物流体系中存在现实状况问题进行分析找出这些问题存在原因，并研究处理这些问题方法，将处理问题方法在企业中进行实例分析。努力争取建立一套合理、通用物流处理方法，使森威物流体系更完善。以期能为这类企业集团物流改造提供参考。由上所述，实施现代物流，是在市场经济条件下，为使产品/服务不停满足用户需求，实现企业和用户双赢而开展系统有成效活动，有着极其关键战略意义。1.4研究框架在论文结构安排上，全文共分五章。第一章，关键说明了论文选题背景、研究现实状况、研究意义。第二章，关键进行相关物流体系理论叙述。第三章，对森威集团内部物流体系现实状况进行分析，并针对其物流步骤各个步骤进行分析，找出其内部物流体系存在问题。第四章，关键是在上述分析基础上，利用基于并行工程内部物流体系构建方法，结合物流中心网络概念，对森威集团内部物流体系进行改造和构建，处理了第三章所提出问题。第五章，对全文进行了总结。2企业内部物流体系相关理论2.1物流体系概念A. 物流概念物流术语里对物流定义以下：物流是物品从供给地向接收地实体流动过程。 现代广义物流图2.1所表示，其作业内容包含：包装、装卸、搬运、储存、流通加工和信息管理等，包含了从原材料生产加工最终用户全部过程。它由3个阶段组成：a.物资采购和管理（Purchase and Management），完成从供给商采购原材料经过初级处理送达制造中心（生产厂），其中3PL为第3方物流；b.物料流（Material Flow），即企业内部物流，其功效包含储存、搬运、等候和延时、加工或装配；c.物资配送（Physical Distribution）将产品送达用户，其功效包含配送、储存、拣选、销售等。图2-1 广义物流系统总来说，现代物流包含从原材料采购到生产安排、订单处理、存货管理、运输仓储、最终到销售和售后服务全过程,意在协调和全过程相关一切活动及其信息系统使之成为一个“天衣无缝”即时生产、即时调拨、即时销售适销对路而没有库存积压工商业循环系统。B.现代物流体系内涵在西文中，体系和系统只有一个词“system”，在汉字中，即使很多时候这两个词也通用，但对体系和系统有部分约定俗成了解，即系统更偏重于微观层面，特指围绕某一特定目标形成由两个以上要素组成相互作用有机整体;而体系则是包含了体制、制度和政策法规在内扩大了系统，从研究层面上更侧重于宏观把握。在自然科学领域多使用系统一词，而在社会科学领域多使用体系一词。依据对体系和系统概念界定，物流体系就是由和物流相关一系列相互联络、相互作用要素结合而成有机整体，它也是一个系统概念，包含狭义物流系统和和之相关体制、制度和政策法规等内容。根据系统见解，整体是关键，而其各个部分是次要；系统中很多部分结合是它们相互联络条件；系统中各个部分组成一个不可分割整体；各个部分围绕着实现整个系统目标而发挥作用：系统中各个部分性质和职能由它们在整体中地位所决定，其行为则受到整体制约；整体是一个力系统、结构或综合体，是作为一个单元来行事；一切全部应以整体作为前提条件，然后演变出各个部分之间相互关系。对物流体系认识应该首先把握什么是它整体，什么是它部分。具体来说，组成物流体系要素能够分为通常要素、物质基础要素、功效要素和支撑要素。其中通常要素指是人、财、物；物质基础要素包含物流设施、物流装备、物流工具、信息设施等硬件和组织和管理等软件；功效要素有运输、储存保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息服务等；支撑要素包含体制和制度、法规和规章、行政和命令、标准化系统。C.企业内部物流体系结构分析制造类企业物流通常是从供给商开始，最终流向消费者。从物料流动来看，制造企业内部物流能够分为五个阶段，组成企业物流体系水平结构，图2-2所表示。