(人力)增员平台操作手册.docx

.增员平台操作手册目录第一部分 面谈操作(2-20)1.1 面谈总揽21.2 三类面谈31.3 面谈工具61.4 问题指引91.5 注意事项17第二部分 创说会操作(21-42)122.1 创说会操作流程212.2 分组研讨操作流程232.3 附件（嘉宾签到表、副组长记录表、各环节话术）36第三部分 沙龙操作(43-48)1233.1 02起飞训后沙龙413.2 主任养成训后沙龙 47第三部分晋升表彰会操作(49-50)面谈操作面谈总揽晋升工程是推动业务同仁获得更高更大职涯发展的系统工程，分三步曲育龙计划、腾龙计划、飞龙计划。故此面谈做为重要的心理沟通、信息交流方法成为“晋升工程”中重要环节之一贯穿始终。面谈运作流程图：三类面谈根据晋升工程中面谈的时间、目的、内容的不同，把面谈分为三类：规划面谈、追踪面谈、检视面谈。一、三类面谈共性操作流程1、确定需面谈人员名单根据日常基础活动量、业务指标、性格与态度圈定面谈人群。2、收集被面谈人信息收集相关面谈对象的信息，包含性别、年龄、家庭状况、前职业背景、现有架构、业绩情况、收入水平、EPASS量、增员量及情况等。3、总结过去，赞美及面谈切入 回顾过去表扬或激励，寻找切入点描述增员发展路线及利益，激发被面谈者意愿。5、分析现状、解决问题并达成共识确立目标分析经营现状，寻找被面谈人现面临的问题及困惑并提供帮助与解决的方法，做好心灵建设；引导被面谈人自我期许，建立企图心、激发工作动机并结合现状确定收入目标、晋升标准及时间；填写面谈表现状、困惑等相关部分。6、目标细化、达成举措根据确定的收入目标通过收入模型演算将其目标具体化（个人业绩、小组人力、人均规保）；根据晋升标准及时间结合之前分析的差距确定增员数、新人班数、EPASS及拜访量等具体动作举措，填写面谈表缺口分析、晋升规划等相关部分。7、整合资料、确定承诺结合公司、营业部课等方案、培训资源支持，或个人设定小激励及后续帮助举措来助力被面谈人目标达成；再次激励并确定承诺，填写面谈表签名。二、规划面谈操作特点1、 目的：激发02层级人员及准经理层级晋升意愿，制定晋升规划2、 时间：02起飞/准经理培训参训前进行3、 对象：02起飞人员、晋升报备人员、准经理人员4、 操作主体：三级机构总/区经理5、 内容：l 梳理业务、增员情况l 解决现存问题困惑，建设心态l 制定相关晋升规划，制定工作计划l 整合资源及提供后续帮助l 与被面谈人签订面谈工具表6、 个人评估：l 面谈名单、面谈率（已面谈的人数/应面谈的人数）l 被面谈人是否清晰了解晋升标准及差距l 被面谈人是否有明确的、细化的目标及举措l 被面谈人是否了解公司相关培训、方案等支持并运用三、追踪面谈操作特点1、 目的：目标追踪、检视2、 时间：准主任沙龙阶段、准经理沙龙阶段3、 对象：准主任、准经理4、 操作主体：三级机构总、区经理、人发负责人5、 内容：l 通过了解被面谈人意愿、现业务情况，确认晋升规划面谈中的行动承诺（细化工作量）l 目标达成过程中的问题解决、帮助l 增员方法及实战训练、经验分享，激励目标达成l 根据目前差距补充规划，修正目标6、 个人评估： l 面谈名单、面谈率l 被面谈人是否明确拟晋升时间，并进行晋升申报l 被面谈人是否清晰了解自身指标现状与晋升的差距l 被面谈人有没有结合目标达成进度进行规划的调整l 被面谈人是否了解公司晋升激励方案内容四、检视面谈操作特点1、 目的：鼓励晋升人员持续发展，明确下阶段维持要求2、 