资源描述
奔跑蜈蚣——以考评促进成长
【高效、协调“千足虫”】
企业推荐
管理，是中国企业在竞争中面临最大挑战之一。本书结合大量案例，将种种为全球500强企业应用管理方法，融合在一个系统之中，在这个完善体系框架下，处理各级经理人肯定会碰到很多烦恼问题，促进和评价各个方面绩效，管理和指导需要达成结果,含有相当实用价值。
——新浪网
管理源自生活。本书独辟蹊径，经过寓言小说和生活实例将管理和生活联络起来，通俗易懂，生动活泼。
——微软(中国)
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本书用可读性极强寓言小说，丰富翔实案例来叙述怎样以考评促进成长问题，可谓深入浅出，厚积薄发。
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简 介
中国中生代企业正处于创业以后稳定发展时期，人员增加、机构膨胀带来了很多管理上问题：规范了管理制度反而造成部分之间不协作，改革薪酬制度却造成职员对企业忠诚度降低、人员流动率大，实施目标管理却无法起到激励职员作用，机构增多却无法进行正确监控……传统绩效考评在现代经济形势中已经无法满足企业发展需求，而仅仅照搬国外形式，不从观念上根本改变，是没有措施给企业发展带来新突破点。
本书引进国外优异经营管理理念——目标管理、平衡计分卡、轮番负责等等，结合作者在中国十几年在本土企业中顾问实践，提出了以上理念怎样为中国企业所了解、应用，而且创新性地提出了主基二元考评和全方面绩效管理理念，是中国在人力资源管理领域一大突破。
本书以10个动物寓言小说作为每章开始，结合众多案例和讲解，理念导出深入浅出，实践指导如身临其境。80张图和30个表格使本书实用价值发挥到了极致，而且使本书成为企业内部培训最好教材。
本书出版，得到众多国际中国领先企业——微软、IBM、联想、新浪、远大、中关村证券等鼎力支持和热情推荐。书中内容不仅包含企业管理，而且涵盖非盈利组织、政府机关，同时书中很多内容也十分适合个人阅读，以促进个人发展。
将优异理念在中国本土落地、消化，再自我创新，本书含有极大实践指导意义！
前 言
小时候，我常常参与学校运动会。其中有个项目是“2人3腿赛跑”，就是两人一组，将两个人各一条腿绑在一起，先跑到终点小组就是胜利者。这是一个需要协作项目，两个人之间假如缺乏默契，不要说跑了，就连走全部极难。每十二个月运动会我全部报名参与这个项目，历来也没得过名次。
从学校毕业后，先在企业工作，以后出国留学，再到顾问企业，不知不觉已经过去了好多年。在这些年里，我碰到了大家，也碰到了很多事。和好友交流，和经理人交流，和企业管理人员交流，发觉大家最关心一个问题就是怎样发展、怎样评定，或说怎样以评价促进发展这个问题。每当这个时候，我就会想起儿时运动会，两个人合作要想取得好成绩全部不轻易，更不要说企业运作了。怎样使大家全部能够默契配合，最终实现企业目标，其实是一个复杂问题。
工作闲暇之余，常常和多个要好好友到茶楼聚会，谈话内容包含范围很广，从电子商务到企业信息化，从竞争情报到人力资源管理，从创业到资本运行。话题即使广泛，但每次最终全部不约而同地落到一个问题——绩效，因为绩效存在于一切活动中。然而大家全部有一个共同感觉，现在相关绩效管理学说派别林立，即使各有优点和优点，但在实际管理过程中，这些理论学说全部有缺憾之处。
作为企业管理顾问，笔者在工作中感慨最深一个问题是没有一套很好方法对企业绩效管理进行评定。目标管理、KPI、绩效循环、BSC这些方法在具体利用中，全部存在部分不足。
本书初衷就是为了设计一套比较适合企业，尤其是在中国市场环境中生存企业所利用绩效评价、管理体系和方法。
笔者在本书每个章节前全部加了一个小小寓言小说，并以讨论形式进行叙述，以期能够深入浅出地解释这些复杂而又枯燥理念。另外，绩效问题不仅是存在于工作和企业运作中，在生活中也一样存在。所以，我们尽可能地多列举了部分在生活、学习中例子，期望能让更多读者了解、接收，乃至应用。
至于这个怪怪书名，是因为蜈蚣号称“千足虫”，假如蜈蚣能够奔跑起来，那么，它每一条腿行动是需要多么协调，才能达成“奔跑”效果。试想，一只正在“奔跑”蜈蚣有两只脚“鞋带”松了，它怎么能跑得快呢？这和企业一样，假如我们企业每一个人、每一个部门全部能默契配合，发明出良好绩效，企业也就能够实现其目标，飞快地成长。