图 2-2 制造类企业内部物流体系结构图依据物流活动发生前后次序，可将其划分为五部分： a.供给物流：上游企业对本企业所需物资供给物流活动；本企业组织所需物资供给物流活动。b.原材料、零配件部件物流：企业内部所需要原材料、零配件部件从供给仓库或上游企业直接供给到生产线物流活动。c.半成品物流：生产过程中半成品从上一道工序（或车间）到下一道工序（或车间）物流活动。d.产成品物流：生产出成品或最终产品，从生产线到产成品仓库或直接到下游企业物流活动。e.回收物流：生产过程中废弃物丢弃或再生所发生物流活动。2.2内部物流体系设计标准和方向内部物流体系是企业全部经济活动基础，而对于制造类企业而言尤其如此。同时，物流系统计划是一个系统工程，它包含到内容很多。所以，在设计企业内部物流之时，一定要有严格标准为确保，正确方向作指导。A.内部物流体系设计标准a.前瞻性、战略性标准现代物流管理作为一个有效管理方法首先应该是服务并服从于企业战略目标，那么对物流体系设计就是物流管理一个起始点。所以，物流体系设计本身也要符合企业战略发展需要。b.物料流通简练性标准在进行物流系统计划时，就要尽可能避免迂回搬运、往复搬运、倒流搬运。同时还应该尽可能提升搬运批量及降低装卸次数。c.库存合理化标准在满足生产和用户需要前提下、尽可能压缩库存量、降低中间半成品储存。最好是前一道工序加工出合格半成品量，刚好是下一道工序需要量，努力做到协调一致，取消中间库存。d.体系开放标准所谓开放性标准，就是指物流体系永远是开放性，不停向前发展。只有不停发展不停完善体系才能够确保其不会成为企业发展绊脚石。B.内部物流体系设计方向a.快速响应。反应一个企业能否立即满足用户服务需求能力。管理关键在于建立快速响应系统以对用户需求做出回应。b.最小变异。变异是指破坏物流系统状态突发事件，如送货不立即、物品受损、送货地点错误、设计更改等。管理关键在于以稳定、可靠系统使变异减小到最低程度。c.最低库存。保持最低库存目标是把存货配置降低到和用户服务目标相一致最低水平。d.整合运输。运输是物流成本关键组成部分。整合运输是将所需要运输产品、零部件等种类、装运规模和运输距离综合考虑，使运输成本最小化过程。e.质量改善。假如服务承诺没有兑现，那么物流就不会增加价值，多种费用也就无法收回。对于制造企业物流各个步骤，寻求连续质量改善就显得愈加关键。f.生命周期支持。生命周期支持是指对所运输物品在其寿命周期之内进行物流支持。服务包含售后服务、产品更新、回收等内容，是现代物流管理关键内容。这六个方面中又以最低库存、快速响应和质量改善最为关键。其中最低库存是基础，快速响应为目标，不停地进行质量改善，建立稳定、可靠质量体系是手段。要达成物流系统化效果，就必需要对生产经营活动进行研究，把从生产到销售过程物流进行统筹计划。2.3基于并行工程内部物流体系构建方法现在物流系统建模、分析和设计方法很多，被广泛使用建模方法关键有：GRAI方法、IDEF方法、Petri网、GIM方法、SIM方法、基于并行工程构建方法等。不一样性质企业对内部物流要求也不一样，所以，极难给出一个通用于全部类型企业物流体系设计方法。对于制造类企业而言，其关键竞争力在于产品开发和生产，所以，对应物流体系设计也必需围绕企业产品开发和制造。不过因为各个制造企业规模大小、产品性质、管理水平、所处地域等多个原因互不相同，到现在为止，中国还没有一个物流体系设计方法能够完全适应全部制造类企业。在此，针对制造型企业特点，本文将利用基于并行工程构建方法构建企业内部物流体系。和现有设计方法相比，基于并行工程物流体系设计方法能够提供一个相对完善，且能够伴随企业发展而不停取得改善一个内部物流体系。2.3.1并行工程概念和关键思想并行工程(Concurrent Engineering)是对产品及其相关过程(包含制造过程和支持过程)进行并行、一体化设计一个系统化工作模式。