时间：主任晋升培训训前、准经理晋升前一个月3、 对象：达成晋升标准拟晋升人员4、 操作主体：三级机构总、区经理、人发负责人5、 内容：l 晋升后现状分析及帮助l 晋升后营业组/部发展规划l 问题反馈与帮助6、 评估方法：l 面谈名单、面谈率l 被面谈人是否清晰了解基本法主任/经理维持、晋升标准l 被面谈人是否有清晰的个人及团队的业绩和增员目标l 被面谈人是否了解基本法奖金政策标准及待遇面谈工具一、面谈名单页码代码姓名性别年龄面谈时间面谈类型亮点与后续关注二、被面谈人基本情况基本信息表姓名：性别：年龄：入司年限：前职业：子女状况：家庭背景：爱好特长：性格特点：收入状况：晋升意愿：物质需求度：工作主动性：面谈切入点：更新可能面临的问题：更新三、面谈工具表业务员规划面谈表机构/营业区： 营业部/课： 营业组/区： 姓名： 职级： 目标设定：幸福来自规划！唯有目标明确，才能指引我们成就事业，提升收入，拥有品质生活，实现一个又一个家庭愿望与梦想。 20XX年收入目标：16年总收入 元；寿险收入 元；管理收入 元；综拓收入 元17年总收入目标 元；寿险收入目标 元；管理收入目标 元；综拓收入目标 元具体达成举措：；l 阶段人力目标竞赛期间增员目标个人增员目标：X月 X月 X月 团队增员目标：X月 X月 X月 团队人力目标：组/区X月末人力 人；部/课X月末人力 人；计划部/课/组/区每月举办创说会/小创会场 次l 准主任培养规划部/课 组/区中现有见习主任、02起飞/储备区主任学员 人 。计划下阶段育成 人。拟培养准主任名单： （拟晋升时间 ）、目前架构 （拟晋升时间 ）、目前架构 （拟晋升时间 ）、目前架构 l 晋升目标我计划于 年 月，晋升 职级行动规划：唯有行动，才能达成目标；唯有成功，才能证明付出！ l 增员过程规划：1、增员开拓：已有准增员名单 个，每日收集 个准增员名单；2、每日增员拜访 次；每周带 人参加创说会；每周测EPASS 个；每月增员 人我的增员渠道： ；我的增员轮廓：年龄 学历 职业 本人签字：日 期：部经理/课长签名 日期前线副手/人发负责人 签名 日期机构负责人 签名 日期问题指引一、销售类目 标问 题主顾开拓：主顾量、来源分析11、是否可以谈一谈，你的客户是如何开拓的？缘故、转介绍、陌拜分别占比多少？你的客户量是否可以满足目前日常拜访需要？如果不够你打算如何开拓你的准主顾？有哪些计划？转介绍技能12、在请客户进行转介绍方面，你做得怎么样？你认为最重要的因素是什么？你是如何做的？客户反应如何？成功率多大？陌生拜访技能13、刚提到你的客户大部分来自于陌生拜访，有哪些心得呢？有更好的改进措施吗？有没有尝试过促成后要求转介绍呢？销售技能：绩效表现14、就目前的绩效情况来看，你认为付出与回报是否成正比？你满意现在的绩效表现吗？在提高绩效方面，你有哪些打算呢？你认为最困扰你的地方是什么呢？还有吗？分析问题能力15、请谈一谈你遇到最难推销的销售个案。是什么时候的事？当时是什么样的情况？你如何去分析当时的情况？你建议对方购买哪些保障？如果下次碰到类似情况，你会怎么处理？改变自我能力16、在拜访准主顾时，你有没有调整过自己以迎合准主顾的经历？如果有，请举一个最近发生的例子。当时是什么样的情况？你为什么非得调整自己不可？你做了哪些方面的调整？结果如何？销售成功率17、你一般见多少个客户可以递交一份计划书？递交多少份计划书可以成交一单？你认为是什么原因导致目前的现状？