资源描述
13.1.1 绩效考评概述
绩效考评，也称绩效考评，是针对企业中每位职员所负担工作，经过应用多种科学方法，对职员工作行为、工作效果及其对企业贡献或价值进行考评和评价，并将评价结果反馈给职员过程。绩效管理是对绩效实现过程中各要素管理，是基于企业战略一个管理活动。绩效管理是经过对企业战略建立、目标分解和业绩评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励职员连续改善业绩，最终实现企业战略目标一个管理方法。
绩效管理目标在于提升职员能力和素质，改善并提升企业绩效水平。
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13.1.2 绩效指标设计
国外有管理教授把绩效考评指标设计归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里“SMART”不是单词，而是5个单词词头合起来一组符号，一个字母代表一个含义。
S(specific)是指绩效考评指标设计应该细化到具体内容，即切中团体主导绩效目标，随情景改变而改变内容。
M(measurable)是指绩效考评指标应该设计成职员能够经过劳动运作起来，结果能够量化指标。
A(attainable)是指绩效考评指标应该设计为经过职员努力能够实现，在时限之内做得到目标。
R(realistic)是指绩效考评指标应该设计成能观察、可证实、现实确实存在目标。
T(time-bound)是指绩效考评指标应该是有时间限制，关系到效率指标。
以上内容点出了设计职员绩效考评指标基础标准。依据这种思想逻辑归纳，设计职员绩效考评指标应该遵照以下标准。
1．注意和团体绩效相关性
现代企业是合作劳动企业，要求企业管理关注团体精神培养，强化合作意识。实现这一点，光指望激励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事，必需形成团体凝聚力物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说“大河有水小河满，大河水少小河干”压力。这种压力一定要经过职员绩效管理来具体表现利益分配，才能产生影响。对待这两件事，一是要有严格功效区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于职员绩效管理和实体绩效管理如此地高度相关，在设计职员绩效考评指标时必需想到：职员绩效管理是以实体绩效管理为基础管理活动；职员绩效管理立足点是放在考查职员“实施上级指令果断性”这一点上。它关键功效就是强化“顶头上司”管理权威，是加大“压强”工作。因为组织压力再大，职员个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理同时，把职员个人绩效管理作为加大“压强”关键步骤，严格实施。
表现职员绩效考评指标设计和团体绩效管理相关性标志，关键是这两项绩效管理专题应该一致。这能够从以下3个角度来思索。
(1) 动态专题：企业层面管理重心。依循企业发展趋势，要站在企业全局立场，依据企业发展、行业特点、市场现实状况等原因改变情况，不停地提炼目前管理工作中心，和和之相对应绩效管理专题，并在设计职员绩效考评指标时，把它作为专题来表现。
(2) 静态专题：职能系统层面责任分布。设计职员绩效考评指标，分解和统摄实体绩效考评指标是惯常做法。做这种分解，要有从全局出发意识。比如考虑各个岗位成本责任，就必需首先研究：研发、制造、营销、管理等职能模块中哪个职能系统成本责任最大？大家直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统成本责任最大，其实这是误区。成本责任最大职能系统常常是研发，假如设计是高成本产品，她人再怎么注意，成本也降不到哪儿去；相反假如设计是低成本产品，她人只要实施就能实现合理成本。其次，营销中投入也是成本，不注意控制，成本浪费也是惊人。
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来成本指标，才是有意义成本绩效考评指标。以这类推，利润绩效考评指标、营业额绩效考评指标和用户满意度绩效考评指标等，全部要慎重地在总体统筹思索基础上确定，才可能是正确、公平。
