集团采购管理内部控制手册模板.doc

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第一章供给内部控制制度第一节内控概述一、定义和范围本章所述供给循环涵盖了从物资及服务购置、储存到传输至生产经营各部门全过程，关键包含采购、仓储两个关键业务步骤。供给循环内部控制指对供给计划、采购作业、存货流转、仓储等供给业务步骤中关键节点进行全方面监控和管理。二、控制目标确保采购业务集中归集供给管理部门运作，并纳入企业全方面经营预算和计划控制范围，避免反复采购和盲目采购；确保采购业务在预先设定规范参数体系和分级授权审核体系下进行，以实现采购业务发生合理性、计划性、有效性；确保留货仓储业务发生在预先设定规范参数体系和标准化操作步骤指导下进行，以实现存货资产高效率周转，降低资金占压和资产沉滞。三、关键控制节点 l 各营运部门需求和请购 l 进货渠道建设 l 采购计划制订 l 采购定价 l 协议形成 l 自行采购 l 仓库实物流转 l 仓库信息汇报四、控制政策和方法 l 归口各部门采购权，实施统一采购政策管理层定时设定和调整部分特定自采权限和特定采购模式，其它物资、服务等采购权限归口供给部门，实现集中操作、统一调度；供给部统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及步骤，统筹计划批量物资需求，尽可能形成批量采购，提升供给链整体协同能力和反应能力。 l 采购作业计划性控制在经营预算目标指导下，依据销售计划和各营运部门物资需求，形成中短期供给业务计划，直接规范采购作业指令和进度安排，确保充足立即、灵活调整供给能力，并提供详尽资金使用依据。 l 采购业务分级权限监控采购业务程序中各关键步骤依据业务特点和金额大小等，分别接收不一样等级授权控制，降低业务运作任意性和盲目性，强化权限决议和权限责任。 l 进货成本有效性控制采取供给市场分析、供给商管理、实施特殊采购程序规范、定价权授权控制等多个方法，实现综合供给成本不停改善，促进优化成本管理之财务目标实现。 l 库存物资多级帐务管理建立仓库业务部门和财务会计部多层次帐务体系：依据业务操作部门和财务职能部门特点及需求，形成基层帐务体系和财务一级帐务体系各自物流、资产和业务等反应信息地关键和形式，在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式全方面业务接口和严密勾稽关系，实现多层次信息统计、沟通和反馈机制。 l 仓储物资数据分析和汇报制度按多个具体营运目标和物资特征定义库存和库存参数标准，定时形成基础数据分析和相关报表、汇报传输和反馈，在向营运部门提供立即、充足供给同时，实现库存规模、结构和周转率有效性控制。 l 存货帐实正确性控制经过落实基层帐务建设通常控制标准和实施在库物资定时抽查和循环盘点，确保库存物资帐实一致，提升资产规模、资产价值及资产减损等财务信息正确性和真实性。 l 在库物资清查处理制度和存货非生产损耗控制按物资流转和经营特征，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用较高库存物资，划定关键控制存量、流量和周转物资范围，制订有针对性，特殊物资交接、在库存放和清理政策，降低滞料和废料，控制生产步骤之外物料消耗。第二节组织机构及岗位职责一、部门及部门职责 1、供给循环管理组织机构 Ø 供给部： 1 直接参与制订企业在既定会计期间内整体供给政策和预算安排，计划供给部内部具体业务管理模式； 1 实施归口物资采购、仓储、配送运输，相关物资购存进度及结构计划、物料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和汇报、物流信息管理、物流成本控制； 1 供给部内部设一个业务统筹管理控制机构，即计划成本组；两个业务运作机构，即采购组和仓库管理组；一个信息辅助机构，即档案资讯组。 