还有提升的空间吗？你打算采取哪些措施呢？行销工具18、在展业过程中，你一般会运用哪些行销工具？一般在什么情况下使用？你觉得使用效果如何？客户反应如何？你打算如何进一步优化呢？公司或营业部的一些新的行销工具，你有没有尝试去用呢？如？时间管理规划能力19、请谈一谈上个礼拜，你如何安排拜访准主顾或客户的时间表(口述或要求拿他的行事历或工作日志给你看)你平常都是按照这种行事历从事拜访活动吗？你平常都利用这个空档时间做些什么？(利用新人给你的行事历表指出某一个空档时间来问他) 你如何利用时间做其它必须做的工作或活动？利用哪些时间？活动量与活动意愿110、请你谈一谈最近两个礼拜中，你做了多少次拜访、多少次销售面谈、多少次促成面谈以及最后促成了多少件保单？你对这样的销售绩效感到满意吗？平常的活动情形是不是都是这样呢？你有没有遇过最糟的一个礼拜？是怎样的情形?产品规划能力：客户需求分析111、请谈一谈你最近接洽的一位客户，你建议他购买哪一种险种和多少保额。准主顾的基本情况是怎样的，他有哪些保险需求？你为他设计的产品组合是什么，多少保费，多少保额？为什么要这样设计呢？你如何确认准主顾的保险需要？产品组合能力112、销售得最多最拿手的产品或产品组合是什么？请谈一谈你对这个产品或产品组合的理解？你是如何向客户进行说明的？是否尝试过其他的主险产品或附加险？你最喜欢的附加险有哪些？二、增员类目 标问 题增员意愿：增员意愿21、你如何看待增员工作？为什么会有这样的想法呢？你开始做增员了吗？为什么去做或者还未做呢？请谈一谈在增员方面的规划？增员目标22、你在增员方面有哪些规划？计划每周做几次增员面谈？每个月带多少人参加公司创业说明会？每个月或每个季度有几个人上岗？增员频率23、什么时候开始做增员的？每周有几次增员面谈？效果如何？每个月有几次增员面谈？为什么？增员利益24、你了解基本法规定的增员利益吗？有哪些？你觉得做增员会对你的工作带来哪些变化？哪些是可控的，哪些是不可控的？总体而言，你认为是利大于弊呢，还是弊大于利？那么下一步你会如何去做呢？增员心态25、你认为在增员过程中，应保持怎样的心态？如何不断激励自己？遇到挫折时如何面对？你自己在这方面感受如何？是否习惯性的去发掘那些合适的对象，并进行增员动作？你计划如何去做？增员技能：增员开拓26、你是通过何种途径开拓准增员对象的？缘故？转介绍？或者陌拜？获得过多少个准增员对象？成效如何？哪种方式你认为成功的概率比较大？当缺乏准增员对象时，你会如何着手去开发呢？增员轮廓27、你认为什么样的人比较容易在这一行业成功？你一般将什么样的人列为你的增员对象？有哪些标准呢？你最看重的是哪一点？你在增员的过程是按照这样的标准去寻找的吗？增员点的把握28、谈谈你最近一次增员中，让准增员对象最后决定加盟平安的原因是什么？你认为哪一点是最吸引他的？你是如何做到的？增员工具29、你在增员过程中都使用了哪些工具？还有吗？分别是如何展示、说明的呢？准增员对象的感受如何？你觉得使用方法上，哪些方面做得比较好？哪些方面比较弱一些？你打算如何改善呢？吸引人的说明210、谈谈你与准增员对象交流时，你是怎样介绍自己的？你的三分钟广告能够演示一下吗？如何介绍公司？如何说明寿险事业呢？你觉得这三个吸引人的说明，哪一个你做得最好？哪一个是最吸引准增员对象的呢？增员异议处理211、在增员面谈中，你都遇到了哪些方面的异议或者拒绝？你是如何处理的？采用了什么步骤？你认为这些拒绝是真实的呢？还是托辞？