综合标准施工企业成本控制与管理综合体系.docx

施工企业成本控制和管理体系建设（企业运行模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系三要素，在调研、统计、初步构思基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）一、 项目成本管理目标方圆图人工费机械费现场经费签证索赔收益技术进步收益市场机会收益周材费材料费环境保护安全质量工期管理效益结算效益经营效益目标成本结算总价实际成本协议造价责任成本项目成本管理目标方圆图经过方圆图解读促进全体职员成本管理意识。宏观目标：1、 增三效：经过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。2、 控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理关键，其中材料费占比最大，人工费关键性居首，机械费反应施工组织合理性，现场经费是综合管理水平见证，周材费是现场管理能力表现。3、 定五价：以协议造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价次序依次确定各个阶段五个价格，以价格表现效益。4、 以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理方法以实线控制虚线，达成提升效益目标。5、 成本优化：经过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。二、 成本管理体系示意图三、项目成本管理方法(一)组织方法：经过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负责任，明确各部门、班组所负担降低成本指标，用结果考评来落实成本责任制。组织方法关键是落实成本责任制。项目成本管理实施项目责任制，由项目经理负责考评所属各岗位各班组各人员，项目经理考评目标由成本管理部门下达。(二)技术方法：技术方面项目成本控制工作由项目技术责任人主持。1、在施工准备阶段，做出多个施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提升质量、降低成本最好方案。2、在施工过程中，落实实施多种降低消耗、提升工效新工艺、新技术、新材料等技术方法。3、在完工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提升交付使用效率。(三)经济方法由成本经理负责，制订项目目标成本、下达责任成本、动态考评、。1、抓好计划成本落实实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。2、以协议形式加强对分包单位经济约束。分包协议应明确要求分包工程完成后，应经过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费材料费、机械台班费由应负责任分包单位负担。假如该单位不能在要求时间内返工返修到位，项目可安排别单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。四、基础框架（结合企业管理架构制订）五、项目成本管理步骤示意质量控制进度控制成本控制成本预算成本计划成本分析成本分析改善成本对策工程决算估计预算差异分析原因成 本 计 算施工原始资料统计整理施 工施工安排、资源供给施工组织设计和 施工预算编制投 标、承 包施工项目成本估算六、权限和职责1、企业管理层（总企业，南部企业？）项目成本管理决议关键，其职能部门是成本管理中心，确定项目协议价格，审定项目成本计划，并经过项目管理目标责任书，确定项目经理部成本目标。工作内容：制订目标成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、企业管理费、企业其它间接费、企业不可摊销成本费用、上缴企业费用。工作职责：加强企业内部定额、预算、结算、管理；加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及协议管理；加强项目成本核实制，对项目成本管理情况进行监督检验；加强变更、签证、索赔指导和管理，提升结算效益；建立健全成本管理原始统计；做好成本相关统计分析工作；建立督导实施成本管理责任制度。2、项目经理部（泽国项目）是项目成本控制关键，根据企业下达成本目标实施可控责任成本管理。工作内容：制订岗位、班组责任成本，即工费、料费、机械费、其它直接费、间接费。实施项目成本管理计划，实现项目成本管理目标优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理施工方案优化方法，落实经过技术手段降低成本方法依据工程进度计划，确定项目计划成本，依据财务制度和会计制度相关要求，建立项目成本核实制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施。编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，立即上报各类报表编制项目经理部相关费用开支内控制度，并上报企业（分企业）组织或帮助开展劳务及材料采购招议标工作工程进度款计量和回收办理分包工程付款计量，材料出入库手续提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算组织发包结算初审，并立即上报企业（分企业）办理复审帮助进行工程盘点和材料盘点按月对项目成本进行核实和分析召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改善方法提供相关资料，帮助企业（分企业）进行项目成本监督、检验和考评工作在工程完工后办理完工结算之前必需进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。3、分包/班组（分包商）承包成本，即工费、料费、机械费。