Ø 计划成本组： 1 和财务管理部在采购计划和进货成本控制方面形成关键工作接口，负责物资采购步骤和进度全方面计划和控制，监督本部门预算指标实施并汇总分析和汇报预算完成情况； 1 制订和调整采购业务操作标准和特殊采购行为管理模式，设定仓库管理标准参数，实施材料市场行情调研和关键供给商调研，制订进货成本控制目标和控制方法，组织对采购业务实施过程、实施结果和供给商交易、供给商合作考评，提交供给商汰换和新供给商引进提议； 1 对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其它采购费用进行规范性指导、监督，并负责采集、汇总、加工和提供采购业务相关基础数据资料，包含供给商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向供给部经理提出改善采购业务提议； 1 按相关责任部门设定技术型号标准组织招标采购； 1 计划成本组内部岗位包含计划成本主管、材料物资计划员、非生产性物资计划员、招标管理员、成本管理员、库存控制员。 Ø 采购组： 1 分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作实施具体采购业务，包含业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货实施、差异统计等，形成自我监督和接收外部监督； 1 具体协调和供给商合作关系，落实供给部和供给商交易合作策略，搜集供给商和材料市场基础信息，向档案资讯组汇总，直接参与供给商交易考评； 1 采购组内部岗位包含采购主管、采购经理。 Ø 仓库管理组： 1 库区、仓位和运输配送具体安排调度； 1 仓库物料收料、发料、退料、转调、存放、清查、盘核、外验、销毁等实物管理，在库物资仓储保管。 1 实施物料编码、仓储货位编码、实施物料仓储标准参数、仓库基础帐务统计冲销、制单和单据传输、定时库存分析、相关帐表汇总和汇报等信息监管，在帐务管理和库存信息分析管理上和财务管理部形成工作接口； 1 仓库管理组内岗位包含仓库主管、仓库管理员、收料员、发料员、质检员、仓库统计员、总统计员。 Ø 档案资讯组： 1 汇总、归集、建档、维护、更新全部采购业务相关信息及文档，包含供给商档案、协议订单档案、材料市场价格信息库、招标采购工作档案等； 1 按权限等级控制档案资料调用； 1 定时对原始信息数据进行分类汇总和其它形式加工，充实基础数据库，提交对应报表，为部门内和其它管理部门提供多层次决议信息支持； 1 档案资讯组内设置档案管理员。 2、供给循环包含部门及职责 Ø 财务管理部：按业务控制关键点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供给循环控制，关键职权包含供给计划和资金计划审定、关键协议会签、参予和监督招标议标采购、和相关控制评价工作。 Ø 会计部：定时取得和汇总相关票据和明细帐表，负责关键步骤审核、票据审核、对帐、核实。 Ø 各职能部门（生产部、设备部及其它）：提出物资和劳务等项目请购需求，传输需求计划或请购需求，参与特定采购程序。 Ø 法务部：对采购协议进行法律条款审定，并负责最终协议签章。 Ø 质量技术部：负责材料物资到货、退库等步骤质量检验和验收工作。 Ø 审计部：对采购作业和自采过程进行定时稽核，提交稽核汇报。二、岗位职责 Ø 供给部经理： 1 协调和计划部门内具体工作，落实供给部相关预算任务，并依据预算限额控制本部门业务运作； 1 审定采购库存业务参数指标设定结果； 1 制订和调整供给商管理和合作标准和政策； 1 审定进货价格成本控制目标并指导具体推进方法，审定存货流转改善目标并指导具体推进方法； 1 审核和提交存货资产损溢定时处理汇报； 1 审核超预算采购支出和费用支出。 Ø 计划成本主管： 1 制订采购业务控制参数，汇总和提交采购方面预算分析汇报； 1 汇总、审核、修订和提交物资供给计划，依据计划审定结果下达采购指令，组织监督采购经理计划完成情况； 1 组织供给商计划和管理工作，制订进货价格成本控制目标和推进具体控制方法，协调和指导计划成本组公室整体工作。 Ø 材料物资计划员： 1 制订并依据实际物料需求变动调整生产性原辅料月度供给计划，监督采购组计划完成情况和搜集反馈信息； 1 搜集供给商基础信息，参与供给商考评和评审。 Ø 非生产性物资计划员： 1 制订五金、配件、劳保、办公用具等物资季度供给计划，监督采购组计划完成情况和搜集反馈信息； 1 搜集供给商基础信息，参与供给商考评和评审。 