这种工作模式力图使开发者从一开始就考虑到产品全生命周期中全部原因，包含质量、成本、进度和用户需求。所谓“基于并行工程物流体系设计方法”是指在充足考虑产品本身特点同时，依据企业产品设计和制造现实状况，充足结合并行工程思想，采取物流中心和物流中心网络模式，构建一个企业内部物流系统，并能够进行连续优化和改善，使之能够连续适应企业外部环境和企业内部各个步骤改变。A.基于并行工程物流体系设计方法所包含关键思想：a.面向产品思想。企业关键竞争力就在于其产品开发和生产，而面向产品物流体系设计思想正是充足考虑了产品寿命周期、需求估计、产品多样性、提前期和服务市场标准等多个特点对产品开发和制造影响，和随之而来对内部物流系统影响，并以产品开发和设计作为内部物流体系设计出发点。b.并行工程思想。这里并行工程思想并不是着重强调产品设计开发过程中要实施并行工程，而是在内部物流体系设计过程中充足借鉴并行工程思想，顾及研究物流体系各个关键相关原因，集成、并行进行物流系统分析和设计。同时，在物流体系运行过程中也应充足考虑各个物流优先权，优先等级相同应该同时同时完成，避免无须要时间浪费。B.基于并行工程物流体系适用范围每一个物流体系全部有其适用范围，其适用范围是由其本身特点所决定。现在，还没有一个内部物流体系能够适适用于全部行业或某个行业全部企业。因为基于并行工程物流体系将并行工程作为其关键思想，并在物流体系设计和建设中渗透了自学习概念，所以其结构灵活、运作步骤较复杂、对物流管理水平要求较高且建设成本较大，比较适适用于生产制造和物流系统较复杂大型制造类企业，尤其适适用于同时生产多个不一样性质产品、内部节点较多大型制造类企业集团。2.3.2基于并行工程物流体系设计步骤A.准备阶段该阶段关键是针对已经选定物流模型对应于实施企业现有内部物流体系进行分析，关键包含以下部分内容：a. 物流服务对象分析。其作用在于明确构建企业内部物流体系目标。关键分析对象包含企业产品特征、原料特征、生产方法（批量生产、小批生产、单件制造）、市场份额和销售特点等。b.现有物流体系分析。关键分析目前企业内部物流现实状况，包含：物流运行环境、物流运作方法、物流运作效果、物流管理方法、多种软硬件设施和物流人员情况等，并找出其中不足之处，方便重新设计新物流体系。c.物流保障体系分析。本步骤关键从企业内部多种保障体系入手，分析其对物流运作影响。比如：企业规章制度、企业组织体系、人力资源政策和企业战略目标等。B.设计阶段a. 物流体系目标设计。依据之前分析结果，找出现有物流体系不足之处，结合企业生产现实状况，在企业总体战略目标指导下，提出物流体系设计目标。需要注意是，物流体系目标一定要具体化、有挑战性并是可实现。通常来说，关键从降低采购成本、降低库存、提升供给效率和供货质量、缩短产品开发和生产周期等多个方面入手进行目标细化。b. 物流体系结构设计。依据上一步所提出整体目标，参考现有体系分析结果，对物流体系进行整体结构设计，确定整个内部物流系统所包含各个物流节点性质、布局和总体管理架构等。内部物流体系节点通常包含：物流中心、物流管理单位、生产部门和销售部门等。c.物流运作步骤设计。依据企业现实状况，依据物流体系结构对物流整个运行步骤进行具体计划和设计，包含运行机制、操作制度、协调方法等。C.评定阶段评定阶段是物流体系构建过程中一个关键步骤，因为森威集团现存状态中等物料情况尤其严重，使其不能按时交货，交货率只有80%，所以森威需要一个合理内部物流体系，对构建内部物流体系关键从其成效性和经济性两个方面进行评定，看是否达成预期效果。