4、成本管理岗位职责编制项目成本计划，并按同意计划负责实施；编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部工程量统计表，进行工程变更成本控制；依据成本计划编制物料采购、劳务采购实施方案，并按同意实施方案督导实施；参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节省方法，提供技术方法节省实物量报表；查对施工任务单，严格控制订额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；参与编制各类施工进度计划，参与签发施工任务单；帮助控制施工工期，负责做好项目统计工作；帮助编制各类机械台班使用计划，搜集各类机械实际使用台班资料，提升机械完好、利用率；参与外来机械租赁费控制；参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账统计，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料验收资料，控制材料采购成本；控制质量成本，提供为提升质量而发生实物量统计表及返修、奖惩资料；负责项目行政事务费用支出统计工作；敦促落实修旧利废节省代用等降低成本方法编制项目目标成本，正确、立即核实项目实际成本，立即提供成本资料，进行分部、分阶段三算分析，编制成本报表；（岗位设置视项目大小和实施方法不一样而不一样，可设成本经营副总、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其它人员兼任，分企业成本部指派专员协作）七、招标采购1、物资采购分集中采购和分散采购集中采购完全型采购模式：设置专业采购团体，对全部项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；管理型采购模式：将其中部分内容或关键内容进行集中招标，部分内容由项目部或分企业自行招标，但须坚持实施统一采购标准和步骤；委托型采购模式：适合合作项目采购，企业和合作方签定协议，相互实施有偿服务，在比较资源和价格等基础上，分别代为采购对方相对微弱项目内容，以达成降低采购成本目标。分散采购由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购协议、采购量和价格必需向成本管理中心立案，所采购物资进场必需严格实施检验验收制度。2、专业分包、劳务分包1）招标方法专业分包、劳务分包必需分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和价格有不确定原因时可采取竞争性磋商方法。2）建立分供商信用台账对分供商（包含物资供给商）应建立能够反应供给商诚信度、技术能力、设备情况、财务情况、服务态度等信息台账，以建立长久有效合作机制，达成降低成本目标。3）分包体系建设思绪A分包模式、分包协议、分包价格、管理责任制订和企业规模、施工业务量相适应分包模式确定分包协议范本，降低协议风险依据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制订分包价格确定体系将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位b分包资格评审：实施对分包队伍资格评定对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方能力评价对分包队伍在本企业已完工工程进行业绩评定，作为是否继续合作依据建立合格分包商名目，并经过十二个月一次综合评定，以文件正式加以公布c招标评标定标制订统一标准，以优选为准编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求和投标单位资格、业绩要求、内部评标和议标规则等明确投标人资格，通常应在企业公布合格分包商名目内组织相关部门评审分包商编制标书，从中确定该分包工程分包队伍d组织管理：经过分包协议把分包队伍纳入企业经营活动总体管理体系总承包企业经营活动过程各项规章制度，要求分包队伍必需落实实施把分包商看成自己队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程控制分包商施工责任人要参与总包月调度会和每七天工作例会，总包企业要加强对分包商指导、检验和监督技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程作业跟班3、协议体系采购、分包必需建立在完善协议基础之上。拟起草施工企业专用版本采购、分包协议文本，包含（施工企业）建材集中采购协议、（施工企业）苗木集中采购协议、（施工企业）设备集中采购协议、（施工企业）专用工程分包协议、（施工企业）劳务分包协议等五个协议文本。分散采购比照集中采购协议实施，但关键条款不得修改。八、施工过程中成本控制通常方法（以下暂略）1、优化施工组织设计施工阶段是依据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体过程。施工方案不一样，使得工期和所需机具均不相同，需发生费用也就不一样。所以，施工方案优化是工程成本有效控制关键路径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺优异、合理、高效精干施工方案；均衡地安排各分项工程进度，根据平面流水、主体交叉作业标准，合理确定施工网络，确保工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心部署场布图，避免材料二次搬运和水电反复布线，大临设施要考虑经济实用，尽可能降低支出。2、商务策划和施工预算编制以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗依据，把先算后做落实到施工全过程。项目管理办公室要常常检验各项目施工预算编制质量，使施工预算真正起到指导作用。3、确定适宜质量成本工程所达成最好质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低质量水平，要符合协议或国家标准要求，在提升工程质量同时，把质量成本控制在要求范围内。经过综合考虑质量成本等方面原因，使工程项目标质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。4、加强项目内部核实项目管理办公室每个月对项目效益检验时进行同时分析，对项目当月成本盈亏进行分析，并对下月采取具体对策方法。