Ø 成本控制员： 1 负责集团内关联企业供给商年度、六个月度利润成本分析，定时进行外部关键供给商季度询价，控制采购经理询比价程序，搜集关键物料市场行情资料； 1 依据基础进货成本信息和财务管理部传输成本变动数据，提交关键物料进价成本管理改善目标提议。 Ø 招标管理员： 1 负责根据设备部及使用部门共同制订设备购置质量、型号、技术规格标准和进货渠道限制标准，制作标书，组织具体招标活动，并和设备部和使用部门共同确定招标结果，向采购组传输采购指令； 1 归集全部招标工作档案并在资讯组存档。 Ø 库存控制员： 1 负责库存物资动态信息跟踪、汇总，监控库房控制指标达成情况； 1 和统计员进行数据交流，定时分析库存规模、结构和周转情况，向仓库主管和财务管理部提交库存分析相关报表和汇报； 1 定时按库存参数标准提出补货需求。 Ø 档案管理员： 1 负责协议、订单，采购数据、价格数据供给商文件归档、维护、更新，进行关键信息汇总统计，每个月出据分类汇总报表； 1 按权限管理资料调用，对供给部内部主管以上等级管理人员调用资料提供全部权限，主管以下等级管理人员调用须经各主管授权，供给部外部人员调用资料经供给部经理确定权限。 Ø 采购主管： 1 分解采购计划，下达采购指令，指导和监督采购经理完成采购业务，完成计划成本组采购计划； 1 对采购经理供给商询比价进行基础控制审核，组织搜集供给商和原材料市场通常数据资料。 Ø 采购经理（采购员）：按采购指令和操作规范要求完成具体采购作业，对供给商实施询比价程序，跟催供给商备货，统计和回馈采购业务基础情况和异常情况，负责搜集、汇总和上报供给市场行业信息，提出供给商计划提议。 Ø 仓库主管： 1 指导和监督物资日常进出库作业，制订和调整库存参数； 1 组织进行定时存货流转情况分析，审定并提交分析汇报； 1 制订库存管理改善目标和推进具体控制方法，组织监控存货资产非生产性损耗，提交存货异常状态处理方案。 Ø 仓库管理员：负责仓库日常管理，组织和监督仓库职员日常工作，提交盘赢盘亏处理汇报，报废存货、滞存物资处理汇报。 Ø 收料员：物资正常入库、退料入库、盘盈入库等收料步骤交接，物料入库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。 Ø 发料员：物资正常出库、毁损出库、盘亏出库、退货出库等发料步骤交接，物料出库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。 Ø 质检员：参予入库交接步骤和原辅料不定时抽检，外包装初检和质检抽样，填写请验单，帮助质量技术部质检员进行检验工作。 Ø 总统计员： 1 物资进出票据汇总，建立并具体负责库房二级明细帐核实统计工作； 1 和仓库统计员查对月进销存报表，向会计部报月报表和汇总出入库单据。 Ø 仓库统计员：物资进出票据汇总，各仓库台账（三级账）和每日进销存报表核实统计工作，当月进销存报表，和供给部总统计员查对报表。第三节授权体系供给循环业务授权，是指在企业内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，依据既定权限等级及对应相关职责，实施采购及库存管理项业务提议、协商、审核和审批。供给循环业务授权详见下表。项目提议部门协商／会签部门审核部门审批部门物料供给计划计划员计划成本主管供给部经理、分管副总计划超预算说明计划成本主管供给部经理总经理物资请购各部门仓库管理员部门主管部门部长 1万元以下预算外请购各部门仓库管理员部门主管部门部长、分管副总 1万元以上预算外请购各部门仓库管理员部门主管部门部长、总经理自采权限首次分配项目责任人供给部经理、财务管理部部长总经理自采权限年度审定、调整项目责任人供给部经理、财务管理部部长总经理各部门零星备用金自采权确定各部门部长供给部经理、财务管理部部长、结算中心责任人总经理项目自采询比价项目自采人员项目二级财务人员项目责任人分管副总部门备用金自采询比价部门内自采人员部门部长分管副总自采不经询比价授权项目／部门自采人员项目责任人／部门部长分管副总预算内项目自采5万元以下协议项目自采人员项目责任人预算内项目自采5-10万元协议项目自采人员分管副总预算内项目自采10万元以上协议项目自采人员总经理预算外项目自采1万元以下协议项目自采人员分管副总预算外项目自采1万元以上协议项目自采人员总经理项目自采大宗采购申请项目自采人员项目责任人大宗采购标准制订计划成本主管企业发展部、财务管理部供给部经理分管副总符合标准但不实施大宗采购使用部门企业发展部计划成本主管分管副总大宗采购协议期限标准制订计划成本主管企业发展部、财务管理部分管副总实际采购协议超期限标准招标管理员使用部门、企业发展部分管副总大宗采购程序计划成本主管供给部经理招标失败或无效处理使用部门企业发展部、财务管理部计划成本主管分管副总 