钢丝绳有限公司战略研究报告样本.doc

XX钢丝绳战略研究初步汇报目录1、战略研究依据2、企业国际环境关键影响原因分析2.1、全球经济一体化蓬勃发展和全球信息化对企业影响2.2、世界钢丝绳行业发展趋势2.3、中国目前钢丝绳市场出口特点3、企业中国环境分析3.1、中国钢丝绳业发展总体特征3.2、钢丝绳行业成长性分析4、钢丝绳行业竞争性分析4.1、竞争对手选择4.2、中国关键竞争对手情况4.3、竞争性分析5、XX企业内部条件分析5.1、企业效益分析5.2、企业效益分析5.3、市场营销分析5.4、人力资源分析5.5、企业组织机构分析5.6、企业管理情况分析5.7、企业技术装备和工艺水平6、企业使命和战略目标选择7、企业战略管理支持系统7.1、调整生产运作战略7.2、改善生产运作系统，推行作业长制度7.3、实施信息化工程7.4、调整组织结构7.5、建立市场营销工作体系7.6、调整薪酬体系7.7、大力引进人力资源7.8、加强核实和财务管理工作7.9、调整高层领导分工7.10、完善改制工作7.11、导入CIS7.12、重建企业步骤7.13、清理规章制度7.14、加强培训工作7.15、加强技术创新工作。X钢丝绳战略初步研究汇报初稿 战略研究依据1.1课题组接收XX钢丝绳委托，明确战略研究关键任务是帮助XX钢丝绳初步搞清企业所处外部环境和企业内部存在问题，理性分析企业在近三至五年内战略选择，重新认识企业发展目标，计划企业达成目标路径和手段，为企业长远生存和发展，为不停取得企业新竞争优势，而进行一项初步研究。1.2、 课题组基于XX钢丝绳现实和课题组初步研究情况，深入确定本项研究关键是：定义企业使命，明确企业发展方向和业务专题；分析企业内部条件，提出管理变革方向或提议，为深入明确企业战略目标，结构管理基础；为以后企业资本经营、走向国际化、完善现代企业制度，提出多年内管理加强目标、路径和方法。1.3、研究汇报是基于现在企业实际，当企业面临突变机遇、投资主体发生改变等企业业务重组、资产重组、管理体制重组条件下，本汇报战略思绪将进行新调整。国际环境关键影响原因分析2.1、 全球经济一体化蓬勃发展和全球信息化对企业影响全球经济一体化影响：全球经济一体化表现在四个方面：经济体制市场化、资源配置国际化、金融全球化、经营网络化。中国加入WTO，使这一发展趋势对XX钢丝绳影响愈加显著。关键表现在：钢丝绳行业劳动密集型特点决定了在国际分工中，中国和其它后发优势国家将成为本行业全球生产基地，在中国，国际技术进入、国际资金成本低优势肯定使得国际资金进入将会使中国钢丝绳行业形成新合作和竞争局面。中国钢丝绳企业（指在中国境内全部投资主体企业）经营网络全球化将是优势企业基础。这一改变促进XX钢丝绳战略制订必需依靠立足中国、开拓国际市场和参与国际竞争思绪。全球信息化影响：关键表现在三个方面：信息化带来企业业务步骤变革所引发企业竞争优势，全球信息化将使灵敏制造成为主导生产方法，全球信息化使电子商务快速发展。这一改变，促进XX钢丝绳在企业信息化工程投入和业务步骤改造方面，在识别市场机会、结构关键能力、战略联盟、虚拟经营等方面加速投入和建造。2.2、 世界钢丝绳行业发展趋势依据课题组调查和研究，含有先发优势国家因劳动密集和环境问题，将逐步丧失生产优势，生产中心向中国、印度等后发优势国家转移。伴随技术发展，一般钢丝绳用量将逐步降低，特种钢丝绳和专业钢丝绳和钢丝绳延伸产品市场将逐步增加2.3、 中国目前钢丝绳市场出口特点对国际钢丝绳市场和国际商业运作技巧缺乏了解，是中国钢丝绳企业通常缺点，生产工艺水平和装备水平和国际上优异国家存在差距，一般钢丝绳生产能力在中国市场饱和，产品技术相对落后，但生产成本有相当优势，种种原因使中国钢丝绳出口价格很低，加上欧洲反倾销保护，钢丝绳出口在中国虽发展但障碍较多，但伴随法尔胜等企业应诉美国反倾销案胜诉和WTO加入和上述原因原因，出口增加是中国钢丝绳企业关键特征。3、 企业中国环境分析3.1、 中国钢丝绳业发展总体特征钢丝绳企业供大和求，生产能力过剩；产品结构不合理，行业内过分竞争，行业处于产业创新期。面临国际市场需求增加，和行业重新界定，行业将有稳定增加。3.2、 钢丝绳行业成长性分析3.2.1、电梯绳市场需求量分析 全世界年产销电梯总量超出16.6万台。