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主管绩效考评手册范例本手册将分下列章节介绍： 绩效考评制度之目标介绍 工作内容确实定 目标设定 绩效表现督导 考评面谈 总结 绩效考评制度目标介绍 绩效考评制度(Performance Appraisal System , PAS)是一个让主管和部属共同来讨论，决定考评项目、目标及绩效评量标准，藉以提升绩效过程，它可提供主管和部属下列功效：1. 部属能够藉由讨论机会，澄清本身工作内容、职责范围及承诺绩效标准合理性。2. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。3. 提供高阶主管一项关键信息，未来在用人如升迁调动决定上，能够有较客观、公平标准。绩效考评成绩应反应在职员薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时职员可以后成绩中了解本身工作在企业组织架构中，是水准以上或水准以下表现。以后应怎样改善，以求企业组织中能有杰出工作表现。对于每位主管而言，正确评定部属工作绩效，是身为主管一项很关键、责无旁贷责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、连续观察、适切教导及正确分析才能正确判定部属工作表现好坏，是否达成应有标准及工作要求。所以每位主管，在实施绩效考评制度之初应做好事前准备及计划。在准备步骤中，熟读本手册可了解实施时怎样利用正确方法及技巧，成功地完成这项工作。PAS最关键两大部份是：(1)最初，主管和部属首先要确定工作内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考评内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中内涵，逐项检讨、评量，再就结果和部属商讨及确定。本手册在解释绩效考评制度时，将分为五个部份来说明：1. 工作内容确实定2. 目标设定3. 绩效表现督导4. 考评面谈5. 总结介绍上述各部份时，系采取“问和答”方法来说明在实施绩效考评制度时，最常碰到问题。一、工作内容确实定：(一) 工作内容应该在何时及怎样确定？ 新进职员最少在三个月试用期满时，主管和部属应共同将工作内容确定。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考评制度实施前要先行审查，并能将过时资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作项目及工作职责，对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛范围行政管理、专业技术、沟通、用户关系及个人特质等。【范例：】工作内容表(Job Content Form)(非主管人员适用)A.工作表现部属主管共同确定101.每日结帐，金额正确，按时印出当日报表。102.计算机资料输入快速正确。103.处理用户申请案件，有礼貌、有耐性。201.保持档案资料正确，随时存入。202.主动推销企业产品，给潜在用户。203.有效计划工作进度，并按时完成。常常让主管了解其进度。301.主动学习及吸收专业知识技能、愿意参与企业举行内部训练。302.提供有创意性提议案以改善工作。303.负责流动现金查核工作，定时呈报查核报表。401.充足了解工作相关之要求并有效利用设备及工具。帮助企业推行办公室自动化计划。402.主动了解用户信用情况，注意报章杂志对用户传言，常常做剪报工作。403.随时注意对主管，对同事及对用户服务品质，服务态度及热诚在这项工作中尤显关键。B.工作态度501.思想敏锐，组织力强、主动帮助主管做企划案。502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。503.乐于和同事合作，重视团体精神。504.工作效率高，从不延误工作。在填写工作内容表中，由主管和部属分别就她们个人认为那几项对这项工作（部属工作）最关键，便打“”，然后主管和部属一起坐下来，比对一下双方打“”地方是否一致，若有不一样意见，相互应尽可能沟通，以达成“共同确定”(Determination)为主。标准上，在工作表现部份50项中应共同确定项目，主管人员不超出12项，非主管人员不超出8项，在工作态度部份6项中应共同确定4项。（主管和非主管相同）。(二) 如因选出了关键工作考评项目后，那些属于工作内容，但不是很关键部份，是否不要做了呢？不对，工作内容中不很关键部份能够包含在工作态度中来考评，职员应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发精神，同时在考评项目中不可能包含职员全部工作内容，考评项目包含职员工作中百分之八十关键工作即可。