如果是真实的情况，你如何处理？如果是托辞，你如何处理？你觉得最难处理的异议有哪些？你一般是如何做的呢？增员的追踪212、你的准增员对象经过面谈后，参加公司创说会的占比有多少？通过EPASS测试之后，参加公司职前岗前培训的占比有多少？这样的比例你满意吗？为什么？你觉得高或者低的占比，最主要的原因在哪儿？在这些环节中，你是如何追踪的？你如何在促成前进行一对一的沟通？增员面谈流程掌控213、在增员面谈中，你认为哪个环节是做得最满意的？哪个环节觉得比较棘手呢？为什么会这样呢？你认为有哪些改善的方法呢？还有吗？三、职责类目 标问 题陪同拜访技能31、你平时在辅导新人过程中，有没有做过陪同拜访？效果如何？在陪同拜访前，你一般会做哪些准备工作？在陪同拜访过程中，你如何做？在陪同拜访结束后，你一般如何与新人进行总结？你觉得成效如何？新人喜欢请你一起陪同吗？你认为有哪些需要改善的？产品辅导技能（02使用）32、对新人来讲，很重要的一点就是过产品关，你的新人在这方面掌握得如何？你是如何进行辅导的呢？运用了哪些工具？你的努力对新人的帮助大吗？你觉得还有哪些需要改善的？SDPS话术辅导33、你对SDPS话术是如何看的？你认为其中最有用的话术是哪些？为什么？你的组员对SDPS话术的掌握程度如何？尤其要了解5把金钥匙话术的掌握情况。你是如何辅导、追踪他们对话术的掌握的？还有哪些地方值得改进？目标辅导34、你一般如何为组员设定目标？你如何让他们接受目标？他们的接受程度如何？在分解目标方面你是如何做的？在挑战目标的过程中，你如何进行督导？你认为他们真正接受了你们共同设立的目标吗？一对一辅导35、你一般如何对新人进行一对一辅导的？你是否有帮助过新人作销售面谈前的准备工作？请告诉我最近一次是什么时候？在准备过程中，有采用过角色扮演吗？你扮演的什么角色呢？效果如何？这种辅导的频率如何？帮助新人成功36、你认为带新人，最需要增员人或者主管哪几方面的素质？新人最大的困惑是什么？最需要帮助的有哪几个方面？你觉得带新人是吃力还是轻松？有哪些方面需要改进？时间管理能力37、既要在业绩上达到一定的标准，又要协助新人成长，你觉得自己的时间管理做得如何？压力大吗？家人是否理解？你觉得问题出在哪里？有没有更好的方法呢？主管胜任度38、恭喜你入司*个月就晋升为业务主任，谈一谈，做主管的感觉如何？主管有哪些职责？参加主任晋升培训后有哪些启发呢？你是如何打算的？你认为现阶段最困难的是什么？你认为就目前而言，最需要提升的有哪些方面？二次早会经营39、你平时如何操作二次早会？内容有哪些？氛围如何？你认为满意吗？还有哪些需要改善的？你计划如何做呢？活动量管理310、你的小组每个月活动率如何？在拜访量方面你是如何要求的？组员能够做到吗？组员平均每天有几访呢？你每天如何进行管理、检查、追踪？这样做成效如何？计划如何做得更好呢？差勤管理311、你的小组出勤率如何？你认为原因何在？你是如何做差勤管理的呢？有没有更好的方法？辅导能力312、你的小组中有没有人正在参加公司的新人成长步步高？你如何对他们进行辅导？步步高中有9个单元的主管辅导，你都做了吗？效果如何？当他们在实际展业中出现困惑时，愿意和你分享，请求协助吗？你是如何做的？督导与激励313、你如何获取组员的承诺？你认为获取承诺最关健的点在哪儿？在对组员承诺的督导中，都采用哪些方式呢？效果如何？有没有更好的方法？对组员的激励是否及时？一般采用哪些方式进行激励？效果如何？还有更好的方法吗？