在写作过程中，笔者得到了很多好友帮助。在此要尤其感谢在深圳荔枝公园一起聚会好友们，因为很多智慧火花是在交谈过程中碰撞出来。同时，还要感谢东方智库陈董和郑总，她们提了很多很有建设意义意见。最终，感谢那些不著名、没有见过面好友，她们参与了本书试读，在文稿修改过程中起了关键作用。
引子 使自己进步
新世纪，大家渴望有效交流，尤其是在竞争愈来愈猛烈今天。
以蔡巍顾问、姜定维老师为主几十个人逐步形成了自己专业论坛。她们利用周六或周日休息时间，共同研讨企业管理问题。在最近一段时间内，绩效问题成为大家讨论热点。
每个企业和个人全部见面对绩效问题。飞速改变市场，使每个人全部想愈加快一步。未来赢家，不是大吃小，而是快吃慢。我们合作伙伴和竞争对手，一样也在琢磨怎样愈加快地发展。所以论坛组员期望利用共同智慧，一起研讨怎样以考评促进发展，包含企业和个人发展。
王经理首先讲话：“我认为能够从三个方面入手：制订计划目标，进行考评，督促教导。”
“好，”蔡顾问应声道，“让我们看看这三个方面，哪个最能说明问题呢？要进行考评，就得制订考评内容。知道上司要检验我这些工作内容，当然会努力做好喽，我会为做好这些工作设定目标、做计划。上司也知道该在那些方面给以指导。这就是考评作用。”
“所以，怎样提升绩效，首先要讨论就是绩效考评，包含考评内容和方法，探讨整个绩效管理体系。同时，绩效问题不仅仅存在于企业，它还有更多应用。绩效还可能在哪里出现呢？”蔡顾问接着说。
生活中绩效问题
“我正在复习准备考研。怎样提升效率，立即达成学习目标，这就存在绩效问题。还有，我小孩快上学了，怎样引导她学知识，也是个绩效问题。”林经理抢先讲话，引来了一阵笑声。
“对，对，大家不要笑。”蔡顾问说，“每个人全部能够说说身边绩效问题，它确实存在。”
“追女好友也有绩效问题，要少投入多产出。”小唐很感性，见有些人忍不住笑，又补充道，“我是指不要投入太多时间和金钱。能够把给她过生日、去见她家里人等多个关键步骤做好，稳定好关系，省下时间能够干很多事嘛。”
“吃饭也存在绩效问题，要少花钱又吃得好，就要知道哪家饭馆好，要赶时间你还得悉道哪些菜做得快，这么你才能即吃得好，又吃得快。”王经理笑着说。
“生活中确实存在很多绩效问题，比方说人际交往，熟人好友常常通个电话，花不了多少时间，节假日聚一下，关系就很铁。锻炼身体也存在着绩效，我过去只知道早晨跑跑步，天天早晨大好光阴全部浪费了，而且一有事情就不能坚持。现在每七天去一趟健身房，有教练，还有多种器械，练哪个部位很清楚。有时约好友一块去，又能联络感情，真是一举两得呢。”陈总很有感慨。
大柱说：“听说国外有位教授做了一项很有意思社会调查，分析人第一需求。总共列了100多项，你们猜最终结果怎么着，第一需求是‘要使自己进步’。进步意味着什么，就是提升绩效，所以人生就是提升绩效过程！”
绩效存在于人一生
只要有目标，就存在绩效！
“很好。”蔡顾问总结道，“我们发觉，绩效存在于生活各个角落，只要我们有需求、有目标、有喜好，就存在绩效！绩效问题一直伴随我们左右：个人发展存在绩效，孩子教育存在绩效，人际交往存在绩效，国家建设存在绩效……十二个月又十二个月，一代又一代，绩效问题一直存在。
“我们选择了一个很好专题。绩效贯穿于我们每个人一生，也存在于和我们相关多种组织、团体、家庭和其它方面。我们现在从企业经营、工作上讨论绩效，研究出部分理念、方法和工具，使大家能够举一反三，从各方面降低成本提升效率，使我们生活得更有意义。”
【第一章 绩效到底是什么，你说得明白吗？】
绩效就是我们想要东西，也能够说是结果，但假如一些原因相对于其它原因而言，对结果有显著、直接影响时，绩效意义就和这些原因等同起来了。
动物选美
森林里动物们准备进行选美大赛，很多动物全部报名参赛，熙熙攘攘很热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成评委会，开始安排赛前准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论怎样组织这次选美比赛。
老虎说：“要选美了，我们首先要制订出选美标准——漂亮是什么。北极熊，先谈谈你见解。”
北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件关键事情，必需慎重。我们评选标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊家族，个个全部是动物界大力士，我们有一个力量美。”