20万以下物资大宗采购协议招标管理员分管副总 20万以上物资大宗采购协议招标管理员总经理固定资产和工程等项目大宗采购协议招标管理员分管副总、总经理定点采购标准制订计划成本主管、采购主管供给部经理定点供给商名单确定计划成本主管各使用部门供给部经理分管副总物资定点采购年度协议采购主管生产部、使用部门、质量技术部、财务管理部分管副总、总经理非生产性物资定点供货形式确定采购主管供给部经理定点供给商汰换和取消定点资格采购主管供给部经理分管副总物资停止定点采购使用部门／采购主管供给部经理分管副总固定资产请购使用部门部门部长 5万元以下固定资产预算外请购使用部门部门部长分管副总 5万元以上固定资产预算外请购使用部门部门部长总经理生产性设备采购协议采购经理供给部经理总经理 5万元以下非生产性固定资产采购协议采购经理供给部经理 5-10万元非生产性固定资产采购协议采购经理供给部经理分管副总 10万元以上非生产性固定资产采购协议采购经理供给部经理总经理使用部门和供给部共同采购固定资产使用部门分管副总劳务及服务请购使用部门部门部长分管副总、总经理 10万元以下劳务及服务采购协议采购经理分管副总 10万元以商劳务及服务采购协议采购经理总经理采购作业控制参数设定计划成本主管供给部经理 1万元以下询比价申报单采购经理成本控制员 1万元以上询比价申报单采购经理采购主管成本控制员新供给商开发计划成本组质量技术部、企业发展部供给部经理供给商考评体系计划成本组、采购组供给部经理供给商汰换采购主管供给部经理年度供货或服务协议采购组生产部、其它使用部门、质量技术部、财务管理部供给部经理分管副总、总经理非年度供货或服务协议（关联供给商）采购组供给部经理 5万元以下非年度供货或服务协议（关联供给商）采购组供给部经理 5-20万元非年度供货或服务协议（关联供给商）采购组供给部经理分管副总 20万元以上非年度供货或服务协议（关联供给商）采购组供给部经理总经理变更和解除协议采购组供给部经理采购超指导价格采购经理供给部经理物资采购协议定价权：单价元以下采购经理采购主管单价-5000元采购经理供给部经理单价5000-0元以下采购经理分管副总单价0元以上采购经理总经理安全库存量设定库存控制员计划成本主管、采购主管供给部经理标准周转率制订库存控制员计划成本主管供给部经理生产部门退料生产车间车间主任质量技术部盘赢盘亏账务处理仓库仓库主管供给部经理、会计部部长总经理不合格退料销毁仓库质量技术部、仓库主管供给部经理滞料销毁仓库仓库主管供给部经理、会计部部长总经理第四节管理制度物资供给计划（P2-Z1-J4-1）一、目标本管理文件明确了物料供给计划编制和采购计划分解、实施及反馈管理要求和操作规范，以制订满足企业日常生产运行需要物资供给计划，指导具体采购工作。二、范围本管理文件适适用于非自采范围生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用具）定时供给计划编制及审核。三、相关程序及制度 · 预算管理制度 P5 · 资金管理制度 P3 四、业务步骤 1、计划制订和调整步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 上月末材料物资计划员医贸企业生产部设备部库存控制员物资材料计划员取得医贸企业、生产部、设备部和库存控制员书面月度生产性物资需求数据和库存物资补货需求资料，分别是：医贸企业《季度滚动销售估计》、《本月订货计划》、生产部《月度生产计划》和《生产部物料需求表》、设备部《五金备件需求表》、仓库管理组《月度库存补货需求表》和月末《存货状态明细表》 2 上季末非生产性物资计划员各职能部门各职能部门按季度以书面计划表形式向非生产性物资计划员传输非生产性物资需求数据 3 当月中以前材料物资计划员医贸企业生产部设备部材料物资计划员取得医贸企业、生产部当月生产性物资需求调整数据，分别是：医贸企业《追加订货需求》、生产部《生产调整计划》、《生产部物料需求调整表》、 