(3) 权变专题：事态关键性层面随机决定。前面关键是说常规性考评。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强日常状态需要考评外，职员在实现绩效过程中，还会出现种种特殊情况，比如很显著利润高增加时段、意料之外重大事故、一个业绩鲜明工作团体等，这些很规绩效表现，全部会直接影响到职员个人绩效。所以，应该有专案性针对性考评，比如高利润实现经验是什么？有没有客观原因？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故原因是什么，避免这类事件发生方法何在？这种专案性考评是必需给予重视考评，所以也就出现了新绩效管理专题。
和常规性绩效管理考评相对应，还有一个叫抽查性绩效考评方法。常规性绩效考评是要以正常统计数据为依据，按要求肯定实施考评。不过，有些绩效考评指标，相对来说不太关键，但假如完全不管又有风险，就能够采取抽查措施，抽着谁算谁，形成威慑，怕被抽着就得做好准备，这么考评目标就达成了。
任何专题全部不可能是永远不变，所以，作为企业，一要不停确定目前绩效管理专题，以抓住关键矛盾促进工作开展；二要不停调整绩效管理专题，以适应不停改变市场形势和企业发展进程。
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2．注意信度和效度分析
职员绩效考评指标信度，是指这个考评指标真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在工作步骤，能用数据或信息表示，能被证实是可观察，它所用到数据采集方法是科学、可靠。
职员绩效考评指标效度，是指这个考评指标有效程度，用这个指标能考查出职员工作态度怎样，用这个指标能反应出职员工作能力高低，用这个指标能计算出职员工作业绩，照这个指标来评价职员工作，大家会认可它是公正，照这个指标来引导职员劳动，对企业实现经济目标有正面作用。
做职员绩效考评指标信度、效度分析，常见问题关键有两方面。一是缺乏论证严厉性。事前设计预案较少做科学分析；事中讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算经过，难做深入推敲；事后反馈也往往被忽略。二是缺乏论证专业性，参与讨论人，大多不是内行设计者，讨论关键也往往是公平性，而不是科学性。标准实施是显著“管理短板”。
3．关注规范性和可操作性
谈到职员绩效管理考评指标设计规范性，必需指出是：相当多企业在设计考评指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了，结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是，要么似是而非、不知所云。落实到《目标责任书》上时候竟然也只是“营业额达成351 000元”、“用户满意度不得少于75%”一类不知所云、很不确切表示。
根据规范做法，一项绩效考评指标最少要回复以下10个问题：这个绩效考评指标正式名称是什么？这个绩效考评指标确实切定义怎样叙述？设置这个绩效考评指标直接目标何在？围绕着这个绩效考评指标有哪些相关说明？谁来负责搜集所需要数据，用怎样步骤来搜集？所需要数据从何而来？计算数据关键数学公式是什么？统计周期是什么？什么单位或个人负责数据审核？这个绩效考评指标用什么样形式来表示？
13.1.3 组织目标量化
组织目标就是组织宗旨或纲领，它说明建立这个组织目标性。不一样组织有不一样目标。组织目标是识别组织性质、类别和职能基础标志。任何组织全部把确定组织目标作为最关键事。组织目标对组织全部活动起指导和制约作用。组织目标含有差异性、多元性、层次性和时间性。组织目标确实定大致可分三步：内、外部环境分析，总体目标确实定，总体目标分解和协调。
现代管理是从确定目标开始，而确定目标则是把主客观条件统一起来决议或计划过程，是把主观需要、主观条件和客观环境结合起来形成组织努力方向过程。所以，确定目标关键应考虑上级要求、主观条件和客观环境3个方面原因。在确定目标时必需遵照以下3个标准。
(1) 把关键性目标和全方面性目标结合起来。
(2) 把灵活性和统一性结合起来。
(3) 把目标可行性和挑战性结合起来。
确定目标过程大致能够分为以下3个步骤。
(1) 全方面搜集情况，掌握内外信息。
(2) 提出目标方案。
(3) 评价目标方案。
在现代管理中，组织体系巨型化和组织运行方法计划性，决定了管理实践中目标展开过程，即组织目标从上到下层层分解落实过程。