麻雀说：“我不一样意北极熊见解。漂亮动物一定要有漂亮外表，比如我们鸟类家族中孔雀，她羽毛多漂亮，气质多优雅呀！”
老鹰说：“你们说全部不对，最漂亮动物应该是有一双锐利眼睛，那才叫迷人。我们鹰眼睛是最锐利。”
蚂蚁说：“我不一样意你们见解，内在美，才是最美。我们昆虫世界里蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫漂亮呢。”
猫头鹰说：“你们了解全部有偏差，最漂亮动物应该是对森林最有贡献动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有她们努力森林里就会四处是虫子，我们生活环境就会很糟糕。”
动物们你一言我一语，各执己见，争吵不休。
老虎看大家争半天也没有个统一意见，就说道：“我看大家对美认识各有见解。我们能不能综合一下，把选美标准定为：要有熊一样力量、孔雀般漂亮外表、鹰一样锐利眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟奉献精神。根据这么标准来评选，一定能选出最美动物。”
老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准动物吗？到底该制订什么样选美标准呢？
这就包含到了绩效考评标准问题了。那么，绩效到底是什么？！
角度不一样，对绩效见解会不一样
陈总仿佛有了新发觉：“依我看，绩效原因能够是指令，就是你先前定好工作方案。你有什么指令，就会有什么结果。比如说，前次我叫职员办事，没说清楚，就耽搁了时间；再比如，年初计划一定要做好，不然肯定会影响当年绩效。”
“对，你要达成什么目标，就必需先计划好。把你意思传达正确，你就会得到你想要结果，不然，一切全白搭。”李总说。
小赵接茬道：“嘿，这倒有意思，你是说要得到好结果，就必需注意产生结果起因。有了最初方向、目标、计划，才能有好绩效。也对，好开始是成功二分之一。”
张总道：“我认为绩效就是产出。产出多少就是多少绩效。比如工厂，我们说它绩效，实际上是说它生产了多少东西。”
小王说了自己高见：“你说绩效还是结果，只不过这是一个随生产厂生产结果改变一个量。但有另一个情形，你没有达成一定量，你就没有绩效。比如体育比赛，你没有拿到奖牌，那不管你是第几，那全部一样，能够说你没有绩效。”
大柱说：“是啊，上次看到电视上有个科学家说，科学发明没有第二名，第二名和以后多少名全部是一样。我认为外界用一个标准来看待体育比赛或科学发明，在标准之上就有绩效，标准之下就无绩效；而对于参与比赛运动员或科学家自己，她们每次努力结果就是绩效，每次全部会有绩效。”
蔡顾问说，“这就是以不一样角度去要求绩效，进行绩效管理。我们今天就是把多种情况绩效含义找出来进行比较，或说把达成绩效原因找出来，看看绩效到底是什么，也算我们有结果喽，这么我们也有绩效啦。”
“哇噻，我们也在绩效之中，太有意思了。”大柱一脸兴奋。
“那当然，干什么事全部会有绩效，绩效存在于全部情况下。只要你对做事有要求、有目标、有说法，就一定存在绩效。”姜老师说道。
绩效是最终结果 ？
“‘绩效’其实是研究管理学者所发明名词。”李总解释道，“我们日常只是说，这个人怎么样，干得好不好，等等。假如硬要拿出来单独说绩效话，能够说绩效是最终结果，也就是说你是否盈利，盈利多少；你要是亏损话，就没有绩效可言。”
丁总附合道：“对，绩效是最终结果。我要求你做什么，不管你采取什么方法只要把它做好，达成我要求，就是有绩效。我听说有一个企业老总，为了宣传和扬名，不计成 本，上电视、发新闻，钱花老了，不过只要能成功，就值，就算是有绩效。”
大柱接着李总话问：“假如绩效含义是说一个企业最终结果，那么通常企业职员绩效是什么含义呢？”
李总说道：“职员没什么，很简单，她们根据上司吩咐好好干就是绩效。”
大柱问：“人不是机器，不一样人，叫干啥就能干得那么到位吗？即使是同一个人，在不一样时间，干同一个活，她能够多出力，也能够少出力呀。但工作结果，也就是工作绩效是不一样。”
丁总接过话：“你要是这么说就复杂了。我才不管那么多呢，只要大家按要求把事情做好就行了。”
小赵问：“那你认为把事情做好标准是什么呢？或说你怎样要求才对，才能达成你所期望绩效呢？”
李总答：“那是我问题，底下职员职责就是把事情做好。嗯，这是两方面绩效。”