4 上月末／当月中材料物资计划员材料物资计划员制订和调整生产性物资月度供给计划 5 上季末非生产性物资计划员非生产性物资计划员制订非生产性物资季度供给计划 6 上月末／上季末计划成本主管计划成本主管核定或修订物资供给计划，确保物资供给计划合理性，充足满足各生产经营部门需求，并符合采购作业参数标准 7 上月末采购经理采购主管供给部经理采购经理按未结款情况提交当月估计付款需求 8 采购主管供给部经理采购经理付款需求，经采购主管和供给部经理审批后，传输至计划成本主管 9 上月末计划成本主管计划成本主管依据采购经理付款需求和当月供给计划统一形成供给部《月度资金用款计划》 2、计划审批和报备步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 上月末计划成本主管计划成本主管分别对材料物资供给计划和非生产性物资供给计划中超预算部分形成说明汇报 2 供给部经理总经理财务管理部计划成本主管将该说明汇报交供给部经理和总经理审批，并将审批后汇报转至财务管理部立案 3 月末计划成本主管供给部经理分管副总计划成本主管将《材料物料月度供给计划》和《月度调整计划》、《非生产性物资季度供给计划》、《月度资金用款计划》报供给部经理和分管副总审批 4 月末计划成本主管财务管理部计划成本主管将《材料物资月度供给计划》、《月度调整计划》和《非生产性物料季度供给计划》、《月度资金用款计划》各一份报财务管理部立案，另一份在计划成本组留存 3、计划分解和实施步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 上月末／本月中生产部采购主管采购主管取得生产部《月度生产排程表》和《排程调整表》 2 上月末／本月中采购主管采购经理采购主管依据月供给计划和生产排成份解月供给计划至《周采购作业清单》，向采购经理下达采购指令 3 当月初／本月初采购主管仓库主管仓库管理员采购主管制订《周到货计划》，一联传输给仓库主管和各仓库管理员，作为收料依据，另一联在采购组留存 4 采购主管采购经理采购主管监督和帮助采购经理计划实施，搜集反馈信息 5 采购主管采购经理每七天采购组召集采购计划实施进度总结会，督促计划完成，处理影响完成进度异常情况五、单据及汇报《生产部物料需求表》《生产部物料需求调整表》《月末库存补货需求表》《存货状态明细表》《五金配件需求表》《月度材料物资供给计划》《月度材料物资供给调整计划》《季度非生产性物料供给计划》《供给部月度资金用款计划》《超预算汇报》《采购周作业清单》《周到货计划》物资请购规范（P2-Z1-J4-2）一、目标本管理文件明确了生产经营各部门在物资需求计划外零星物料需求请购步骤，以规范物资请购提议、审批和传输程序。二、范围本管理文件适适用于非自采范围生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。三、相关程序及制度 · 采购作业控制（P2-Z1-J4-8） · 协议订单管理（P2-Z1-J4-10） · 进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）四、业务步骤步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 各职能部门各部门主管仓库管理员各生产经营部门提出物资采购申请，经各部门相关人员和仓库仓库管理员核实后，填写一式三联《物料请购单》，经本部门主管确定请购物资品种、数量、提议供给商、需求日期等具体内容，并签字 2 各部门部长填写完整物料请购单交部门部长审批签字 3 分管副总总经理凡预算外物资请购需要按权限等级经分管副总或总经理审批，预算外审批权限具体以下： 1万元以下由分管副总审批 1万元以上由总经理审批 4 计划成本主管采购主管经审批请购单两联传输至供给部，由计划成本主管作形式审核后，传输给采购主管，另一联在请购部门自行留存 5 采购主管采购经理采购主管汇总请购单，依据请购内容安排具体采购作业，制订《零星采购作业清单》，向采购经理下达采购指令 6 采购经理属于年度协议内范围物料，采购经理直接按协议条件向供货商下追加订单，具体操作详见：《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8）《协议订单管理》（P2-Z1-J4-10） 