绩效考核和管理假设模板.doc

绩效考评和管理假设 绩效考评作为人力资源管理一项关键职能，其关键性和必需性已经越来越被很多企业所接收，很多企业在建立绩效考评管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘用专业咨询机构帮助建立或优化绩效考评系统。然而，客观说，不是每家企业全部能够实现预期效果。于是有企业就对绩效考评系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛劳苦建立起来绩效考评体系。不可否认，绩效考评是一项复杂度较高管理技术，所以绩效考评体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果责任归咎于绩效考评体系本身是不合适。管理作为一门实践科学，没有任何一个管理方法或技术能够适适用于任何环境，真正有效管理技术往往不是最优异最科学技术，而是和环境最匹配技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用全部存在一定管理假设和前提。绩效考评管理体系是整个企业管理体系中一个子系统，绩效考评管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统运作肯定会受到整个企业管理体系影响。所以，有效绩效考评体系也需要有和之相对应管理假设。考察中国外企业实施绩效考评实践，为了实现绩效考评预期效果，不一样企业全部会有自己“绝招”。有是使用行为锚定评分法而有是使用关键事件法；有是每个月进行考评而有是每十二个月进行考评，有是由直接上级进行考评而有却实施360度考评，可谓是“八仙过海，各显神通”。然而，真正有效绩效考评体系全部含有以下特征：特征一：把实现组织目标视为绩效考评最根本出发点管理不是目标而是手段，绩效考评也是如此。企业为何要实施绩效考评？有些人可能会说管理者为了预防职员“偷懒”，有些人说能够经过绩效考评奖励优异职员淘汰不称职职员这些当然没错，但假如把绩效考评全部意义界定和此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考评不仅是一项关键人力资源管理职能，还是确保实现组织目标有效管理控制手段，首先组织经过绩效考评体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时经过绩效考评来衡量组织现实状况，并将现实状况和未来目标进行比较，寻求其中差距，在此基础上调整和优化企业资源（人力资源只是其中一项资源）和管理机制来不停地缩小差距，最终实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考评真正出发点。特征二：职员职责推行情况是绩效考评关键依据绩效考评应该考评什么？一个很普遍说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗？真需要每十二个月、每个季度甚至每个月对职员品德和能力进行考评吗？一个人品德和能力每个月或每个季度全部会发生改变吗？绩效考评体系能够正确衡量出这种改变吗？答案显然是否定。其实这么了解是扩大了绩效考评外延，“德”“能”“勤”“绩”是职员全方面考评而不是绩效考评。不是说“德”“能”不需要考评，而是应该在招聘过程中进行考评，或是在晋升决议过程中进行考评，“德”“能”应该作为任职者门坎，在她任职前考评，而一旦让她经过了这个门坎以后，在她进入下一个门坎之前，我们能够认为她“德”“能”是符合现行职位要求，所以不需要每个月或每个季度来进行考评。“绩效考评”顾名思义就是要考评“绩”和“效”，也就是说考评职员职责推行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些职员职责推行情况更多表现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些职员职责推行情况更多表现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考评指标是要依据不一样职位来合理设置，也就是说要把职员职责推行情况看成绩效考评关键依据。特征三：管理者是绩效考评直接责任者谁对绩效考评应该负责呢？大家全部把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考评体系没有实现预期效果往往全部认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考评误解，当然不可否认人力资源部是绩效考评工作组织部门，是应该负担一定责任，不过人力资源管理部门关键责任在于建立和维护一套能够帮助管理者愈加好评价下属工作绩效考评管理体系，所以负担不是直接责任而是间接责任，换言之，没有些人力资源部，管理者一样负有对下属工作绩效进行考评职责。只有各级管理者才知道组织目标知道怎样把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考评根本目标；也只有各级管理者才能全方面了解下属职责推行情况，才能使考评结果不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考评直接责任者。特征四：对职员绩效经过量化方法来进行考评组织实施绩效考评就是期望能够对职员工作绩效进行量化。首先，现代企业管理精细化程度越来越高，对于职员绩效，仅仅得出是否理想定性判定是不够，而要对职员工作绩效进行定量描述。其次，现代管理科学理论和技术（比如IT技术）日趋成熟也为定量衡量职员绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考评体系复杂度就是表现在怎样量化评定职员工作绩效？怎样正确识别职员实际工作绩效和预定目标差距？怎样正确衡量两个职员之间工作绩效所存在差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考评组织部门所负有最关键职责。很多成功企业人力资源管理部门就是经过利用现代管理理论和对应技术手段，结合企业实际现实状况建立一套量化绩效考评体系。也有企业因为受制于本身管理技术能力，就经过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效绩效考评体系。 特征五：职员绩效考评结果直接利用于职员薪酬调整或职员职业发展决议中绝大部分实施绩效考评管理体系企业全部将绩效考评结果和职员薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，她们期望职员能够对绩效考评有足够重视，同时依据绩效考评结果来进行薪酬调整和人事任免决议能够表现决议依据充足性。