蔡顾问说：“好，李总说了两个绩效含义，一个是组织绩效，或说是集体绩效，等于是最终结果；另一个是个人绩效，就是根据规则去做事，也就是怎样进行工作过程。我们就是要这么讨论，把各位意见、见识、经验全部说出来大家分享。”
是对勤劳表彰？
大柱说：“我看绩效就是辛勤劳动。比如蜜蜂，有一份耕耘，就有一份收获。”
林经理摇摇头：“那要是方法不对呢？付出了很多劳动，反而收获甚微。要是方向不对，干得越多，反而浪费越多。我看绩效不能以工作量为标准。”
“总要对辛劳人表示一下吧。在同一环境下那么多人一起工作，对勤劳工作人就应该表彰。”大柱说。
“我们谈是绩效，不是表彰。我们不能支持傻干蛮干，现在社会需要用头脑做事。”林经理说。
“对了，绩效能够是管理。常有这么情况，一个单位业绩不好，我们会说她们管理不行。”丁总说。
“能够这么说，这是在衡量和比较单位之间效益差异时常说话。这么说来，绩效也能够说是环境，工作环境不好，绩效也不会好到哪去。就拿我说吧，和旁边小张个性不合，老相互较量，工作没情绪，最终不得不一样她人换了位置。”一个年轻人说。
“对，绩效还能够是工具、方法，这些方面不好，绩效就好不了。”
“你说是部分条件下绩效，不是直接绩效。”
“……”
讨论进入了白热化状态。
“不要反对她人，头脑风暴是让大家说出多种见解。”蔡顾问出来维持谈话秩序：
“我看绩效可分为个人绩效和单位绩效两类，二者相互关联又有区分。单位绩效重视团结、协调、组织、管理，个人绩效重视个人部分特质和对个人绩效管理。
“单位绩效好，个人绩效不一定全部好。个人绩效全部好，单位绩效也不一定好。”
是工作者能力和态度？
“我认为，绩效是按规则或纪律办事。生产线上工人，流水线速度是一定，只需按步骤工作就能够了；而办公室行政人员按制度办事就行。”
“你说是一个方面，要求是死，事情是活，环境也在不停地改变。人人全部按规则做，结果也不会完全相同。工作者要有主动性，合适情况下必需创新才能做得好。”
“对，你说这里面存在一个办事者能力和态度问题。一样按规则办事，能力高人，能够显现出好效果；还有就是是否用心问题，你真正用心了，就会有好结果。”
“你们意思是绩效是做事过程。一是这个过程必需按要求方法、方法、规则进行；二是这个过程加入了做事者对做事促进和确保，就是刚才说发挥能力、工作主动用心、工作态度好等。”
“我认为绩效是爱动脑筋，头脑灵活。一次我去人才市场招聘，队伍排得老长。一个小伙子走上前给我递了张纸条，刚开始我还认为是有什么特殊关系呢。打开一看，上面写着：‘尊敬先生，我排在队伍第二十二位，我相信自己会是贵企业出色职员，请在没有面试我之前不要做出用人决定，谢谢！’嘿，我一看还挺尤其，就多招一个把她招进来了。结果这小伙还真行，她经理说她遇事肯动脑子，比她人强。”
“是，我们单位也有这么人。凡事在她手上，她就想着法子把事情做好，往往越难做事她做起来越出色。”
“你这是矛盾，又要做事者按要求方法、方法做，又要她自我发挥、进行创新，这不是矛盾吗？”
“她是说首先要按规则来，在规则许可范围内发挥能力进行创新。”
“这不好说，谁能知道哪些许可，哪些不许可，只要按要求尽力做就是了。”
是感觉，是关系？
“我认为还有一个含义，绩效是职员给我感觉。我手下人有做事四处顺，出结果有绩效；有总是磕磕绊绊，你就知道她不行，产生不了多少结果。”
“你这种感觉是你内心里对下属有个评判标准，比如听话、不倔强、态度好、工作主动等等。实际上这种人也确实比较轻易产生绩效，所以你碰到这种人时，就认为她一定能出成绩。”
“不光是说以后出成绩，现在就能看到她工作做得好啊！”
“可能是你印象好人，一直给你好印象。印象不好人，你也不相信她好一面呢。”
“对，肯定不可避免。”
“有人善于把你认为好一面展示给你，而另部分人不注意掩饰自己有问题一面。实际上很多时候正是这些出问题人处理了问题，才让整个事情成功。”
“那——这不是怨枉了这些人吗？”
“现实中这些爱出问题而实际上做出贡献人，还有那些性格不那么完美人，一直被放在不公正对待状态。她们做好了事情，成绩却记在她人身上，这是因为现在社会对人还没有一个公正评价系统。”
“我们单位就有部分老好人，要是看工作成绩，也没什么，但大家对她们评价却很好，而且每次全部这么。”
“有些企业就是这么，四处讲人际关系。对工作有特点能出成绩人，总去挑她毛病，给她们评价也不高，相反倒是那些不得罪人老好人混得开。”