现在世界上占主导地位电梯厂有美国OTIS、瑞士SCHINDLER、日本三菱、日立及芬兰KONE等五家。她们电梯产量占全世界市场51%。日本年产电梯3万台，占全世界产量18.7%。而在亚洲，日本市场拥有率达65%。在西欧，有电梯生产、安装、配套维修企业500家。从业人员近 11万人，已安装电梯约 300万台，平均每十二个月递增 7%。中国电梯发展历程，至今已49个年头。从1949年到1978年30年间，中国电梯工业发展十分缓慢，总共生产了多种电梯万部左右，七八家生产企业平均每十二个月只能生产30多部。1978年到1984年6年间，尤其是1980年建设部组织北京电梯厂、上海电梯厂和香港和瑞士迅达电梯企业合资成立了中国迅达电梯以后，美国奥斯、日本三菱和日立也和中国加紧合资谈判。大批国有企业、兵器、航空、航天等部门企业和乡镇企业纷纷涉足电梯制造业，中国电梯工业开始加紧发展步伐。据1986年统计，全国各类电梯生产企业多达300家以上。仅1990年全国就生产电梯1万部，相当于建国后30年产量总和。1990年以后，中国电梯市场发展快速，年增加率超出10%以上。 1996年年产量超出了3万部， 1999年达成四万台，仅次于美国、日本，跃居世界第三位，中国已成为世界电梯生产厂第一大市场。 1990年以后，在中国电梯市场上，合资企业产品市场份额快速扩大，仅五家合资企业中国迅达、天津奥斯、广州日立、上海三菱、苏州迅达就占去了60%以上，达成18万部之多。不仅如此，合资风愈刮愈烈，沈阳和东芝、杭州西子和奥斯、济南清河和德国蒂森、上海长江和韩国现代、新安江和加拿大也纷纷合资。一时间，国有企业大有被挤出电梯市场危险。 在电梯市场需求上，华东地域占30.4%；华南地域占22.6%；华北地域占15.5%；东北、中原、西北、西南。内蒙、西藏只占31.5%。进口及合资企业产品占了电梯总量59.5%。在电梯总量中，货梯占35%；扶梯约占20%；客梯约占45%，其数量约为13300台。在13300台客梯总量中，除掉进口及合资企业产品，国产电梯总量约为5390台。假如再加上合资企业产品，每十二个月客梯产量约为800010000台之间。中国电梯行业已经走过了40多年历程。尤其是改革开放以来，电梯行业得到了突飞猛进进展，建立起门类比较齐全电梯工业体系，全行业有了长足进步。多年来中国已跃升为世界第一大电梯消费市场和第三大电梯生产国。据业内人士分析，以后电梯需求量平均每十二个月增加不低于10%。作出这一判定关键依据以下：（1）住宅建设将得到深入发展。 （2）国家在新城市住宅建设标准中明确要求七层及七层以上必需设置电梯。据此要求仅上海市万利小区就需要电梯1000部。 （3）中国城市化进程深入加紧，城市发展，昭示着电梯市场繁荣。 （4）客梯和货梯百分比正逐步拉大，以后总发展趋势，客梯需求量将大大高于货梯。附：中国电梯行业产量统计表年份 总产量 扶梯客梯 货梯 服务梯1980 2249 - 666 1467 1161981 3276 2 934 1991 3491982 3866 9 1029 22715571983 4587 11 1448 2466 6621984 5957 11 1844 3111 9911985 8526 9 3224 4323 9701986 10061 25 4762 4415 8591987 11044 46 4969 4961 10681988 12656 106 5568 5985 9971989 11741 161 4934 5626 10201990 10334 197 4301 4637 11991991 1 600 6300 4637 4671992 16000 1500 6794 6809 8971993 24000 3400 11272 7856 14721994 28000 4300 14945 7542 12131995 29000 4634 16708 6614 10441996 29700 5700 17716 4599 16851997 29500 5300 17937 4958 13051998 30200 4800 18360 5500 1540从电梯市场改变情况看，以后，电梯发展趋势将有连续发展空间。电梯绳市场改变情况能够类推。中国市场估计超出1.2万吨。