(三)当“共同确定”工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急不一样？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标原因，用不一样比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。【范例：】工作内容总结表工作项目名称工作内容编号目标考评标准时间分配百分比比重(总数为1)招募20340110/15以前雇用电子工程师2人，技术员5人，装配员12人30%0.5训练30140310/30品管圈训练两班11/15管理及沟通技巧训练SI-3.412/5自动装插机训练20%0.2每个月人力报表102每个月30日提出当月报表10%0.05(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应和部属坐下来就工作项目、目标和考评标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次沟通，让部属充足了解考评内容并能确定。在讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充足表示意见空间。(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？1.新进职员报到或刚调到本单位职员在三个月之内举行。2.升迁人员。3.换了新主管、干部。4.企业组织改组或工作重新分配。5新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会，可让职员参与以达成工作满足感，所以安排讨论会时，应注意下列事项：1.会议时间要事先安排，不要慌忙，每次时间大约在30至45分钟。2.准备充足资料，具体说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。3.会议中避免中途打搅。 4.会议前，应先找出和部属不一样意见地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容不一样歧见。假如双方仍然有不一样见解，最终由主管做 最终决定。二、目标设定(一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门目标列出，做为主管和部属共同设定目标关键参考资料。标准上，在工作内容讨论会时，应完成目标设定，达成主管和部属双方确实定。(二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确实有些工作较难量化，所以从怎样是好表现？或怎样是专业表现？来看这项工作。一个好主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管企业期望是什么？只要有行为，就可计划其表现，所以主管可要求部属叙述工作步骤，从步骤中找出工作目标。(三)怎么样来设定一个好工作目标？ 假如工作目标太含糊、太广泛，就不轻易评量，所以工作目标应设定尽可能明确，能够度量，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。(四)在设定工作目标中，部属饰演什么角色？ 设定工作目标时，部属应主动地参与，对目标是否明确，语焉不详地方，要求说明，从问题中充足沟通，了解考评内容、程序及评量标准，往往部属承诺工作目标超出主管要求，这是对部属一项很好挑战，能够带来激励作用。(五)在设定目标中，主管饰演什么角色？ 主管主管应了解其部门工作目标及责任，这项部门工作目标应是企业总目标一部份。 主管要确定各个部属所订定工作目标，综合起来应能达成或超出部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准工作目标。 对于目标难易及部属所需要支持，或工具设备或工作环境合适，全部需要主管仔细评定。三、绩效表现督导：(一) 主管怎样追踪考评部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？每位部属应准备工作进度表，主管可就工作步骤及工作进度表，定时或不定时追踪考评部属工作，同时在工作上犯错，被部门其它同仁或其它部门发觉时，应立即检讨并统计下来。(二) 怎样统计这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。关键事情统计表日期事情描述(5W)影响情况采取行动这项统计表，可预防个人偏见，完全依据事实来评量部属工作表现，首先可从部属处理过程中，了解其组织能力，其次以后统计表了解问题在那里，能够想措施根本处理。(三)假如事事要统计，主管不是忙坏了吗？ 统计可由部属先写，再由主管过目、保留。只有较关键特殊事情才需统计，而且此项统计是主管在做考评面谈时关键资料，能够顺利完成绩效考评工作是主管工作中一项关键部份。(四)对于日常工作表现，主管怎样督导呢？ 