“不过善于处理关系人，确实是有绩效。因为她和同事关系处理得好，工作协调得好，就轻易出结果；和用户关系处理得好，用户愿意同她打交道，自然会为企业带来利益。”
“还有，我也常见到那些用户关系处理得好职员，用户就认她。即使有些方面做得不到位，但用户认可，事情就能做成，就会有成绩。”
“对，绩效是八面玲珑，会来事。我们企业行政部小张，人很活泼，善于结交，好友尤其多。碰到部分问题，只要她出面总能很快处理。所以她上班时间就是出去搞关系，领导尤其许可。”
原来，绩效能够是全部事情
几十个人，七嘴八舌，又是意见，又是争论，吵吵嚷嚷两个多小时。最终，蔡顾问发话了：“好了，来来来，我们能够把多种情况列出来，总结一下。结果……原因……表现……环境条件……品德……价值观……制度……”
“我们今天讨论有了重大发觉，这是一个过去从未系统研究问题，绩效能够是全部事情！看这个表和图。”两位顾问举起一页表格和一页图片。
表1-1常见绩效表示法
姜老师给大家解释道：“这个表说明绩效是能为你带来好结果全部东西！绩效最终讲是结果，不过，依据对产生结果影响作用，不一样原因有不一样影响力。当其它原因全部稳定时，我们关注于某一特定原因，它改变会对绩效有促进或阻碍作用，我们自然就把这个原因和结果亲密联络起来了，或将它和绩效等同起来。在我们看来，这个原因改变就是绩效改变。这也就能够解释为何动物选美时评委标准全部不一样。
“再比如说当大家全部讲微笑服务时候，某个营业员反从分析用户心理情况入手售卖货物，提升了自己销售业绩，这种方法和技术就是绩效决定原因。我们刚才谈到指令、关系、动脑子等，在特定条件下全部可成为绩效原因。从大方面说，你用了新方法，你和她人不一样；假如你结果比很好，你有绩效，这个绩效能够说就是被你出奇制胜方法所催生。这实际上就是创新。所以伟人说‘创新是人类进步阶梯’就是这个道理。
“我们现在面临是一大堆对结果有影响原因，所以我们对于控制和把握绩效，就会产生不一样意见。实际上，每个对结果有促进或阻碍作用影响原因全部是绩效原因。这给我们绩效管理提供了思绪，我们要管就是那些影响绩效原因。哪些原因轻易改变，对绩效影响作用大，我们就关注和考评那些原因。”
总 结 潜在绩效原因图
以下这张图把可能成为绩效原因分为五个部分：
一是工作者本身原因，包含工作者工作时态度、拥有工作技能、工作相关知识、为工作促进人际关系等等；
二是工作本身，包含开始工作目标、计划、资料准备，工作过程中程序、要求、需求，结束工作标准、时间等等；
三是工作方法，包含工作工具、工作步骤、工作协调、工作组织等等；
四是工作环境，包含信息、条件、场地等等；
五是管理机制，包含激励、检验、监督等等。
“其中工作本身、工作方法是和工作者本人关系最亲密，工作环境和管理机制还和其它工作体系相关。
“我们把这个图叫做潜在绩效原因图，因为这些原因在特定条件下全部可能对绩效有较大影响。
“通常说来，五个部分中每一个具体原因或细节全部可能对绩效产生影响，若固定其它原因，变动某一特定原因，它就和结果建立了紧密联络，成为绩效代名词。假如一部分原因变动，另一部分原因固定，这就是我们常看到情形，形成了比较复杂局面。对于具体工作，五个部分中有对绩效影响显著部分，有弱部分，这使得我们不能全方面地认识这些原因。
认真去寻求影响绩效原因，你会发觉任何一个原因中全部有更细分原因，能够说是无穷尽，我们常常谈到只是一小部分而已。这也给我们一个提醒，假如你要穷尽影响绩效原因，或说绩效组成部分，不管怎样是找不全。我们只能抓住关键原因，同时关注那些影响作用立即增大原因。
“哇，这么晦涩，这么科技呀！”大柱悄声说道。
“别吭声，我们跟着听跟着学，慢慢就会懂，也会分析了。”林经理道。
“就是，我们前面谈到东西全部在这个图里了。”硕士小王说。
“现在听有些部分可能费劲一点，”蔡顾问说，“没关系，大家一起参与进来思索分析，把自己工作生活中例子对应上，慢慢就会明白，也会跟上思绪。
“在咨询中，用户也是这么，刚开始可能不习惯，因为大家平时这方面思索得少，往往根据习惯方法做，按上级指示做，或照着她人教给方法做，而对问题实质没有深入思索，也没有将实践上升至逻辑思维。现在我们大家一起讨论，一起思索，我们两个管理顾问从你们实践中学到新知，你们从我们思维中学到方法。大家思想相互碰撞，一定能够搞清楚绩效问题。今天收获就是一个最好例证。”
“我们就是要这么分析问题，这才能有收获呢。回单位我也给她们上上课。”张总兴奋地说。