7 采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于年度协议外范围外物料，采购经理实施询比价程序，填报《询比价申报单》，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确定，其它具体操作详见：《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8）《协议订单管理》（P2-Z1-J4-10）《进货价格及采购成本控制》（P2-Z1-J4-11） 8 采购主管采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于首次采购物料，采购经理在采购主管指导下实施询比价程序，填写《询比价申报单》，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确定，其它具体操作详见：《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8）《协议订单管理》（P2-Z1-J4-10）《进货价格及采购成本控制》（P2-Z1-J4-11） 9 计划员采购经理会计部采购结束后：请购单一联按物料内容性质（生产性或非生产性）由材料物资计划员和非生产性物资计划员进行归集汇总；另一联由采购经理保留待和会计部报帐 10 采购经理会计部和会计部报帐时，采购经理须提交《请购单》、《询比价申报单》、协议或订单、《供给商发票》、《仓库入库单》或《使用部门接收单》各一联，并同时填写提交《付款申请单》五、单据及汇报《物料请购单》《零星采购作业清单》《询比价申报单》《入库单》《使用部门物资接收单》《付款申请单》自采业务规范（P2-Z1-J4-3）一、目标本管理文件明确了部分含有自采权限部门自行实施采购行为操作规程、管理方法及标准，以规范部分部门自采业务步骤。二、范围本管理文件适适用于特定项目（免煎中药原材料、电子调配柜原材料）自采管理、特定项目部门（中药发展部、医药智能技术办）自采管理，和其它各职能部门零星备用金自采。三、相关程序及制度 · 资金管理 P3 · 预算管理 P5 · 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4） · 定点采购管理（P2-Z1-J4-5） · 内部审计制度 P6 四、业务步骤 1、自采权限设定和自采额度拨付步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 项目责任人项目部门责任人总经理自采权限首次分配按以下程序进行：项目责任人或项目部门责任人提出自采权申请，附供给部经理和财务管理部部长意见；总经理审批，确定能够实施自采业务特定项目或项目部门 2 上年末财务管理部项目组责任人项目部门责任人供给部经理总经理对于自采权限分配合理性，各部门应进行年度联合审定，具体程序是：每十二个月财务管理部提供该项目或项目部门财务分析汇报，项目组责任人、项目部门责任人、财务管理部、供给部经理参考该汇报，共同进行年度自采权限审定，决定是否继续分配自采权或调整特定自采权限范围，审定或调整结果报总经理审批后生效 3 上年末各职能部门部长供给部财务管理部结算中心总经理各职能部门零星备用金自采内容按以下程序确定：供给部、财务管理部、结算中心每十二个月参考各部门意见和实际情况，共同审定和调整各部门零星备用金自采标准，结果报总经理审批后生效，该审定过程包含备用金限额、各部门小额自采或特殊自采具体范围 4 年初结算中心每十二个月含有自采权限项目，其采购用款由结算中心依据项目预算拨付固定项目额度 5 年初结算中心其它各职能部门自采备用金限额由结算中心按每十二个月审定结果拨付 4-2 自采业务控制步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 项目自采责任人项目采购责任人项目财务人员财务管理部项目采购在项目组或项目部门内安排专员，即项目采购责任人操作，项目部门或项目组内二级财务人员严格物料采购进货成本核实和实施成本控制管理，定时向财务管理部提交项目成本分析汇报 2 