能够定时报表或完成工作表现怎样？可从每个月报表中来做月和月之间比较，做为主管问部属关键话题，从部属回复中去了解事情背后问题所在。四、考评面谈：(一)为何工作表现结果检讨，不用评定(Evaluation)，而用面谈(Interview)方法处理？评定，给人有一个高高在上感觉，好象由主管饰演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方全部不自在，所以相互沟通极难。面谈，则给人一个相互了解，相互沟通机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效结果时，比较轻易被主管和部属接收。(一) 主管在考评面谈中，怎样确定部属工作目标是达成了？假如在设定工作内容及工作目标时，主管和部属均能参与，同时设定绩效标按时，能尽可能做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解话，则工作目标是否达成应很轻易认定，主管和部属也不会有任何争议才对。对于部分特殊事件，将平时已经有具体记载则面谈时针对事件来做讨论，而不包含人身攻击，则面谈气氛应有建设性。(三)怎样使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在饰演“上帝”角色？ 在面谈中，批评是难免，但怎样做到“就事论事，不伤和气”地步时，可用下列七种步骤：1. 叙述可观察到行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不包含意图，或猜想等主观认定。尤其不要用部分修饰字眼来批评部属，如“不主动”或“不用心”等句。2. 叙述此项行为所造成影响，此行为和个人职责目标、部门职责目标之 间关连。首先让部属了解问题所在及关键性，其次让部属感到主管 对其问题了解及关切，并愿意和她共同来处理。3. 听听部属意见或解释，听听部属说明为何会发生这些问题，她用什么方 式去处理，她对怎样避免这些问题以后再度发生提议是什么？4. 主管应该场记下部属在叙述工作表现中发生问题关键，首先表示主管对 这项问题重视亦即对部属尊重，其次表示部属意见在处理问题上 含相关键参考价值存在。使考评面谈中有具体事实能够讨论。5. 在问题认知上，主管和部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题和工作 表现上之间关系，以达共识。6. 寻求变更措施或替换方案。尽可能让部属本身来提议改善方案。因为工作完 成，应该是找出问题并提出改善方案，假如改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大成就感。假如部属无法提出改善方案，主管应提出多个方 案，让部属选择，并要求她提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，处理问题过程。7. 一旦问题取得处理，一定要将整个过程及处理步骤写下来存盘，由主管和部 属双方签署，以后其它部属或部门碰到一样或类似问题时，能够参考办理， 以缩短探索时间。同时工作改善后应达成目标，将成为下年度考评项 目之一。(四)在考评面谈中，常选择那些方法来改善工作表现上问题？ 教育训练是最常见来改善工作偏差做法，主管应了解企业训练中心可提供那些教育训练课程，在考评中发觉部属在某方面缺点，若是可用训练方法纠正话，主管应安排部属去参与这类训练。主管若期望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。除了上述在考评面谈时，主管应注意事项外，也应注意、安排双方方便时间，事先将面谈关键点列出，让部属在会前了解面谈进行方法及讨论关键。尤其关键是使这次面谈是一次双向沟通机会，相互全部有充份表示意见时间，不要让题外话占用太多时间，使考评中各项工作目标在面谈中全部能具体讨论，有好表现要赞扬，做不正确地方不要避讳，但就事论事。在考评面谈前，主管应先将考评成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数原因及考虑点，双方能够沟通，假如主管认为部属说比较有道理，分数是能够改。最终必需在考评表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考评结束。五、总结：绩效考评整个过程从工作内容确定、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考评面谈到最终考评成绩出来，每一步骤全部是不可或缺。主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实实施上述各项步骤，其目标在求：公平达成工作目标沟通 改善现行工作共识未来发展“绩效考评表”一、办事员及基层主管考评表（本表分成工作表现及工作习性两方面）工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)101.