“对，工作者个人绩效影响原因和‘德能勤绩’仿佛有相通之处，‘德能勤’也是对绩效有影响关键原因。”林经理道。
【第二章 干嘛要谈绩效】
“为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。很多企业全部是这么，平时不谈绩效，只有到年底需要发放奖金时才评绩效高低，依据绩效成绩或绩效等级发放奖金。”
为了酬劳
蔡顾问说：“今天开始我们说了，为了提升绩效，我们才讨论绩效问题，包含绩效考评。那么通常情况下，大家为何要谈绩效呢？天天按计划、照程序、听安排，或凭感觉，认真工作就行了，干嘛非要费劲谈绩效呢？”
“为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。很多企业全部是这么，平时不谈绩效，只有到年底需要发放奖金时才评绩效高低，依据绩效成绩或绩效等级发放奖金。”
“莫非平时全部不谈绩效吗？”
“是啊，很多企业平时是不谈绩效，首先谈绩效会产生很多问题，其次是她们认为绩效还能够，基础能满足老板需要。”
“并不是能满足老板需要，是不知道怎样考评绩效吧。”
“注意注意，我们不管她是否在谈绩效，我们现在是要看假如谈绩效，她为何要谈？”
“就是为了评价你工作是否认真，为你刚才说‘认真工作’提供正确依据呗。”
“这还不是为了发工资发奖金。你认真工作，就能够多拿奖金，偷奸耍滑就什么全部甭想。”
“不只是为奖金，关键是为了让不认真工作人意识到：你落后了，你要更正，下次工作必需努力，不然你就不符合单位要求。”
为了进步
“对，是为了警告你，让你找原因：是什么使你绩效不够好，是方法不对还是自己努力不够。以后工作时就能有针对性地把工作做好。”
“就是为了更正错误，发觉工作中不足，然后统计下来，下一次碰到了就不会犯一样错误。”
“为了总结经验，使下次工作更熟练。”
“为了鞭策你，绩效落后就要被淘汰。”
“唉唉唉，来点创新好不好，别一个劲地附和，你说得具体点、仔细点好不好？”
“能够让企业职员拧成一股绳，大家全部为企业绩效做贡献，配合企业关键工作，把自己负责部分搞好。”
“谈绩效就是要求工作者要不停创新。你总是按老方法工作，绩效就不会提升；改变一下思绪和方法，说不定绩效就能提升，所以要提倡创新。”
“绩效能够检验学过知识、技能是否学到位了，或这些东西是否管用。”
“绩效能够检验决议是否正确。常说‘走着瞧’，意思就是我这么做了，最终是正确，这才是有绩效决议。”
“绩效能够检验你工作方法对不对。有个小说说，老大老二上山砍柴，老大天不亮就出去，太阳落山才回来；老二睡了懒觉，可是把斧子磨得锋利，早早回来，还比老大砍柴多。这说明老大方法不对，要向老二学习。”
“绩效能够促进人进步，一个刚参与工作人，不停进行自我评定或接收她人评定，能够帮助自己保持好绩效，掌握好工作方法，保持良好心态，这么就能进步。”
“照你这么说应该提倡时时四处谈绩效喽。”
“那当然，西方基督文明关键就是比绩效做贡献，每个人天天全部在向上帝汇报自己做了什么，努力了没有。没做好还要忏悔，下决心更正，所以西方社会发达起来了啊。”
潜在绩效原因
我们在讨论绩效是什么时候取得了一个关键结果——潜在绩效原因图。假如我们把全部原因固定，再一个个变动其中原因，这些单个原因就成为绩效。所以我们也能够说在一定条件下，图里面全部内容全部能够是绩效。我们知道了绩效潜在组成部分，但这些只是‘可能’影响绩效原因，只有在我们研究透绩效后才能明白每个原因到底起多大作用。
谈绩效目标之一是吸收经验，找到影响绩效原因，方便提升以后工作绩效。我们看下图，A是将加入工作序列职员，B是全部潜在绩效原因，C是绩效。从B到C是明白绩效过程，C就是B明白绩效后反馈。C分两部分，分别为⑤和工作者本身相关绩效和⑩和工作者不直接相关绩效。
我们把图中序号细列以下：
①立即进入工作状态工作者
②正在进行工作工作者
③和工作者相关绩效原因
④和工作者相关绩效明白行为
⑤和工作者相关绩效
⑥给以工作酬劳行为
⑦和工作者相关绩效明白行为及明白后可反馈回原绩效体系行为
⑧和工作者不直接相关绩效影响原因
⑨和工作者不直接相关绩效明白行为及明白后反馈回原绩效体系行为
⑩和工作者不直接相关绩效
注：其中③包含②，③+⑧=B，⑤+⑩=C。
明白绩效目标和作用过程
由上图我们能够总结成下表：
表2-1绩效明白行为过程