钻石组经营314、你的小组目前钻石人力有多少？占比多少？在钻石组的经营上，你有哪些规划呢？你觉得最重要的关注点是什么？你觉得最大的障碍在哪儿？打算如何改善？标准组经营315、你知道什么样的营业组叫做标准营业组吗？成为标准营业组，有哪些好处？你期望在多长时间内达到标准营业组的要求呢？有哪些计划？在人力成长上，有哪些具体的规划？自省调整能力316、你有没有仔细分析过自己在工作上的优势与劣势？你打算如何发扬或者运用这种优势呢？对于你刚才提到的不太擅长的地方，你打算如何改进？你认为可采取哪些步骤，使自己优势更为突出？还有吗？二早规划317、可以谈谈你对二早的看法吗？为什么这样看？有没有首先对组员的销售状况进行诊断？有没有对组员的销售状况进行诊断后进行重点确定？有没有拟订行事历？你是如何操作实施的？这其中有会前的准备工作，包括二早行事历、训练资料、奖品等；还有实施会议的流程、步骤，包括业绩追踪、心得分享、训练研讨、督导计划有没有对二早会进行评估反馈？准主任的选拔318、针对目前你的小组发展状况，你觉得是否应该选择一个准主任进行培养，你的选拔标准是什么（性格、爱好、个人素质、意愿等）？你准备选拔的准主任是否符合你提到的标准？他有哪些优点？哪些缺点？准主任培养319、你是如何培养你的准主任的？有没有进行培养前的交流？你提供的资源有哪些（培训、辅导等）？有没有进行目标规划？目标有没有进行分解？四、其它类目 标问 题目标设定：钻石经营41、公司有一个荣誉组织叫做钻石俱乐部，你知道入钻的标准吗？你觉得从个人的角度讲成为钻石有哪些好处？有没有想过自己也成为钻石呢？钻石荣誉在你的展业过程中起到了怎样的作用？对于成为恒钻业务员有没有信心呢？你觉得最大阻碍是什么呢？还有吗？为达成恒钻有些哪些计划呢？事业心、目标设定42、你有没有为自己设定事业目标？你现阶段的目标有哪些？你是怎样设定这些目标的？你采用哪些方法来达成这些目标？你在设定目标时，通常设定的是长期或短期的目标？如果两者都有，你怎么区分？解决分歧能力43、请举例说说其它业务员或者你的新人的观点与你自己的不一样时的情景。那位业务员试图阐述什么观点？你为什么不同意他的观点？你处理好了你们之间的分歧吗？如何解决的？努力程度44、请你谈一谈最近一次你没有达成工作目标的经历。是什么样的目标？什么时候才知道不可能达成这个目标？为什么没有达成这个目标？没有达成目标，你有没有采取补救措施？下次再遇到这种情况，你会怎么做？注意事项一、如何进行各种面谈依循以下几条简单的规则进行面谈，可使面谈更顺畅、更有效果倾听 让面谈对象多讲当面谈对象讲到一半有点迟疑或停顿的时候，不要干扰他给面谈对象充分的时间思考要怎么讲获取完整的答案 问题要简单而直接，且一次只问一个问题鼓励、引导面谈对象简单归纳前面所说的重点当你需要进一步的资讯时，多使用探测性的问题(例如：为什么或如何等)保持中立 不要用暗示性的问法引导面谈对象回答你想要的答案尽量不要显露自己的反应，即使改变坐姿或面部表情都会间接告诉面谈对象你当时的反应控制面谈 要保证你跟面谈对象间的谈话内容不偏离面谈的主题切记不要花太多时间在某一个话题上如果面谈对象提出与面谈主题不相干的问题，先记下来待会再回答作笔记 尽量记录面谈中所谈的事，即使当时你认为有些事并不是很重要根据笔记的内容，进一步问相关的问题哪些答案是你想要的在面谈中，你的目标是要诊断面谈对象所面临真正的问题在哪儿，从而发掘他具备了哪些工作方面的行为和技巧，还缺乏哪些技能等等。