各项定时帐目如债券、现金（每日每七天或每个月），均能根据要求期限入帐，而且金额正确、帐目平衡。102能有效率且正确地处理大金额帐目（如现金、债券、彩券等）。103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近帐目资料。104.能够快速从帐目中或给用户合约中找犯错误，并主动追踪问题四处理为止。105.认真地遵照银行政策及要求，支票收据、股票、债券作业程序，预防可能造成损失，亦即支票兑现或止付等问题。106.保留关键文件、公文及档案统计，在本人帮助下，能够很快提供本单位或其它同仁所需要资计。107.确保留货（表格、现金、供给品、统计等）有效地管理，而且在天天营业例行工作中，需要用到时，能够陏时取得。108.接收及处理进出信件（信、公文、能够撕下利息单等）及快速有效地交送合适部门或个人。109.能够分析检讨各项工作不一样工作步骤，做合适分类及提议。110.在搜集及检讨相关财务及统计研究工作信息方面，努力争取资料正确及完整。111.不管是开发计算机系统或部分项目标计划及设计，全部应让相关部门人员参与计划，能够预先预防潜在可能发生问题及制订实际可行进度时间表。112.为支持计算机系统开发及安装能提供清楚，正确及完整资料。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)113.帮助其它同仁所开发计算机系统或研究项目，进行检讨及实施验证，以确保工作步骤中品质，正确性及合适性以符合工作实际需要，并能处理找出问题。114.在准备及书写工作汇报或公文时，很重视内容正确、详尽及遵守企业要求格式。115.确实检验信用贷款提议汇报，其内容完整性、合适性及考虑是否周详，能符合企业现行信贷政策及相关财务条件。116.检视信用贷款合约内容，以确定内容条件均能符合现行企业信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题所在。117.在书写信用贷款提议汇报中，可利用好判定力，列举这项贷款案中可能风险及企业可取得好处（报偿）。118.准备完整、正确用户及用户所属各行业多种和金融财务相关资料，以帮助信用贷款案决议。119.针对用户或产品服务使用者（其它部门、外面经纪人等）埋怨、问题或问询等展开研究及追踪，以实时专业态度处理问题。120.常常见电话和外界（用户或外面经纪人）联络时，能充足代表企业良好风度，并能表现有效率、灵巧态度。121.在用户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表企业良好风度，并能表现有效率、灵巧态度。122.相关银行现行柜台服务或信用贷款服务，咨询用户或潜在用户意见，随时注意改善。123.主动、有效向潜在用户推销柜台服务及信用贷款服务等业务。124.和其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及灵巧态度。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)125.在推行新项目提议或在工作步骤、业务程序中有所改变时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到使用者具体说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。126.利用有效面谈技巧，达成正确选才用人决议。127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效做好演示文稿。128.了解本人工作范围内相关其它工作内容，单位功效职责，能够有效利用、整合这些信息来处理工作上问题或更有效率地去完成项目计划。常常性并正确将工作进度及情况汇报上司，并确保各项工作正确性。129.当有新工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平工作分配及安排，并末对相关部属进行工作教导或提供必需训练（如交叉训练），以保持本单位工作能力及应变弹性。130.有效管理本人工作范围内工作步骤。能够合适地授权。若有新工作分配到本单位时，能够正确地排出优先级。让部属能充份表现出她们能力及优点优点。随时让部属对工作保持爱好及挑战性。131.有效地进行部属工作绩效评鉴，除考评期间终了做正式工作检讨外，整年中应以非正式之方法，随时进行工作指导及检讨，并提供正确适时回馈，激励部属在个人工作及生涯上发展努力，给适时赞赏。将绩效结果和薪资奖赏连在一起。部属若有犯错，应私下做提议性批评。132.和部属间互动关系，采取稳重及敏慧态度，关心部属福利；从建立向上、向下沟通管道，达成上下双方相互尊重。133.接待用户，回复相关问题或引导用户去见合适业务代表或部门。134.提供部属工作中安全观念及保障，遇有潜在问题，应即早冷静地处理。