其实这么安排还有更主动意义，首先，绩效考评结果和职员薪酬相挂钩能够让职员分享企业经营效益，或当企业经营效益不好时能够分担部分经营分享；其次，绩效考评结果和职员职业发展结合起来，能够有效实现职员发展和企业发展有机结合，有利于塑造职员和企业“同呼吸共命运”企业文化。在了解了有效绩效考评体系特征以后，我们也就不难了解很多企业绩效考评体系没有发挥预期效果原因在于没有建立有效绩效考评体系。那么怎样才能建立有效绩效考评体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或引进外部咨询机构之外，企业还应该全方面审阅一下本身现实状况，是否含有建立有效绩效考评体系条件。换言之，建立有效绩效考评体系应该含有以下管理假设。假设一：企业存在明确价值取向和目标既然绩效考评体系根本出发点是实现组织目标，那么很显然前提条件就是企业要有明确价值取向和目标。有一次在和用户讨论绩效考评方案时，用户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，不过还是不太实用。我表示不解。她接着说，你们只是给出了考评方法和考评指标，不过没有明确考评指标目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这么用户有些极端，不过中国有多少企业是有着自己明确价值取向和发展目标？企业本身不知道何去何从，又谈何绩效考评？假设二：职员职责是明确既然职员职责推行情况是绩效考评关键依据，那么很显然前提条件是职员职责是明确。职责明确不仅是绩效考评前提，也是企业管理基础要求，然而很多企业显然也不含有这一条件，尤其是很多民营企业，规模快速膨胀过程并没有建立起一套规范管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”现象比比皆是。有一家用户是经典家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘妹妹管采购，老板娘妹夫管市场和销售，还有其它亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，不过实际上并非如此，比如老板娘就常常下车间去指挥工人。老板问我向她这么企业怎样实施绩效考评？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考评。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效动机既然管理者是绩效考评直接责任者，那么很显然前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效动机，也就是说要勇于担负起一个管理者基础职责。然而，这么前提条件是否含有，对于很多企业仍然是打问号。尤其是在很多传统国企，当管理者知道绩效考评结果直接影响到职员收入和任免，就自然不自然把表现欠佳下属也给一个不错考评结果，而表现出色下属考评结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者基础管理哲学，万一不小心因为绩效考评得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大麻烦？企业高管人员总是埋怨自己没有时间过问绩效考评事情，不会有意识监督下属管理者在实施绩效考评时是否尽责，对于考评结果审核或审批历来全部是走走过场。这么企业，绩效考评最终流于形式奇怪吗？一点全部不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询企业设计方案不科学吗？不讲道理！假设四：企业愿意支付一定考评成本管理是需要成本，越精细管理就需要支付越多管理成本。绩效考评也是如此，设计考评反案请咨询企业要花钱，考评方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考评要花时间，组织考评沟通也要花时间，统计关键事件作为考评信息也要花时间于是有管理者就开始埋怨了，怎么考评要这么费劲？没错！要想让绩效考评系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理全部需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理取得效益是否高于所投入成本。绩效考评是否值得花大力气去推行在于绩效考评能否带来足够多效益？很多企业管理者为此感到迷惑，因为对于绩效考评投入和付出是实实在在，不过绩效考评所带来效益是个未知数，而且怎样正确计量绩效考评所带来效益也是一个难题。恐怕没有些人能够在理论完全解答这些迷惑，不过中国外成功企业已经用实践告诉我们，对于期望连续发展企业来讲，实施绩效考评管理是必需，也是经济。所以，企业应该为绩效考评支付财务成本，企业管理者应该为绩效考评支付时间成本。假设五：企业现有薪酬水平或职业机会对于被考评者来说是有吸引力职员对于绩效考评结果表示关注最关键原因在于她们期望自己工作结果能够在薪酬或职业发展上得到回报，所以企业现有薪酬水平或职业机会对于被考评者来说是有吸引力是有效绩效考评关键前提。假如职员对于绩效考评结果全部漠不关心，极难想象绩效考评系统会发挥出什么作用。有些用户在实施绩效考评时，总是埋怨说绩效考评结果极难兑现，经过考评结果要是增加了收入大家皆大欢喜，不过要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有些人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实考评结果，因为辞职轻易不过引进并不轻易，所以时间长了以后，绩效考评就难免流于形式了。对于这么企业，绩效考评失效关键原因在于企业现有薪酬水平或职业机会对于被考评者吸引力不够，所以应该重新审阅薪酬水平和职员职业发展通道建设，而不是停留在怎样改善绩效考评体系。行文至此，想起一句话“幸福家庭是相识，不幸家庭各有各不幸”。其实绩效考评也是如此，有效绩效考评体系是相识，无效绩效考评体系各有各不足。绩效考评系统就像是一台机器，需要众多零件全部正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损零件越多，机器运转所受到影响就越大。假如不立即更换缺损零件，怎么能苛求机器正常运转呢？