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13.1.4 组织目标分解
组织目标是完成使命和组织宗旨载体，是伴随环境、时间和条件改变不停调整一张“列车时刻表”，是组织争取达成一个未来状态，是开展各项组织活动依据和动力。每一个社会组织，全部有自己预期目标和结果，它代表着一个组织方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织组员来说，共同目标是组织阶段需要抵达目标地。
组织目标为组织前进指明了方向，也为组织活动确定了发展路线。确定目标是组织战略、计划和其它各项工作安排基础，只有把笼统目标化为具体目标，组织实现预期效益才有比较大期望。对管理者来说，目标就好比路标,它指明了组织努力方向，确定了组织应在哪些领域取得成就标准，管理者在管理实践中要想得到满意效益，就不能停留在目标性阶段，而应上升到自觉追求目标阶段。
组织必需有一个明确、贯穿于组织各项活动统一目标，该统一目标通常有若干个子目标支持，组成一个目标体系，这种目标体系有着层次结构。比如，一家企业总体目标包含：保持一定利润率和投资回收率；保持开发专利产品关键研究；使产品占有国外市场；确保高级产品竞争价格；达成本行业中竞争优势地位等。在组织总目标之下常常有好多个层次分目标，组成份层目标体系。各个层次指标相互联络、相互制约，共同反应组织整体特征。比如，对于组织目标能够层层分解，总目标能够分解为一级目标和二级目标等。对应地，指标在反应组织状态特征方面也不是等同，而是有主有次。
组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现目标，它是管理者和组织中全部组员行动指南，是组织决议、效率评价、协调和考评基础依据。任何一个组织全部是为一定目标而组织起来，目标是组织关键条件。不管其组员各自目标有何不一样，一定要有一个为其组员所接收共同目标。
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13.1.5 绩效考评指标
绩效考评就是根据一定标准，采取科学方法，对企业职员品德、工作绩效、能力和态度进行综合检验和评定，以确定其工作业绩和潜力管理方法。人力资源管理关键是绩效管理，绩效管理中最关键步骤是绩效评价，而绩效评价是经过绩效考评指标来表现。绩效考评指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方法结合组织特征划分项目和标准，用作绩效评价和业绩改善指标。
指标定义关键是对绩效考评指标解释，它是让考评者和被考评者全部明确绩效考评指标含义，便于她们了解，包含内容关键有部分说明和计算公式等。
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绩效考评目标是绩效考评指标关键内容，它明确了工作目标和考评标准。假如没有目标值，就不是绩效考评指标。
13.1.6 关键绩效指标
关键绩效指标关键内容有以下3点。
1．回归真正绩效
绩效是一个含义广泛概念，在不一样情况下，绩效有不一样含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即职员工作结果；“效”是指效率，即职员工作过程。也就是绩效=结果过程(取得未来优异绩效行为和素质)；绩效=做了什么(实际结果)和能做什么(预期结果))。
绩效考评无疑是绩效导向式，但绩效导向并不意味着只关注结果，必需在关注结果同时关注取得这些结果过程。
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绩效考评要把握好缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么这一标准。
2．特征
关键绩效指标(KPI)是对企业及组织运作过程中关键成功要素提炼和归纳。关键绩效指标含有以下多个特征。
(1) 将职员工作和企业愿景、战略和部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一位职员个人绩效和部门绩效全部和企业整体效益直接挂钩。
(2) 确保职员绩效和内外部用户价值相连接，共同为实现用户价值服务。
(3) 职员绩效考评指标设计要基于企业发展战略和步骤，而非岗位功效。
关键绩效指标是少而精，是可控、可管理。