项目二级财务人员部门主管部门部长项目责任人项目自采和各职能部门备用金自采通常要遵照询比价程序：在项目组或项目部门内，由二级财务人员监督并审签采购人员提交《询比价申报单》，再经项目责任人和分管副总审批；其它部门备用金自采由部门部长和分管副总审签部门内采购人员提交《询比价申报单》；特殊情况授权直接采购不需询比价，必需由项目责任人和部门部长同意，报分管副总审批后授权采购 3 项目负责任人总经理预算内项目物料自采协议和订单按金额大小分别经项目责任人或总经理审批，具体审批权限以下：协议价值5万元以下经项目责任人审批协议价值5万元-10万员以上经分管副总协议价值10万元以上总经理审批 4 分管副总总经理预算范围外超预算自采协议必需按权限等级经过项目责任人或总经理审批，由结算中心在定额备用金外拨付资金，审批权限以下：协议价值1万元以下经分管副总审批协议价值1万元以上经总经理审批 5 项目自采责任人项目责任人项目自采中符合大宗采购标准，项目自采责任人提议大宗采购申请，项目责任人审批同意，按相关管理程序实施，和供给部共同操作，符合定点采购标准，按相关管理程序实施，严格控制进货渠道 6 内审员对项目自采定时由审计部内审员组织专题采购作业稽核，检核业务操作程序和形成相关文档，形成《自采控制稽核评价汇报》详见《内部审计制度》P6 五、单据及汇报《询比价申报单》《自采控制稽核评价汇报》大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）一、目标本管理文件明确了一些易于标准化材料、大金额固定资产等物资或服务特殊采购标准及业务操作步骤，方便在形成大批量集中采购同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及供给价格。二、范围本管理文件适适用于非集团内关联供给商货源，易于标准化生产性原辅料、金额较高设备、固定资产、工程材料、修缮和工程项目（设备及车间改造、基建工程）、租赁项目及其它服务项目。三、相关程序及制度固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）协议、订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务步骤 1、大宗采购标准制订步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 年末计划成本主管企业发展部财务管理部分管副总计划成本主管会同企业发展部、财务管理部共同制订适适用于大宗采购规范方法范围和标准；每十二个月依据企业实际经营情况进行调整和修正；结果报供给部经理、分管副总审批生效；通常标准参考：协议价值10万元以上较易于标准化物料；协议价值10万元以上中国采购设备；协议价值10万元以上租赁、工程项目；协议价值1万元以上修缮工程项目协议价值10万元以上其它服务项目 2 计划成本主管使用部门企业发展部分管副总实际采购业务中，特殊情况不予招标和邀请报价等大宗采购程序，供给部计划成本主管参考使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，实施一般采购程序 3 年末计划成本主管企业发展部财务管理部供给部计划成本主管、企业发展部、财务管理部共同制订经大宗采购程序所签订协议最长推行时限标准，每十二个月依据企业实际经营情况调整和修正，结果经分管副总审批生效 4 年末招标管理员使用部门企业发展部分管副总实际采购业务中，特殊情况下协议推行期限超出标准，供给部招标管理员参考使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，实施实际协议期限 2、大宗采购业务操作规范步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 使用部门自采部门供给部企业发展部依据使用部门提交物资需求计划，自采部门物资大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供给部经理审批后，计划成本主管和企业发展部共同形成标准物料大宗采购统筹安排，实施大宗采购程序 2 