为了达到这一目标，你必须尽可能收集过去发生在面谈对象身上每件事的相关资料，因此，询问的重点应包括：事情发生的原因面谈对象在这件事里作了哪些反应最后变成什么结果二、12项原则第1项原则 不要一开始就假设先前所确认的问题就是真正的问题。第2项原则 列出数个假设的问题，同时要包括一个假设：前面所列的假设问题都不是真正的问题。第3项原则 先设定明确的面谈目标。第4项原则 建立各项标准与业绩评估系统。第5项原则 面谈一开始先暖场，用日常生活话题引导对方愿意跟你讨论，开始时的问题也不要只是让对方回答是或不是的问题。第6项原则 对于面谈要探讨的主题，在面谈初期就设定好要收集哪些相关的基本资讯。第7项原则 针对每一个主题，先从较困难的部分谈起，必要时再转换到较容易的部分。第8项原则 当讨论的范围涵盖许多事件时，以有条理的方式依事件发生顺序提出问题，帮面谈对象回想并正确地陈述事实。第9项原则 问问题时，除了问怎么样之外，还要多运用“如何”、“为什么”的问题技巧。第10项原则 问问题时，先从一般问题开始逐渐切入特定问题，使对方更清楚你要问的问题。第11项原则 尽可能多记录所要收集的基本资料或资讯。第12项原则 拟定自己的面谈大纲与要领，写下要问的问题与假设，依循原定大纲进行面谈。三、常犯的错误 只问一般问题，不问试探性问题如果你问人家：“你的车耗油情况如何?”对方可能会回答你：“每加仑大概跑18英里”。如果采用试探性的问法，你可以这样问对方：“你平常有没有计算车子的用油与里程情况？” 下定义只是提供答案或定义，而没有调查对方是否了解定义或答案的真正意思。如果我们要透过面谈收集资讯，采用下定义的方式并不妥。所以，主持面谈者通常都会这样问：“请说说看你对市场陪同的了解？”或是你刚刚提到市场陪同，“请谈一谈你在这方面的经验。” 先问低层面的问题假设正在讨论拜访量的问题，主持面谈者问新人：“你每天有几访？”或者是，“你认为业务员每天应该有几个拜访？”这些都属于低层面的问题，新人猛然被问到会有紧张感，答案可能相对片面，比如以偶然某天最高的拜访量来回答你。应该紧随高层面问题之后提出，先提高层面问题可以拉开整体讨论的范畴，使双方都有完整的讨论视野。以刚刚的例子来说明为什么高层面问题必须比低层面问题先提出：假设现在已讨论到新人拜访量方面的话题，面谈者想了解新人在工作上是否饱合，工作意愿如何，可能会这样问：“你一般如何安排一天的工作？”现在，新人必须对一个完整的范畴进行思考。另一高层面问题的例子（层面稍低一点）是：“你认为时间安排是否合理?”“工作是否饱合？”然后是低层面的问题：“平均一天有几访呢？”所以说，为了确认一个人对某一领域是否有深入的了解，或是引导一个人整合自己的思考方面，运用高层面问题可以得到更明确的答案。 表达自己的判断类似“这样很好呀！”的反应就是在表达自己的判断，如果在面谈中用到许多次，被面谈者就会认知，当你沉默不语时，表示他的回答你并不满意。在实际的面谈中，被面谈者说他的驾照遗失了，“我的天啊，怎么会掉了呢？”等于告诉对方你认为遗失是一件严重的事。有时候，声音语气也能传达你的判断，例如，被面谈者说：“我有了一点小麻烦，”而主持面谈者回应较高的音量：“喔？”关键就在于整个面谈过程都要保持中立的态度。 面谈失控很多情况都会使面谈失控，其中一种情况就是开始问主持者问题，另一种情况是对方不断问“对不对？是不是这样？”回应的方式可以先不理会他的问话，或是回答说：“我们等一下再讨论这个问题。”