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在设计关键绩效指标时候，必需符合明智(SMART)标准。明智标准具体要求有以下几项。
(1) 关键绩效指标必需是具体，以确保其明确牵引性。
(2) 关键绩效指标必需是可衡量，必需有明确衡量指标。
(3) 关键绩效指标必需是能够达成，不能因指标无法达成而使职员产生挫折感，但这并不否定其应含有挑战性。
(4) 关键绩效指标必需是相关，它必需和企业战略目标、部门任务及职位、职责相联络。
(5) 关键绩效指标必需是以时间为基础，即必需有明确时间要求。
3．设计思绪
关键绩效指标设计思绪以下。
(1) 确定部门或个人业务关键，确定哪些个体原因或组织原因和企业相互影响。
(2) 确定每一职位业务标准，定义成功关键原因，即满足业务关键所需要策略手段。
(3) 确定关键绩效指标，判定绩效标准是否能够达成。
(4) 关键绩效指标分解和落实。
对于关键绩效指标难以量化职员，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标确实定难度相对大部分，但也并不是无法实现。这类人员关键绩效考评指标起源是：职位职责中关键责任；对上级绩效目标贡献(经过对企业目标或部门目标自上而下分解确定)；对相关部门绩效目标贡献(从横向步骤分析，确定其对相关步骤输出)。依据这些起源，这类人员关键绩效指标能够经过对其考评周期内工作任务或工作要求界定来实现，至于其衡量指标，能够经过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定工作任务或工作目标也是定量指标。只要对职员工作任务或工作目标做出明确说明，同时提出明确时间要求，这些关键绩效考评指标就含有了可操作性。
在关键绩效指标分解和制订过程中，各级管理者要负担起绩效管理责任，由管理者来分解和制订下属关键绩效指标，人力资源部在这一过程中要提供专业咨询和服务功效。
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13.2.1 拟订绩效考评要素
拟订各职务绩效考评要素是企业设计绩效考评体系前期工作，考评要素拟订得成功是否直接影响着绩效考评实施效果。绩效分析方法是拟订考评要素最好方法，但对很多职务，尤其是非生产或非销售性职务来说，绩效分析方法有时会显得较为复杂，非专业人员往往不太轻易操作。
这里关键介绍拟订绩效考评要素5种方法。
1. 楷模分析法
楷模分析法顾名思义就是经过对该职务少数经典职员进行工作分析，以她们为标准所建立考评要素，然后对她们绩效进行分析方法。
使用楷模分析法首要工作是寻求“标杆”，能够将该职务中工作业绩表现最好职员筛选出来，将其梳理成该职务“标杆”。然后经过观察“标杆”工作方法，并分析“标杆”各项能力及素质对工作业绩影响。
在这些特征中，要寻求出最为实质要素。将这些要素推而广之，就能够成为该职务考评要素。
楷模分析法操作简单、实用性强，尤其适合对部分综合事务性职务拟订考评要素时使用。
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2. 头脑风暴法
头脑风暴法是指邀请该领域教授，和含有丰富工作经验职员，还能够包含该职务上级管理人员等，请她们尽情地提出自己对考评要素见解和意见。统计人员能够将每个人见解写在白板上，每个人全部能够提出自己见解，但不要反驳她人见解，这也正是“头脑风暴法”特色所在。考评专员能够启发性地提问，让和会者多提部分考评要素依据。会后，考评专员对会议统计进行归类和整理，形成各职务考评要素初稿。再对相关人员召开一次讨论会，逐步明确各职务考评要素。
3. 结构模块法
针对各职务不一样工作内容及性质，结合考评者和被考评者实际情况，设置出不一样考评要素块，然后对每个要素块进行细分，最终设计出考评要素。最常见分类方法，能够将考评要素分为工作态度要素块、工作能力要素块和工作业绩要素块。
比如销售人员工作能力要素块能够细分为以下6个考评要素。
(1) 对产品性能掌握程度。
(2) 知识结构及利用。
(3) 谈吐。
(4) 观察力和联想力。
(5) 对用户心理掌握情况。
(6) 创新精神。
4. 培训目标分析法
能够经过对培训目标进行分析来确定该职务考评要素。培训目标实际上就是该职务从业职员被期望所达成工作能力及素质要求。这些信息全部能够为拟订考评要素提供素材。
比如某企业软件工程师职务培训目标有以下3个，这些培训目标实际上全部涵盖了该岗位考评要素。