3森威集团内部物流体系现实状况分析3.1森威集团介绍江苏森威集团有限责任企业为江苏省高新技术企业，始建于1958年，现有总资产2.3亿元，职员1500多人，专业生产汽车摩托车精密冷温锻件和自行车零部件，“森威”牌、“飞达”牌商标连续3次被评为江苏省著名商标，产品经过IS09000质量确保体系认证，连年被评为江苏省名牌产品。轿车等速万向节精锻毛坯、轿车变速箱输入输出轴冷锻毛坯、汽车变速箱倒档齿轮、汽车开启电机单向器及摩托车花键轴等产品和一汽大众企业、神龙汽车企业、美国德乐福企业、德国GKN企业中国合资工厂等中国外汽车零部件生产企业形成稳定配套关系。1988年自行车飞轮及拨链器产品荣获中国自行车行业最高荣誉奖银质奖，连续居中国同行业之冠，中国市场覆盖率达40。 企业建有相对独立新产品研究设计、试体制体系。1991年被原国家机电部命名为中国惟一铸造样板厂。1996年、连续两次被认定为江苏省高新技术企业。企业建有江苏省关键支持企业技术中心，并和清华大学、北京机电研究所等科研院所大专院校开展广泛产、学、研联合。飞轮生产金切加工、热处理、冷精铸造工艺技术达中国同行业领先、国际90年代中期优异水平。生产BMX、LX等飞轮产品款式档次达成世界优异水平。冷温铸造生产规模、技术装备、工艺水平均居中国铸造业界领先水平，产品替换进口，填补中国空白。采取冷温铸造工艺生产万向节精锻件毛坯、汽车等速万向节筒形壳三柱槽壳两个项目，被列为国家火炬计划项目。 总来说，该企业生产管理比较严谨，各部门管理全部比较严格，有它一整套管理体系，尤其是生产流水线安排比较整齐而且流畅，产品开发、设计、制造、检测和维修，每个步骤全部在工厂内完成，生产设备也比较优异。利用CAE/CAD电脑辅助工程提升生产率，降低模具试模次数，缩短产品模具开发周期，降低产品制造成本。森威有较大生产规模，生产能力强；其主打产品在2到3种以上，同时还生产部分相关配套产品。为了适应市场需要，生产类型也是多样化，有大量生产、又有小批量生产，甚至还有单件试制、定制等。这么生产规模和生产类型对物料需求较多而且多样，要求企业有良好内部物流体系确保生产正常进行及生产质量。3.2森威集团物流特点分析森威内部物流特点首先要明确森威集团生产类型。表31给出了不一样生产类型分类。表3-1 不一样生产类型分类表分类标准第一类第二类第三类产品使用性能通用产品：l 库存备货生产l 生产控制简单l 专业化生产组织形式专用产品：l 协议订货生产l 生产稳定性差l 生产设备柔性高产品结构特征大型复杂产品：l 零部件种类繁多l 分工和协作复杂l 高精尖技术应用简单产品：l 生产部门设置简单l 计划和协调简单l 在制品管理简单三化程度高：l 系列化、标准化、通用化l 由外协生产生产工艺特征步骤生产型：l 工艺过程连续l 加工次序固定不变l 如化工、玻璃加工装配型：l 工艺过程离散l 确保生产成套性l 如电子设备制造生产稳定性和反复性大量生产：l 生产稳定地复杂进行l 采取高效专用设备l 生产线和流水线作业l 应用已仔细安排及专业化标准生产计划成批生产：l 多个产品轮番生产l 组成多品种对象生产单元l 合理资源轮番间隔期和生产批量单件小批量生产：l 一次性专用产品l 机械式生产l 基层有较大灵活性a.第一类企业内部物流体系。这类物流体系专业化程度高，均衡性很好。因为这类企业依据库存进行生产计划，且采取生产线和流水线作业生产方法，物流运行稳定，不确定性原因较少，前提是生产现场物流物流配送必需要做到适时、适量。这类物流体系构建比较简单，宜采取优异物流管理技术和优异信息技术（如电子商务），但建设规模较大，所需成本较高。b.第二类企业内部物流体系。因为这类企业是根据协议订货组织生产，生产稳定性差，所以，对物流体系灵活性要求较高。同时，企业生产过程中常常出现多品种轮番生产，无形中对物流协调效率提出了很高要求，但生产现场物流配送压力较小。