在某些面谈中你可能想回答这类型问题，但在典型的面谈中，我们应该考虑的重点是从对方的答复中收集我们想要的资讯。出现类似的情况，这时候，你可以直截了当告诉对方，“我们再找时间好好聊一聊这件事，我们现在还是先讨论眼前的问题，好吗？”有时候，停下来谈谈其他事，可以让被面谈者轻松一下，但主持面谈者心里一定要很清楚，这样做已经开始偏离了面谈的主题。 无法获取所需的资讯透过面谈收集资讯听起来好像很容易，但有三种情况无法使你顺利达到目的。第一种情况是主持面谈者并没有进行试探；第二种情况可能是主持面谈者获取了所需的资讯而没有加以理解；第三种情况是主持面谈者得到了需要的资讯，也加以理解，但不知道如何加以应用。 催促被面谈者有时候的确需要催促某些人动作快一点。但如果毫无目的地让面谈仓促进行下去，只会得到反效果。例如，与其问对方：“你还会做什么？”（会让对方觉得他应该多做些什么，或是他少做了什么）你只需很自然地问对方：“还有哪些事你想去做?”“还有呢？”好的主持人都会反复问对方“还有呢?”这句话，直到对方说没有了为止。多运用如何及为什么的问话技巧，不但能得到想要的资讯，也不会让对方有被催促的感觉。 问探测型的问题综合催促与探测作用的问题，像是：“你愿不愿意做市场陪同？”就是典型的例子，绝大多数人都知道做市场陪同是一件正确的事。另一个探测型问题的例子是：“你的家人希望搬家吗?”被面谈者可能不希望别人知道他的家人不愿意搬家，所以会去推测一般人的想法，然后回答说他的家人希望搬家（有谁不愿意搬新家？）所以说，探测型问题并不能帮我们达到预期的目的。另一个探测型问题的例子是：“你很喜欢参与社区的工作，对吗？”仍然无法达到目的，因为你早知道对方会怎么回答了。 创说会操作第一部分 创说会操作流程一、会前工作1. 下发通知：内勤下发创说会举办通知2. 宣导：增员早会运作宣导3. 增员主体：确定主任、准主任、绩优钻石等增员主体人员4. 确定参会领导、主持人、主讲嘉宾、新人分享嘉宾5. 会议上安排论坛嘉宾的介绍6. 早会提供增员邀约技能分享7. 借助增员日、俱乐部运作持续推动参会邀约二、提前准备事项：1. 提前两天确认场地内易拉保、展板、横幅制作完毕2. 提前一天举办工作人员分工协调会议3. 提前一天确认演讲佳宾行程及授课材料及需求4. 提前一天联系确认场地情况5. 提前一天购买或安排相关物品（矿泉水、鲜花、纸张、笔）6. 提前两三个小时到达会场7. 场地桌椅按照要求摆放8. 场地横幅、展板等职场布置9. 场地音响、电脑、投影仪、灯光等电子设备检查10. 礼仪人员服装、绶带11. 大堂欢迎牌、指示方向标示12. 门口处签到桌要有桌布，上面有签到牌13. 签到桌上资料摆放到位，分组贴示、贵宾胸花、登记推荐人表格14. 欢迎辞、公司等资料发放三、创说会现场流程：1、会场暖场音乐、活动2、主持人宣布开始- 2分钟3、手语舞表演或其他展示-5分钟4、领导致辞 - - 8分钟5、主讲报告-45分钟6、新人分享-15分钟7、分组讨论-45分钟8、结束语-2分钟第二部分 分组研讨操作流程分组研讨操作流程1、分组研讨举办规划2、分组研讨操作流程3、分组研讨关键点及异议处理4、核人面谈操作指引附件1：嘉宾签到表附件2：副组长记录表附件3：各环节话术一、分组研讨举办规划（一）目的：通过操作创说会分组研讨和核人面谈，强化创说会的举办效果，促成准新人参加职代岗培训，进一步提高增员效率。