每个月召开相关责任人会议，进行项目成本分析，对存在微弱步骤和不足，立即给纠正。5、加强项目成本月度检验由项目部分管成本领导组织相关人员每个月下工地，对项目部效益管理工作进行“三同时”检验，对完成预算、产值及成本进行对照，看其是否同时，发觉问题立即纠正，以确保成本正确性。同时，对项目基础管理检验结果进行讲评，加强成本过程控制。6、抓好工程中途结算依据协议条款约定，抓好工程分阶段结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。7、立即办理现场签证、索赔工作因为建设单位对图纸修改等方面常常变更，而建设单位在变更时，极少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生协议外增补事项要立即向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给确定，书面签字。8、严格分包及包清工费用审核在协议周密分包及包清工协议基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，依据协议，应由分包负担费用应立即清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，降低项目不应有开支，把住项目成本“出水口”。9、加强工程材料成本管理材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和企业内部价；第二，必需依据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段要料计划。这不仅确保工期和作业连续性，而且用好用活流动资金，降低存放成本；第三，加强现场管理，合理堆放，降低搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对关键材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完成立即退库，以降低租费。10、加强完工决算和工程款回收管理完工立案要建立和健全完工立案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作平衡过渡。依据立案制逐步完善后，制订出一套和新评定标准相适应标准。要抓好完工图编制。所以，要工程验收资料搜集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性完工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付完工资料完整性、可靠性，使完工立案制得到落实。加强完工工程决算管理在完工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部相关施工材料部门必需主动配合预算部门，将相关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部和项目部预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算正确性、完整性；和此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，相互督促，共同提升，杜绝漏洞。除此，还要搜集施工中保留多种资料，如施工日志、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽证实材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充协议中争取主动，必需时，可进行签证，以拓宽项目效益空间加大回收工程款力度行政关键领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保整年结算目标关键确保。对已完工未结算项目标应收工程款逐项检验核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调处理工程款，充足运使用方法律手段维护自己正当权益。九、建立项目成本核实制，并按月对项目成本进行核实1、项目成本核实注意事项明确项目成本核实标准、范围、程序、方法、内容、责任及要求；确保成本核实对象、核实方法和项目责任成本范围相一致；划清当期成本和下期成本界限，不一样成本核实对象之间成本界限，未完协议成本和已完协议成本界限。真实、正确、立即反应该期成本开支情况，不得以估量成本、预算成本或计划成本替换实际成本；项目成本核实应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同时标准；立即进行工程、物资、费用盘点工作；应建立项目成本核实台账，统计原始数据2、成本核实要求确保成本核实对象、核实方法和项目责任成本范围相一致。划清当期成本和下期成本界限，不一样成本核实对象之间成本界限，未完协议成本和已完协议成本界限。项目成本核实应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同时标准。采取会计核实、统计核实和业务核实“三核实”方法。工程、物资、费用盘点工作应立即、严谨，应有完善组织。在核实中作好实际成本和责任目标成本对比分析、实际成本和计划成本对比分析。每个月末估计后期成本改变趋势和现实状况，制订改善成本控制方法。建立成本核实辅助性台帐，如人工耗用台帐、材料耗用台帐、周转材料使用台帐、机械费使用台帐、临时设施台帐、产值组成台帐、甲供料台帐、和分包台帐等，确保成本数据可追溯性。十、工程审计关键工程审计关键是对实际工作中步骤规范程度进行监督检验，促进制度完善，促进行为规范意识建立，堵塞成本管理漏洞。其关键关键有：1. 工程设计图纸和施工技术标准实施情况； 2. 施工过程中发生设计变更、施工变更情况； 3. 工程量计量情况； 4. 工程款收支情况； 5. 材料实际用量情况； 6. 分包、劳务、机械设备、材料计价及成本控制情况； 7. 企业规章制度、法律、法规要求需要审计监督其它情况； 8. 完工结算报表和说明书和工程完工结算报表编制依据真实性、正当性； 9. 未完工程量和预留金真实性； 10. 交付使用资产及其验收手续情况； 11. 工程技术资料归档情况。