我们经过③⑦⑨绩效，明白行为产生绩效结果C，从而知道了具体工作体系绩效影响原因；再返回绩效产生体系B，从而即有方向又有内容地提升绩效。
表2-2明白绩效目标及其作用过程
这么我们对“为何要谈绩效，绩效内容和结果是怎样，它们行为过程和作用原理是什么样”这些问题就清楚了。
对这些问题清楚了解有利于我们进行绩效管理、绩效考评和绩效评价，有利于我们设计考评体系和考评内容，从而提升绩效。
【第三章 这么考评，行吗？】
我们发觉，考评和管理思想亲密相关，这些思想不仅可用于企业经营，而且能够用于我们前面谈到相关促进绩效各方面事情，包含个人、家庭、生活和发展。
不能让猴子偷懒
山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确分工，有些猴子负责培育小猴，有些负责保护猴群领地，有些则外出寻求食物。最近一段时间，猴王发觉外出寻求食物猴子带回来食物越来越少。仔细一调查，原来是部分猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒猴子发觉后，就认为干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种情况，要在猴群中举行一次评选优异和后进活动，奖励优异，处罚后进。不过猴王却为怎样评选优异、后进犯了难。
到底采取什么样方法来评选优异呢？猴王想出了多个评价手段：根据是否勤劳、带回食物多少或是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又全部有问题。
假如根据是否勤劳进行评价，会发觉这种方法极难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就造成善于在猴王面前表现自己猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动猴子们主动性。假如让猴群内相互评价，也存在很多问题，相互评价结果可能造成猴子们相互照料，谁也不公正地评价谁；或相互提意见，影响团结，起不到评价目标。
假如根据带回食物数量来评价，可能会出更多问题：因为猴子有分工，不是全部猴子全部要去寻求食物；那么，不负责寻求食物猴子就没有机会被选中，不过这些猴子在猴群中作用也很关键。另外，假如根据这种评价方法，猴子一定全部会争着在猴群周围寻求食物，没有些人愿意去远处村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里苞谷对于猴子生活很关键。
假如两个猴子一组相互比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这么评价工作量很大，而且不一样工种猴子之间怎样比较呢？
不评价能够吗？干得好猴子和干得差待遇全部一样，这不是激励后进吗？不能让干得好猴子吃亏。
猴王想来想去也想不出一个很好处理方案。于是猴王将猴群长者叫过来，让长者给出个主意。
长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样主意呢？”
“其实也很简单，我要一个能够公平、公正，而且要简单能够操作评价方法。”猴王说。
长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。
有哪些绩效评价方法
研究绩效目标是促进绩效，怎样促进？——经过管理活动，这管理活动范围可就广了。大家普遍有个共识，一说要进行绩效考评，被考评者肯定会注意绩效，因为谁全部不想自己绩效被评得低，这就是绩效考评对绩效牵引作用。实际上制订考评内容，被考评者就会做好这些内容工作；制订考评制度，被考评者就会受考评制度引导，在制度要求下做好绩效，这就是考评对绩效提升做出贡献原理。这也是我们为何从考评入手来研究绩效管理、促进绩效原因。
“绩效考评是个复杂事情，企业全部想做，却全部极难做好。为了今天讨论，黄博士和姜老师研讨了多个回合，总结出这个‘考评方法及应用简表’。为了这个表，黄博士翻阅了几十本书，还上网查了很多资料才有了这个结果，我们能够认真看一下。来，黄博士，你给大家解释一下。”蔡顾问开始点名了。
表3-1考评方法及应用简表
“这么多呀，你们吓死我了。”李总说。
“这里列了50余种考评法，乍一看挺吓人，但我给大家解释一下就明白了。这里列全部是相对规范叫法，或说是学者们叫法，实际中我们并没有称我们考评是什么法，但可能用就是其中一个或是多个结合。”蔡顾问说。