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或聚餐等类似行政工作。136.打字正确、快速、没有错字或别字、资料保持整齐。137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽可能消除可能混淆字语，在打字前检验清楚，避免重打而浪费时间及精力。138.能够从其它人提供资料中，制作正确表格、图形或图表。139.外文商业信件，能正确快速翻译。140.操作多种有键盘机器（如打字机、文书处理器、打孔机或计算机终端机），达成工作要求速度，而且极少有错误。141.有效处理来往用户或用户征信资料变动等资料，以保持最新档案统计。142.准备正确资料有效率输入计算机，含有更正程序设计知识或其它类似例行工作。143.在各项数据处理中，能够快速地找犯错误、缺点或失误，并加以更正。144.除操作键盘工作外，能够操作其它办公室机器设备，根据工作需求速度进行，并极少发生错误。145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备服务功效。146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用具或人员。147.对征信工作有充足了解，将当地国及国外市场信息、各项经济、财务指针或信息，有效地利用在信用贷款评定汇报中。148.在工作中，知道利用部分优异技术及专业知识（如计算机信息、行为科学、经济、法律或会计专业知识）并主动在新领域中求发展及突破，这些领域是工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)149.在准备或检验文件、汇报时，能利用秘书在文书处理上技巧，注意拼字及文法修辞。工作习性部 属(v)主 管(v)共 识(v)201.在文件或汇报截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌握工作步骤中优先级，小心计划长久性方案。202.充满活力、热诚并自动自发工作，树立高工作目标并努力去追求目标达成。主动学习更多工作相关知识。以坚毅不屈精神，不受迷惑态度，主动地去处理发生问题。203.和其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同工作任务及目标达成，只要本部门有需要本人付出多部分努力时，一定全力帮助完成。204.支持企业政策及决定；安排工作优先级，主动调整新工作伙伴关系。在工作步骤及操作系统中有改变时，愿意接收批评及指导。205.在极少主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工作有效地进行。在不正常或有困难情况下表现出专业负责态度。在主管帮助下能够快速找出工作中重大缺失或障碍。206.遵守企业人事规章如出勤、按时上下班及打私人电话相关要求。二、中高阶主管人员考评表部 属(v)主 管(v)共 识(v)(一)行政管理责任101.依据工作需求分析，工作量分配和部属工作能力，来做有效用人决议。102.确保刚到任新部属能接收合适训练及遵守正确工作操作程序。连续因应工作改变，为部属设计一纟列训练课程，除确定部属能主动参与训练活动外，也要从工作实际操作中观察训练效果。二、中高阶主管人员考评表部 属(v)主 管(v)共 识(v)103.有效管理部门内各职掌工作步骤，合适授权。对于新派任工作订定优先级，让部属有表现能力机会，并让部属感到爱好及工作挑战。104.能有效整合及利用部门内各工作功效来处理问题或完成专业计划。将工作进度及情况定时汇报上司，并确保工作顺利进行。105.有效地实施绩效管理在考评期间之初，和部属共同建立明确、合理工作目标；目标中应包含市场行销计划。在考评期间，有效实施绩效面谈，并保留必需资料。依企业政策，区分考评评分，绩效结果和薪资奖赏相关。106.和部属相处，让部属感受到主管稳重及关切。在上下沟通中，主管和部属相互尊重，了解她对部属影响，并适时提供部属必需咨询。107.依据企业财务政策、计划预算、各项开支应尽可能保持在核准限制范围内，在费用开支上发挥良好判定力及随时准备因应预算可能变动。108.针对天天例行工作或项目计划，不停改善各项系统来增加工作效率及正确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自动画图表系统等，以加速各项财务报表完成及缩短相关工作时间。109.应用下列知识来帮助工作完成：企业长久目标中不一样层面。同行竞争者市场策略及地位。市场行销相关信息。企业现有或未来各项系统。这些知识包含对企业政策、作业步骤、人力计划及相关经济、法律信息了解。利用这些信息所计划长久目标应有协调及平衡感觉。110.了解本部门工作职责和企业其它部门工作之间关系，能够利用这些关系来促进工作步骤及工作效率提升。若遇有工作反复或相互矛盾地方，和其它部门共同协商改善。