这类物流体系宜采取灵活多变模块式构建方法，以能够随时依据企业生产改变来改变物体运行模式来支持企业生产。c.第三类企业内部物流配送体系。因为这类企业生产类型比较特殊，且其产品批次产量较小，所以对物流体系专业化程度要求不高，物流职能多局限于运输配送步骤，在运行过程中多采取临时组织协调方法。这类物流体系构建较为轻易，能够借助第三方物流企业软硬件设施以节省物流成本。不过，因为一些这类企业产品特殊性（如危险品、保险品、科研仪器等），对物流体系难免有部分特殊要求，应该依据具体情况进行调整。d.综合类企业内部物流体系。森威集团生产方法同时涵盖两种或多个方法，所以其内部物流体系比较复杂，假如其内部没有一个合剪发物流体系,企业生产就会受到严重影响。森威集团因为还没有完整内部物流体系，造成其交货率只有80%，本论文将在以后章节中对森威集团内部物流体系进行设计。努力争取处理其存在问题。3.3森威集团内部物流运作步骤现实状况分析内部物流体系根据物流运作步骤能够分为采购物流步骤、存放物流步骤、配送物流步骤等。森威集团没有完整内部物流体系,所以只能对其采购物流步骤、存放物流步骤、配送物流步骤现实状况进行分析。3.3.1森威集团内部采购步骤现实状况分析森威集团采购步骤比较简单,零件大部分是自制,在缺货或是外购廉价情况下会选择外购，采购模式以下图供给商n供给商1供给商2 企业图3-1直接采购模式这种采购模式优点在于直接和供给商打交道，有利于立即了解供给商生产经营和价格改变等信息:缺点在于物流成本较高。从图中能够看出，买N种原料，需要支付N次运输费用，进行N次交易。在实际操作中价格也极难达成满意程度。森威集团采购步骤图3-3所表示依据订单提出采购需求采购部门寻价采购部门比价电话订购供给商送货图3-3森威集团采购步骤从图3-3能够看出森威采购部门作为一个单独职能部门，相对独立地开展工作，和企业内其它部门极少进行直接接触， 采购人员极少和市场营销人员、工程技术人员、生产人员和财务人员进行沟通。通常采购部门关心是物料制造和供给，对于开发新产品、降低制造成本，改善产品品质等其它活动则缺乏必需关心和参与。另外，在于外部供给商关系上，选择供给商时更多地关注价格原因，其后则不再和供给商保持和发展关系。在这种管理模式中，采购人员和部门责任人员关心怎样确保业务量和订单完成，却忽略了所采购物料对于产品品质、成本、上市时间、用户满意度等方面影响。性能指标往往由设计部门最初设定，假如在采购中发觉问题，又需要将设计方案送回设计部门，进行修改，然后再拿去实施，正是这么反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段高成本。另外，和供给商之间纯协议式关系，也不利于和供给商在相互信任基础上建立长久合作伙伴关系，结果会造成企业评定和选择供给商成本增加，而且也使得供给商极少从生产商角度来考虑问题，更轻易出现采购周期延长。3.3.2森威集团内部存放步骤现实状况分析在中国，存放通常就是指从原材料和零部件采购完成以后，经过验收入库，到生产单位领取过程。森威集团就采取了此种传统存放模式。而这种单纯被动存放已经不能满足现代生产要求，常常出现这么或那样影响生产问题。比如，当生产所需原材料不足时，需要派领料人员去仓库领料，而当领料人员带着申请领料单来到库房准备领料时，可能会发觉现有原材料已经不足或不符合要求，这么肯定造成生产延迟。作者调查发觉，在这种模式下还会轻易造成生产部门和仓储部门发生矛盾，影响企业内部团结。其具体存放步骤图3-4所表示。企业采购来料入库物料分类 领料单 发货货物清点图3-3存放物流步骤图从图3-4能够看出，此种仓储物流步骤基础包含了从采购入库到物料发送各个步骤，而且每一个仓储部门操作相对简练、方便。不过，此种仓储物流比较适应于过去那种破旧生产体系，已经远远不能满足以配送物流为支持优异生产制造技术发展需要。