(1) 熟练掌握B/S(浏览器/服务器)体系结构。
(2) 含有具体设计能力。
(3) 含有较高编码水平。
5. 参考法
能够寻求同行业其它企业同职务考评要素，以此作为基础，并依据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务考评要素。
需要注意是，即使有些企业职务名称相同，但实际工作可能大相径庭，所以在参考同行企业考评要素时，一定要注意该职务岗位职责是否和本企业相同。
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13.2.2 职员自我评价表单
表13-1所表示为职员自我评价表。
表13-1 职员自我评价表
部门
职位
姓名
日期
工作关键项目
完成情况
1．企业任务完成情况
2．开展管理工作情况
3．本人实际完成工作情况
存在问题和不足
自我评价
等级评定
□优异 □优良 □称职 □基础称职 □不称职
备注
填表指导
填表指导
本表适适用于月考评、六个月考评，由职员本人填写。
填表指导
13.2.3 违纪处理表单设计
表13-2所表示为违纪处理表。
表13-2 违纪处理表
职员姓名
联络方法
会谈日期
所在部门
职务
违规具体统计：
就违规问题进行事前会谈统计：
对职员期望具体表述：
职员意见：
签字： 年 月 日
部门经理意见：
签字： 年 月 日
填表指导
填表指导
在对待职员违纪处理过程中，管理者要利用适宜方法，尽可能让职员心服口服，最终达成共识，处理问题。
填表指导
13.2.4 月度绩效考评表单
表13-3所表示为月度绩效考评表。
表13-3 月度绩效考评表
姓名
职务
所属部门
评定人
个人
月度
工作
总结
月度工作目标及完成情况：
第一部分 目标绩效考评(权重80%)
考评指标
目标
月度绩效评定
分值
目标
结果
评价分数
累计分数
评语
评定说明：
第二部分 能力、态度绩效考评(权重20%)
项目
分值
评价着眼点
分数
评语
知识和
技能
沟通和协调能力
工作
主动性
工作
责任感
工作
纪律性
月度综合考绩
综合评语
第三部分 绩效考评面谈统计
工作成功方面
工作中需要改善地方
是否需要接收培训
考评者意见
签字： 年 月 日
被考评者意见
签字： 年 月 日
领导审核意见
签字： 年 月 日
填表指导
填表指导
此表适适用于一般职员及没有直接下属主管级人员；绩效考评面谈表目标是了解职员对绩效考评反馈信息，最终提升职员业绩。
填表指导
13.3.1 管理人员考评制度范本
表13-4所表示为管理人员考评制度范本。
表13-4 管理人员考评制度范本
第一章 总则
1. 为明确岗位责任，加强和提升职员及企业绩效，提升劳动生产率，增强企业活力，调动职员工作主动性，特制订此考评制度。
2. 针对职员关键业绩指标(产量和质量)进行考评。
3. 本制度适适用于车间管理人员，包含车间组长、仓库、裁剪和技术等部门。
第二章 考评对象
本制度考评对象为：车间管理人员、拿固定工资职员。
第三章 考评内容
本制度考评内容为：本月产量、质量，产量、质量均衡率。详见每个月车间生产指标和车间缺点控制目标。
产量均衡率=(天天实际完成/天天计划×100%)/月工作日
质量均衡率=(质量达标品种数÷当月所生产品种数)×100(即品种质量达标率)
第四章 考评方法
将考评人员一部分工资作为浮动工资(考评基数)。考评基数按不一样职级划分：车间主任800元，副主任600元，工艺员、技术员、班长、排产(调度)、质检400元。考评在薪资待遇方面有以下表现：依据产量、质量实际完成计划百分数发放工资，超出100%按100%计算。
对车间主任、班长、排产(调度)、工艺员和技术员考评：考评基数×30%作为产量工资，考评基数×50%作为质量工资，考评基数×10%作为产量均衡率工资，考评基数×10%作为质量均衡率工资。
(1) 产量浮动工资=本月完成产量/计划完成产量×(考评基数×30%)
注意：当本月完成产量除以计划完成产量结果大于1时，按1计算。
(2) 质量浮动工资=[1-(本月实际缺点率-计划缺点率)/计划缺点率]×(考评基数×50%)
注意：当[1-(本月实际缺点率-计划缺点率)/计划缺点率]结果大于1时，按1计算。
(3) 产量均衡率浮动工资=完成产量均衡率/产量均衡率计划×(考评基数×10)
注意：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划结果大于1时，按1计算。