二、中高阶主管人员考评表部 属(v)主 管(v)共 识(v)111.支持并努力实施企业人事政策及要求。做任何人事决议，均含以企业利益为最大考量点。112.负责解释部门工作计划及策略计划。确保每位部属目标和责任是和部门整体目标及工作职责连成一气，部门工作绩效能够达成或超越企业目标。(二)专业技术责任部 属(v)主 管(v)共 识(v)201.应用专业知识在实际工作领域中，提议实用、有效且具创新行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也可针对银行部分特殊用户征信或资料分析判定方面利用。204.建立并维持外界有效接触，以搜集有价值信息或交换信息。209.检讨现行银行信用贷款政策合适性，明确地做到风险和业务发展两方面平衡考量。将这方面专业知识利用在现况及未来情况分析及汇报准备上。210.在政府相关法律范围内，透过对法令不一样解释及了解使企业业务及政策做弹性调整。211.了解本国及国际经济情况货币市场及部分经济发展势，对银行各项产品及服务影响，利用这些知识去发展有利企业尤其市场行销计划。213.遵照企业各项信用贷款要求，合适正确付款。在决议过程中让相关人员参与用户沟通及谈判，以预防无须要损失。214.有能力管理现有及潜在用户。假如工作需要，能够协调各部门人员参与提升对用户服务关系。216.发展和企业业务或银行业务相关专业知识，有利于银行产品及服务推展或整合部分有用信息及资源，用在尤其市场行销计划中，以针对特定用户进行产品推销（尤其是信用贷款）。220.找出帐目或签署合约文件中错误，追究问题发生原因，直至问题完全处理为止。(三)沟通用户接洽责任部 属(v)主 管(v)共 识(v)301.有效地书写提议案，价位表或合约文件。文章内容有良好组织架构，轻易了解，而且设想碰到及符合读者用户胃口。302.在演示文稿及面谈方面表现良好技巧。若需要透露消息时，有良好判定力，这些表示能力，让用户感觉本银行及部门是有制度组织。303.在达成并维护共同合作计划以提升企业业绩之际，和相关部门人员相处友好，重视礼貌及合作意愿表示。承诺资源合理分配，并随时让对方知道本部门工作进展。305.在寻求管理阶层或其它部门同事同意或接收时，有良好说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以降低无须要摩擦。309.从现有及潜在用户中找出可推广业务机会。311.透过有前瞻性项目计划，介绍给企业其它部门，并听取其它部门意见，以找寻增加企业利润机会。(四)个人责任401.在工作压力下表现良好，预知可能发生问题，准备各项选择方案以因应一旦发生问题。在不确定、紧急情况或工作量尤其大情况下，表现冷静专业态度。402.支持管理阶层决议，在工作作业程序改变上，随时做好调整准备，以确保工作成功顺利进行。403.在极少主管监督下，工作有效率，主动去寻求发生问题原因，并让管理阶层知道。了解自己思索事情逻辑方法。404.针对问题真正原因，提出有效处理方案，克服困难及障碍，不气馁或回避工作困难面，维持充足活力，追求工作目标达成。405.连续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不停地做工作改善及业务开发推展，并努力扩充自己视野。部 属(v)主 管(v)共 识(v)406. 自愿奉献自己时间及知识在促进银行和用户之间业务关系。以善意态度响应用户要求或期望。407.重视计划或工作步骤时间性，避免在决议或产品品质上，因时间迫切而遭到伤害，当初间要改变时，应给于相关人员或用户合适预告通知，假如做得到话，计划进行中，应定时更新资料。408.遵照工作指示，快速学习新事务，开放心胸，接收和自己不一样意见、见解。409.技巧且有效地和同仁发展互动关系，建立正确工作关系，使单位或部门能共同达成工作目标。410.愿意接收尤其任务派遣，主动地参与任务中各层面工作，以逻辑方法进行工作计划。依据上述绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作八项打勾V，再由主管选出最适合该部属工作表现或主管期望该部属应表现八项打勾V，经过主管和部属就双方选出项目讨论，以达成最终一栏共识八个项目，在共识达成过程中，使双方相互沟通对工作期望、能力及可能资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁此解释企业或部门立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上工作要项或主管指定项目项目，书写下面工作计划表。工作计划表工作要项名称绩效项目号码工作目标及实施步骤工作百分比加权比重绩效考评总检讨表姓名职称部门薪号考评期间期中绩效面谈日期面谈纪要主管署名提议及行动方案(含训练计划)工作改善统计生涯计划及期望工作表现检讨工作要项名称绩效项目号码加权比重(C)评分(D)加权得分(CD)说明总分 部属署名及日期 主管署名及日期