另外，此种物流步骤缺乏一个关键物流步骤加工，而为了适应该前生产制造技术发展，在仓储中心对物料进行初步加工是必需。3.3.3森威集团内部配送步骤现实状况分析一直以来，物料配送步骤全部是作为物流系统运行中极为关键一环而存在。在制造企业内部物流系统中，配送步骤关键包含两个部分：从存放地到生产现场配送和生产系统内部物料配送。现在，多数大型制造类企业集团全部是采取由生产部门到仓储部门主动领料方法完成第一步配送；再由生产工人到临时库存区或物料加工区域领料方法完成第二步配送。森威集团物流配送步骤还处于传统状态,其具体配送步骤图3-5所表示。订单生产计划生产车间确定料单领料物料配送临时库存现场领料1现场领料n 图3-4基础配送物流步骤图在这种模式中，物料配送被物流需求方主动领取行为所掩盖，物料配送、运输由领取方负责，几乎不需要进行配送计划制订，表面看来简单合理。实际上，这种配送方法不仅造成配送成本增加，还会造成生产无谓停线所带来制造成本增加。同时，因为仓储部门并不直接参与实际物料配送，其本应含有为配送进行物料准备和加工意识相对比较淡薄，不利于配送安全性、立即性。3.4森威集团内部物流体系运作面临问题森威集团内部物流体系面临问题能够从以下多个方面分析：A.没有完整物流体系。像森威规模这么大企业却没有一个完善内部物流体系，无疑是一个很大缺点，内部物流体系不完善制约了物流管理作用，使得企业物流体系结构异常松散，各节点企业之间整体协作能力比较欠缺。这对于强调物流灵敏性和协作竞争国际制造业市场来说，无疑是很不利。B.物流效率低下。经过以上分析我们不难看出，在物流体系每一个步骤中全部有影响物流效率问题存在。a.采购效率低下。因为采购行为主体之间缺乏联络，集团采购部门实际上就被分割成一个一个独立采购单元，造成了整个集团采购步骤由很多个分立采购小步骤所组成，但一些大宗采购需要由多宗采购同时进行才能完成，此时由一个采购单元来独立完成会显而易见地影响采购进程。即使同时由多个独立单元来进行采购，也因为协调难度大而最终影响到采购效率。b.存放过程繁琐。在现有步骤中，全部物料全部必需先存入仓库，然后由生产部门派人领取所需物料。由此，那些能够直接进入生产线外来采购物料（如小型标准件，如螺母、垫片等）或内部加工半成品、零部件等步骤就无形中得到了无须要加长，造成了整个存放步骤增加。而领料员领料过程比起仓储人员主动配送来说也要繁琐多。c.配送准备不足。前文已述，仓储人员只负责仓储，严重缺乏物料配送意识，使得仓储人员在工作中拥有大量冗余时间，而领料员领取物料以后再进行配送准备工作，造成配送时间无谓延长。B.物流成本较高。物流效率低下和现有步骤中其它原因，最终肯定造成物流成本上升。在采购过程中，因为每一个采购步骤几乎全部是相互独立，即每一条物流从线路制订到最终供货全部是由供给商独立完成，这么就难免因为规模较小而造成物流成本较高；存放步骤繁琐和领料不合理造成物流设施、人员配置等不合理，带来物流设施摊销、人员薪资等增加，带动整个物流成本上升。 C.制造成本较高。现有物流体系及其各步骤步骤肯定造成制造成本上升。a.原材料、零部件等外来采购成本较高。因为单独采购规模小，和供给商进行讨价还价能力就较弱，不利于降低采购价格，造成原材料、零部件等外来采购成本较高。b.制造期延长造成制造成本上升。物流效率低下和协调不力，肯定造成生产过程中所需物料供给不立即，造成制造期延长，增加额外成本支出，甚至有可能因为超出交货协议要求期限而不得不进行赔偿。c.物料质量问题造成制造成本上升。物料质量问题关键包含：和供给商讨价还价能力不足造成难以取得高质量原材料、零部件等；对定单跟踪不力造成物料质量下降；物料领取和配送过程中管理不善造成物料质量问题等。这些全部会造成制造过程中不合格率上升，提升制造成本。