(4) 质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×(考评基数×10%)
注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划结果大于1时，按1计算。
车间主任、班长、排产(调度)、工艺员、技术员应得工资=基础工资+补助(产量浮动工资+质量浮动工资+产量均衡率浮动工资+质量均衡率浮动工资)
续表
第五章 考评通常程序
1. 职员直接上级为该职员考评责任人。工艺员、技术员、班长、排产(调度)和质检考评责任人是车间主任，车间主任考评责任人是生产部和技术部责任人。
2. 考评结束时，考评责任人必需和该职员单独进行考评沟通。
3. 具体考评步骤在各岗位考评实施细则中具体要求。
4. 考评结果及考评文件交由人力资源部存档。
第六章 考评时间及要求
1. 考评时间安排在每个月5—6日，若逢节假日，依次顺延。技术部、质检部和生产部每个月6日前要把产量、质量完成情况报人力资源部。人力资源部要依据上报材料指导相关车间制订工资表，并进行监督、检验。
2. 各车间主任有权利、责任在考评总工资不变前提下对单个班长、质检员工资，依据她们所负担指标完成好坏情况进行调整，每个月6日前把调整结果报人力资源部。人力资源部审核后，假如没大问题，标准上尊重主任意见，并实施监督。
3. 各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产量、质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产量、质量第一名，产量、质量进步最大第一名，产量、质量倒数第一名，产量、质量退步最大第一名，选择前两名给予公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制订报人力资源部立案。
13.3.2 研发人员考评制度范本
表13-5所表示为研发人员考评制度范本。
表13-5 研发人员考评制度范本
第一章 总则
为激励职员创新，激发工作热情，依据企业发展情况结合目前研发工作实际，特制订本绩效考评制度。
第二章 绩效考评组织标准
1．“集体讨论、主管实施”，即目标制订、绩效评定、绩效考评要由考评小组集体讨论经过；具体面谈、教导由直接主管负责一对一进行。
2．参与评定、考评人员，在结果/结论未同意前，不准泄露任何相关信息；结果同意后，不准泄露讨论过程任何信息。
第三章 制订目标程序
1．组建目标制订小组，其组员由研发人员、研究所所长、人力资源主管、企业主管领导组成，研究所所长为组长，研发人员全部参与。
2．目标制订小组依据企业年度生产经营计划制订具体绩效目标，并报请总经理同意实施。
3．经同意绩效目标，由研究所所长和设计研发人员签署《绩效目标责任书》后，正式实施。
4．经同意绩效目标由研发部门送人力资源部门立案，供人力资源主管监督实施。
续表
第四章 绩效评定程序
1．目标制订小组负担绩效评定工作，小组组长主持评定会议，研发人员无须全部参与。
2．逐一将研发人员实际完成情况和《绩效目标责任书》中要求绩效目标进行对比评定，形成评定结论。评定结论要清楚、明了，既肯定成绩，又指出差距。
3．评定会议要形成会议纪要，评定结论要形成书面材料，由研发部门保留，作为面谈、考评之用。
4．绩效评定结论报请企业主管领导同意。
5．经同意绩效评定结论，必需在同意次日公布。
6．评定周期：每个月一次。
第五章 绩效考评程序
1．目标制订小组负担绩效考评工作，小组组长主持考评会议，研发人员要回避。
2．依据个人评分情况评定等级。
3．考评会议要形成会议纪要，考评结果要形成书面材料，由研发部门保留，作为面谈、考评之用。
4．绩效评定结论报请总经理同意。
5．经同意绩效评定结论，研发部门必需在同意次日公布，并送人力资源部一份存档。
6．考评周期：每三个月一次。
第六章 绩效面谈和教导
1．由研发部门经理负责和研发人员进行具体面谈和教导。
2．面谈和教导时机：评定结束、考评实施前后或部门经理认为合适时候。
3．面谈和教导周期：每个月最少一次。
第七章 附则
本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门
13.3.3 营销人员考评制度范本
表13-6所表示为营销人员考评制度范本。
表13-6 营销人员考评制度范本
第一章 考评目标
1．立即、公正地评定职员工作绩效，调动企业营销人员主动性。