（二）操作主体：1、牵头人：部经理/课长2、执行人：增员功能组组长（三）举办时间：创说会现场或每周一（具体时间根据各部门实际情况来定）（四）举办地点：大型创说会现场或营业部/展业课职场（五）职责分工：业务单位主要职责业务区1、设置分组研讨操作；2、督导各部门组织分组研讨和核人面谈操作；3、如分组研讨在创说会现场完成，由业务区准备相关物料。如周一在部门举办分组研讨，由部门准备相关物料；4、督导核人面谈完成情况。营业部/展业课1、 按要求操作分组研讨和核人面谈环节；2、 配合业务区准备物料；3、部经理/课长作为牵头人统筹分组研讨实际操作，建议部经理/课长提前到场，现场解答准新人的疑问，同时选定重点新人担任副组长,作为后续重点培养对象；3、增员功能组组长作为执行人组织并参与现场操作，邀约准新人参加部经理/课长面试（核人面谈），缴费参加培训流程。二、分组研讨操作流程（一）会前准备1、会务人员：（1）确定本次分组研讨操作的负责人、主持人及工作人员,熟悉会议流程；（2）指定部经理/课长或资深主管担任组长（会前3-5天）；（3）指定入司一年内的优秀新人担任副组长，并记录准新人的问题；（4） 组长的职责分工： 事前召集副组长就研讨会的相关会务、流程和操作要点作详细的沟通及模拟演练； 督导副组长准备好研讨会需要的相关物料； 事中担当研讨会主持人，负责会议流程中每一环节的把控； 事后将副组长的总结及异常情况反馈功能组。（5） 副组长的职责分工： 事前准备好研讨会的相关物料； 事中主要协助组长的工作，担当会议记录、新人提出简单问题的解答、新人自我介绍和简易销售法示范等； 事后将会议记录整理（电子版）交增员功能组相关负责人存档。2、现场布置：桌椅摆放岛屿形式。3、 物料准备： 分组研讨操作手册（每组1本） 分组研讨签到表（见附件1） 组长桌牌 空白桌牌（新人将自己的名字写在桌牌上，以便主持人对号入座） 记录夹、白纸、签字笔、大头笔备选： 职前参训通知 茶歇 核人面谈表 人手礼4、会前组长沟通研讨会（至少2次）会议名称举办时间会议内容沟通研讨会会前半个月1、下发分组研讨手册，介绍分组研讨流程；2、组长自我介绍通关；3、新人疑问研讨解答；4、强调分组研讨注意事项。会前会会议当天1、 确定组长具体的分组位置；2、 再次沟通流程及注意事项；3、下发分组研讨相关物料。注：提前通知、早会、短信、微信提醒组长按时参会。（二）会中流程1、负责人组织分组研讨操作，召集准新人参与，维持会议纪律。2、业务区大型创说会后操作流程序号内容时间备注1新人签到、扫描二维码3分钟组长提醒每个新人签到、加微信2组长自我介绍、流程介绍、纪律提醒3分钟简单介绍组长的从业经历、流程介绍及纪律宣导3新人自我介绍12分钟副组长做示范2分钟，新人每人1分钟4新人发表感想10分钟新人每人1分钟5开放式提问（异议处理）15分钟引导新人提问、记录新人问题6职代岗介绍、核人面谈提醒4分钟介绍培训体系、强调能否加入还需经理/课长面试3、注意事项：A、新人分组签到、扫描二维码组长提醒每位准新人用正楷字签名，同时填写推荐人姓名（以便后续追踪）；如是APP体验式创说会，可分发“金管家APP”二维码，提醒新人现场扫码下载。B、组长自我介绍、流程介绍、纪律提醒（1）要点： 简要地介绍自己的从业经历； 时间不超过1分钟。（2）内容： 致欢迎辞 姓名 现任职级 入行年资 入行前从事什么行业 由组长介绍副组长，副组长只需打招呼C、准新人自我介绍（1）要点： 组长强调每人1分钟自我介绍 副组长示范新人介绍内容 引导准新人开口，多给予鼓励和积极点评 组长注意控制研讨氛围