使用部门自采部门供给部企业发展部依据各部门固定资产、服务项目请购要求、自采部门固定资产、服务及工程项目大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供给部经理审批后，计划成本主管和企业发展部共同安排工程项目、工程材料、服务项目标大宗采购，实施大宗采购程序 3 使用部门招标管理员分管副总以供给部为主，实施大宗采购程序：使用部门确定物料质量、技术规格型号、工程技术要求等供给条件；招标管理员按供给条件邀请报价或组织招标，制《报价邀请书》或《招标文件》；采取公开招标还是邀请报价由供给部决定，分管副总同意；公开招标能够自行组织，也可委托专业代理机构进行，具体由供给部决定，分管副总同意 4 招标管理员企业发展部财务管理部使用部门邀请报价，招标管理员、企业发展部和财务管理部参予议标和监督，决定中标人，公开招标，招标管理员、使用部门、企业发展部、财务管理部共同组成评标专会，决定中标人 5 计划称本主管招标失败或无效，计划成本主管依据企业发展部、使用部门及财务管理部意见，报分管副总同意，进行二次招标或转入一般采购程序。 3、大宗采购协议规范步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 招标管理员分管副总总经理物资招标或邀请报价，招标管理员和中标人草签长久供货协议，分权限等级经分管副总或总经理审核后实施，协议审批权限以下：协议价值20万以下，分管副总审核，协议价值20万以上，总经理审核 2 招标管理员分管副总总经理设备、固定资产、维修、租赁、工程或其它服务项目招标或邀请报价，招标管理员和中标人草签设备、工程材料、工程项目或服务采购协议，经分管副总和总经理审核后实施 3 档案资讯组大宗采购由供给部档案资讯组将全程相关档案资料按大宗采购编号归档和保管五、单据及汇报《报价邀请书》《招标文件》定点采购管理（P2-Z1-J4-5）一、目标本管理文件明确了一些材料物资实施定点采购程序标准及业务操作步骤，方便在形成集中采购同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及进货价格，完善供给链合作。二、范围本管理文件适适用于部分原材料、五金备件、仪表电器、低值易耗品、办公劳保用具及其它物资材料定点采购程序。三、相关程序和制度 · 供给商管理（P2-Z1-J4-9） · 协议、订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务步骤 1、定点采购标准和范围设定步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 年末计划成本主管采购主管计划成本主管和采购主管共同确定定点采购物料和定点供给商标准，每十二个月依据供给商实际变动情况调整修该两项标准 2 年末供给部经理该标准提交供给部经理审批同意后成为确定定点供给具体范围标准指导 2、定点采购物料及候选定点供给商确定步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 年末使用部门定点采购物资使用部门每十二个月提供定点采购物料使用情况书面反馈资料，提交《提议定点采购物料明细表》 2 成本控制员成本控制员每十二个月提供《关键供给商季度询价表》 3 档案资讯组档案资讯组每十二个月提供现有定点供给商六个月度评审结果和年度交易统计 4 采购主管计划成本组采购主管、计划成本组提供供给市场调研结果、邀请报价结果、推荐定点供给商名单和相关资料 5 供给部供给部召集年会，按定点采购标准和以上资料划定定点采购物料和定点供给商候选名单 6 计划成本主管采购主管使用部门新候选定点供给商可在年初确定，也可依据供给部市场调查和生产方面改变，随时由采购主管或计划成本主管提出新定点供给商推荐名单，拟新选定定点供给商必需经供给部、使用部门联合实地考察，提供考察汇报，进入候选定点供给商范围，参与定点供给商综合评议 3、定点供给商资格综合评议步骤完成时间包含部门及岗位步骤说明 1 计划成本主管生产部仓库主管各使用部门计划成本主管组织，生产部、各使用部门参与，参考候选名单、基础资料和考察汇报等进行综合评议： A年度综合评议； B随时进行新候选定点供给商资格综合评议；以确定定点供给商名单和定点采购

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