2．让营销人员明确自己工作任务和努力方向，让营销管理人员充足了解下属工作情况，促进营销系统工作效率提升，确保企业销售任务顺利完成。
第二章 适用范围
凡企业营销部人员考评，除另有要求外，均依据本措施所要求内容进行考评。
第三章 绩效考评用途
1．了解职员对企业业绩贡献。
2．为职员薪酬决议提供依据。
3. 为职员晋升、降职、调职和离职提供依据。
4．为人力资源计划提供基础信息。
续表
第四章 考评周期
营销人员绩效考评为月度销售管理考评。月度销售管理考评每个月度进行一次，关键考评营销人员当月销售管理业绩，考评时间为每个月上旬。
第五章 考评组织
1．总经理：负责提出绩效考评总体要求，对季度、年度考评成绩最终审核、审批和考评过程中出现争议最终裁决。
2．人力资源部：负责组织对职员个人考评，搜集数据，统计汇总，提出对职员考评方案改善提议，经总经理审批后实施。
3．营销部门：配合考评组织部门进行考评，立即提供相关数据。
第六章 考评分类
月度考评：每个月月底制订下个月考评指标，每个月月初前对职员上30天工作进行综合评价。
第七章 考评关系
1．直接上级对直接下级考评。
2．间接上级审核。
3．人力资源部汇总考评分数。
4．人力资源部负责考评申诉工作处理。
第八章 考评实施
对营销人员考评，关键从工作业绩、工作能力和工作态度多个方面进行评定，如表13-7所表示。
表13-7 营销人员绩效考评表
考 核 项
考评指标
考评关键点
分 数
工作业绩
销售额
各指标完成情况：
销售计划完成率
销售回款率
开拓商家数量
信息搜集
用户服务
工作能力
工作态度
创新指标
13.4.1 考评标准制订步骤
表13-8所表示为考评标准制订步骤。
表13-8 考评标准制订步骤
董事长
人事总监
人力资源部
编制人员
审核人员
同意人员
编制日期
审核日期
同意日期
13.4.2 职员绩效考评步骤
表13-9所表示为职员绩效考评步骤。
表13-9 职员绩效考评步骤
各部门
人力资源部
总经理会议
总监
编制人员
审核人员
同意人员
编制日期
审核日期
同意日期
13.4.3 月度绩效考评步骤
表13-10所表示为月度绩效考评步骤。
表13-10 月度绩效考评步骤
各部门
行政部核实人
总经理
编制人员
审核人员
同意人员
编制日期
审核日期
同意日期
13.4.4 考评申诉管理步骤
表13-11所表示为考评申诉管理步骤。
表13-11 考评申诉管理步骤
人事专员
人事总监
人力资源部
编制人员
审核人员
同意人员
编制日期
审核日期
同意日期
14.2.1 360°考评法
360°考评法又称全方位绩效考评法，是一个较为全方面绩效考评方法。它强调从和被考评者发生工作关系多方主体那里取得被考评者信息。这些信息起源包含：来自上级监督者自上而下反馈(上级)；来自下属自下而上反馈(下属)；来自平级同事反馈(同事)；来自企业内部协作部门和供给部门反馈；来自企业外部和用户反馈和来自本人反馈。绩效考评措施分为以下5个方面。
1. 上级考评
上级考评实施者通常为被考评者直接上级，是绩效考评中最关键考评者。
2. 同级考评
同级考评者，通常为和被考评者工作联络较为亲密人员，她们对被考评者工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
3. 下级考评
下级对上级进行考评，对企业民主作风培养、企业职员之间凝聚力提升等方面起着关键作用。
4. 自我考评
自我考评是被考评者本人对自己工作表现进行评价一个活动。它首先有利于职员提升自我管理能力；其次能够取得职员对绩效考评工作支持。
5. 用户考评
对于那些常常和用户打交道职员来说，用户满意度是衡量其工作绩效关键标准。
14.2.2 目标管理考评法
目标管理设计思想是经过有意识地为职员设置一个目标，实现影响其工作表现目标，进而达成改善企业绩效效果。
1．目标管理考评措施内涵
管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”概念。德鲁克认为，目标管理是依据重结果思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达成理想总目标，然后由各部门和全体职员依据总目标确定各自分目标并主动主动使之实现一个管理方法。
2．目标管理考评法操作步骤
图14-1所表示为目标管理考评措施操作步骤。
建立职员
工作目标
列表
明确业绩
衡量措施
实施
业绩
评价