黄博士把多种考评方法全部介绍了一遍：“考评用途可能是多方面，但考评内容基础就是上面列出几项：有从传统‘德能勤绩’入手，有从表现过程入手，有从职位要求入手，有从尤其问题、工作改善、工作习惯入手，不过比较多是从结果入手，毕竟考评就是要考你取得什么成绩嘛。考评结果表现形式也有多个，你们看，考评分只是众多形式一个。”
“这个表格总结得很好，”姜老师说，“它几乎把全部考评方法、考评内容、考评结果形式全部列出来了，而且也列出了多个整体性参与深层管理绩效考评和绩效管理方法。”
“常说‘德能勤绩’，这里提到‘情知廉体’中，知是知识，体是体能，情和廉是什么？”
黄博士说：“情是情意考评，即规律性、协调性、主动性、责任性等，是态度一个细化方面。廉就是廉洁。”
有些人插嘴说：“廉就是：不准白天‘仁义道德’，晚上吃喝嫖赌；不准在单位人模狗样，下了班却包二奶三奶。”
组织考评模式
“前面我们说考评基础上是应用于个人考评，当然也有部分可用于对部门组织考评，如整体连贯性考评原来就是能够从企业考到部门再考到个人。但这个表从整体上感觉它们应用于个人考评选较多，现在我们请王硕士谈谈部门和企业考评。”蔡顾问说。
王硕士上前把她准备好两张表贴到白板上，说：“对组织考评没那么多花样，通常企业也不对没有明确工作结果管理事务性部门进行考评。我这里列是对组织考评不一样侧面，它们和组织特征及针正确组织问题或组织处理问题相关。仔细观察这7种模式，我们多少有点似曾相识，全部用到过。我们常见这些见解去要求一个企业或一个部门，而且有时也以这么指导思想去检验或调查企业或部门工作，实际上，这就是我们对组织考评。”
表3-2组织考评模式
“大家看下一张表，”王硕接着说，“做过国企领导工作同志全部知道这个表意义。这是国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文要求企业绩效评价指标及权重，这项工作是从1999年开始，然后逐步修正成为今天指标体系表。我们平时上级要求下级企业一些经营结果数据要达成多少多少也是这么，只不过这张表是国家对国有企业每十二个月进行考评，这就是考评指标，也指明了考评方向。国家财政部还颁布了《企业效绩评价标准值》，把各行业各类企业统计结果数据全部列出来，作为对企业经营结果比较参考资料。”
表3-3企业效绩评价指标体系
“哇，真没想到国家对企业也有考评，而且还明确制订了这么具体考评指标。”林经理感叹道。
老板判定，红包越包越多
“周总，你是怎么考评职员？”大柱问。
“我职员我自己全部很清楚，”周总说，“我在社会上混了这么多年，哪个职员心里想什么，干得怎么样，我心里有底。咱不会那些考评方法，所以就用你们说简单判定法。年底感觉要发奖金了，我就依据我对她们工作了解，悄悄给她们发红包。”
“有没有碰到什么问题，或有什么让你头痛事吗？”小唐问。
“有啊，”周总皱起了眉头，“现在职员，自私得很，能听话好好干越来越少了。职员们仿佛私下也知道相互红包是多少，常常向我暗示她们有多大多大贡献，应该再给多点，搞得我红包包得越来越多。现在我那多个骨干，每十二个月不给十几万全部不行，所以一到年底我心里就发慌。就这，上次发奖金小李子还不愿意，到现在还别扭呢。”
黄博士说：“你这是依据绩效给以劳动酬劳，职员认为你判定得不公正，奖金无法成为激励原因反而成为阻碍工作进步工具。你看，发钱职员还不满意，这么反而影响工作。”
“你个人判定只是你所看到，你没有看到方面就不会对工作起任何作用。”林经理说，“我有个同学，信心十足地换了个企业，可她立即就认为很不适应。上次我们在一起分析了原因。我了解她，在学校时她就左右逢迎，做事挑挑拣拣。在以前企业时，她常常在老板面前表现，很讨老板欢心，待遇也比很好。不过新企业讲真实工作结果，进行客观考评，她一向做事不用心，根本没学到多少技能，当然吃不开了。找到原因后她反而埋怨以前老板没有发觉和指出她缺点和不足，让她失去了锻炼机会。所以我这个同学现在很期望能在新企业里得到锻炼。”
“仅以老板个人眼光判定职员绩效好坏是不完全，”王经理说，“我过去个女同事，常常在老板那里撒娇讨宠，而老板并不知道她其实常常得罪用户，工作也老出问题。一次我陪老板和用户在一起吃饭，她不在场，老板当着众人面夸她很有灵性，有眼
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