当然，物料采购、存放、领取和配送过程中所产生效率、质量等问题肯定造成回收物流增加，提升整个物流系统运行成本。除此之外，现行物流系统还轻易造成一些部门之间产生矛盾、影响企业形象等问题。总而言之，全部这些问题全部会影响到企业效益提升，阻碍企业发展。4森威集团内部物流体系构建前一章关键针对目前森威集团内部物流系统现实状况进行了分析，从中能够看出，包含采购物流、存放物流、配送物流等多个步骤现有内部物流体系在运行过程中存在这么或那样问题，为整个企业集团运行带来了不利影响。当然，这种情况也预示着整个内部物流体系存在较大改善空间，为对其实施深入优化提供了前提。本章正是依据2.4.2内部物流体系构建步骤针对森威集团内部物流系统提出了一个新体系设计方案。4.1森威集团内部物流体系构建准备A.物流服务对象分析构建森威集团内部物流体系目标是为了使得森威集团能按时、保质、保量、低成本为用户提供综合服务，从宏观上讲，期望经过对森威集团新物流体系构建，森威物流基础设施布局合理，功效完善，体制制度健全。森威关键生产汽车摩托车精密冷温锻件和自行车零部件，这些零部件金加工、热处理、冷精铸造工艺等全部需要很合理步骤。因为从接到用户定单到交货时间全部很紧迫，森威因为内部物流体系不合理，交货率只有80%，给企业带来损失。森威集团原材料关键是不一样类型钢，不一样产品需要不一样型号钢材，这就需要森威有高效存放和配送体系。森威生产方法比较复杂，现有大量生产，又有成批生产，还有单件小批量生产，所以它生产方法比较复杂，需要物流体系就比较复杂，构建难度高。B.现有物流体系分析第三章已经对森威集团内部物流体系现实状况分析过，并找出了不足之处，以供重新设计内部物流体系所需。4.2新物流体系构建森威集团内部没有完整物流体系，所以为了处理其存在问题,需要为其建立一个合理内部物流体系。4.2.1新内部物流体系目标构建体系形成和运作是围绕特定目标进行。任何社会物流体系构筑全部有其发展目标，物流体系是扩大物流系统，具体说来，从微观层面上讲，企业物流系统要实现以下多个目标:第一是服务目标。现代物流必需要以用户为中心，坚持“用户导向”观念，向用户提供按时、保质、保量、低成本综合服务。第二是快速、立即目标。快速、立即和便捷性是服务性延伸，是用户期望，同时也是社会发展进步要求。第三是降低成本目标。不停降低成本是现代物流发展永恒规律。第四是规模化目标。同生产领域追求规模经济效应一样，现代物流一样追求物流规模化和集约化，进而降低资源消耗。第五是库存调整目标。库存调整目标包含确定库存方法、库存数量、库存结构、库存分布等目标。现代物流发展要求企业改变在传统物流形态下象水库一样仓库储存，要使物料象河流中水一样有效流动，努力实现企业零库存管理。从宏观层面上讲，现代物流体系要实现以下多个目标:第一是物流基础设施布局合理，功效完善。以完善基础设施功效和信息水平保障现代物流发展，进而形成一个协调有序、快速便捷物流系统。第二是体制、制度健全，政策法规完善。第三是高效快捷，降低社会物流成本。第四是，加强不一样物流方法协作，提升物流便利性。第五是降低物流对生态环境影响。4.2.2新内部物流体系结构构建依据2.4.2构建步骤，采取基于并行工程物流体系设计方法，我们成功构建出一个能够适应新形势下森威集团发展要求内部物流体系，其基础模型图4-1供给商1用户1用户服务中心物流中心网络采购中心供给商2用户2用户n供给商n图4-1 新森威集团内部物流体系结构图从图4-1我们能够发觉，构建内部物流体系结构有以下优点： a.取消了大量采购部门，合并而成统一采购中心；b.建立了企业内部物流中心网络，成为企业一个纽带，起到承上启下作用c.将企业集团物流管理、内部仓储、制造过程中物流运行等多个角色统一由内部物流中心网络来饰演，达成整合、简练、高