图14-1 目标管理考评措施操作步骤
(1) 明确业绩衡量方法
一旦某项目标被确定用于绩效考评，必需搜集相关数据，明确怎样以该目标衡量业绩，并建立相关检验和平衡机制。
(2) 建立职员工作目标列表
职员工作目标列表编制由职员及其上级主管共同完成。目标实现者同时也是目标制订者，这么有利于目标实现。
(3) 实施业绩评价
在给定时间期末，将职员业绩和目标相比较，从而评价业绩、识别培训需要、评价组织战略成功性或提出下一时期目标。
14.2.3 基于KPI考评法
基于KPI考评措施又称关键业绩指标绩效考评法，下面将从两个方面来讲解基于KPI考评措施。
1．基于KPI考评措施概述
基于KPI(key performance indicators)考评措施，是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素提炼和归纳。
关键业绩指标设计思想是经过把影响80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标，从而提升绩效考评效率。关键业绩指标个数通常控制在5~12个。
2．基于KPI考评措施步骤
图14-2所表示为基于KPI考评措施操作步骤。
图14-2 基于KPI考评措施操作步骤
(1) 明确企业总体战略目标
依据企业战略方向，从增加利润、提升赢利能力、提升职员素质等角度确定企业战略关键，利用关键业绩指标设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
(2) 确定企业战略支持目标
将企业总体战略目标根据内部一些关键业务步骤分解为几项关键支持性子目标。
(3) 内部步骤整合和分析
以内部步骤整合和分析为基础关键业绩指标设计，使职员知道自己指标和职责是为哪一个步骤服务，对其它部门乃至企业整体运作会产生什么样影响。所以说，进行关键业绩指标细化前提是进行内部步骤整合和分析。
(4) 部门关键业绩指标提取
经过对组织架构和部门职能了解，对企业战略目标进行分解。在分解同时要注意依据各个部门职能对分解指标进行调整补充，并兼顾其和部门分管上级指标关联度。
(5) 形成关键业绩指标体系
依据部门关键业绩指标、业务步骤和各岗位工作说明书，对部门目标进行分解。依据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正和补充，建立企业目标、步骤、职能和职位相统一关键业绩指标体系。
14.2.4 平衡记分卡考评法
下面将从平衡记分卡内涵和步骤来讲解平衡记分卡考评措施。
1．平衡记分卡概述
平衡记分卡(balanced score card，BSC)始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计。平衡记分卡将企业远景、使命和发展战略和企业业绩评价系统联络起来并把企业使命和战略转变为具体目标和评测指标，实现了战略和绩效有机结合。平衡记分卡以企业战略为基础，并将多种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含传统绩效考评财务指标，又经过增加用户满意度、内部步骤、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考评体系更趋完善。
2．平衡记分卡考评法操作步骤
平衡记分卡考评法操作步骤，图14-3所表示。
图14-3 平衡记分卡考评法操作步骤
(1) 建立企业远景和战略任务
经过调查采集企业多种相关信息资料，利用态势分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现实状况进行系统全方面分析，确立企业远景和战略任务。
(2) 就远景和战略任务达成共识
和企业全部职员沟通企业远景和战略任务，使其对企业远景和战略任务达成共识。依据企业战略，从财务、用户、内部运行和学习发展4个方面来设定具体绩效考评指标。
(3) 确定量化考评指标
为上述4个方面目标找出具体、可量化业绩考评指标。
(4) 企业内部沟通和教育
加强企业内部沟通，利用多种信息传输渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、口号和会议等，对企业远景计划和战略构想在全体职员中进行深入传达和解释，并把
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