3.2.2、其它钢丝绳市场需求量情况一般绳市场将有所增加，其它绳增加将高于一般绳增加，替换进口将有较大市场空间。出口市场将有较大发展空间。4. 钢丝绳行业竞争性分析4.1、 竞争对手选择择谁作为XX竞争对手，这是个首要问题，它关系到XX企业战略制订思绪。课题组研究后提议：中国关键竞争对手是：在钢丝绳方面，是上钢二厂和天津钢丝绳厂，尤其是上钢二厂；在出口绳方面，关键是法尔胜和南通钢丝绳企业；国外关键竞争对手关键是日本、南韩和德国企业。国外竞争对手确实立将伴随国际经营和国外产品在中国市场竞争而深入确定。4.2、 中国关键竞争对手情况4.2.1、上钢二厂 上海二钢隶属于宝钢集团企业，前身为上海第二钢铁厂。企业创建于1942年，系中国第一家线材生产企业，素有”中国线材工业摇篮”之称。上钢二厂在十五计划中提到，“做高、做强”，“做精品基地”，“要搞就搞世界上最好，十五年不落后”。二钢战略定位是“做金属制品精品基地”。计划十五期间投资60亿元人民币。产品包含预应力钢角线、标准件用钢丝和高性能钢丝绳等。其中，在钢丝绳方面，关键生产电梯用钢丝绳，并引进了德国电梯钢丝绳制造设备和技术，并采取德国企业提供电梯钢丝绳用工业油脂。上钢二厂在进入宝钢系统后，从99年开始，进行了大规模调整。99年及以前，关键产品是高速线材，产量达62万吨；后，开始产品结构调整，关键是淘汰低附加值产品，产量减为55万吨，效益有较大提升。从管理上来看，机构变革沿用宝钢模式，现为七部一室，管理有效性有较大幅度提升；并在生产运作方法上采取宝钢成功经验进行了“作业长制”变革。在采购上、销售上和宝钢供给链和国贸总企业进行整合；并实施ERP系统。在技术、管理和现有资源方面全部有较大幅度提升。钢丝绳尤其是电梯用钢丝绳不是上钢二厂首要产品，对电梯钢丝绳生产还比较粗放；大规模投资达不到对应生产规模，固定成本相对较高；经营机制还有待调整；XX企业在行业内已经含有在位优势；以上这些，全部组成上钢二厂进入电梯钢丝绳市场壁垒。4.2.2天津钢丝绳厂 天津钢丝绳厂关键用户是OTIS电梯厂。这家企业在体制、债务约束等方面含有一定限制，但在电梯绳生产和销售方面有一定竞争力。和天津这家企业竞争关键表现在OTIS这家用户上。4.2.3、法尔胜股份法尔胜股份主营钢丝、钢丝绳及其系列产品，是中国金属制品行业唯一国家一级企业。这家企业生产技术水平在中国同行业含有领先地位，关键产品在中国外市场含有较强竞争能力和良好信誉，九十年代以来在产品生产数量、品种规格、中国市场份额、自营出口创汇、上缴利税等方面一直位居全国同行第一，是中国规模最大、效益最好金属制品企业。企业产品40%以上出口，占全国钢丝绳出口量50%。企业生产胶带、胶管钢丝绳市场拥有率达90以上，航空拉筋钢丝绳市场拥有率达80左右，光缆用钢丝、钢丝绳市场拥有率达70%以上。在主营业务良好发展同时，企业业务多年来开始向光通信、新材料等高科技领域拓展。企业在1999年下六个月收购了中国关键光缆生产企业成全部汇源光缆厂60%股权，成为企业业务转型起点；1999底，企业和澳大利亚光子研究中心下属雷德弗恩光子合资建立法尔胜光子，发展光传输介质领域中技术要求最高、盈利最强产品光纤预制棒及光纤产品；，企业利用配股募集资金和台湾长玮企业合资生产光器件，开始进入光器件制造领域。1999年，企业主营业务收入和主营业务利润中光缆类产品分别占19.9%和28.1%，到，光缆类产品所占百分比已达成41.7%和43.13%。和这家企业竞争关键表现在出口和国外市场上。在XX采取大规模定制和业务外包思绪上开展出口业务，除自己特色产品外，在国外市场上关键是学习和和法尔胜合作。4.2.4、南通钢丝绳企业关键是一般钢丝绳上含有成本事先优势。XX和南通企业关系关键是合作关系。4.3、 竞争性分析如前分析，关键竞争对手是上钢二厂和天津钢丝绳厂，关键竞争产品是电梯钢丝绳。其它产品XX无显著竞争优势或还未形成竞争优势。但和这两家企业相比，XX现在还有相当竞争优势。对上钢二厂结构进入壁垒，深入强化和用户合作，参与用户供给链建设；对天津钢丝绳厂，组织技术公关和亲密关注工厂改变，尤其是体制和债务情况，打破市场壁垒。5. XX企业内部条件分析部分分析关键着眼有企业存在问题上。5.1、 企业效益分析财务收益情况： 净资产收益率： 总资产酬劳率：资产营运情况： 总资产周转率： 流动资产周转率：偿债能力情况： 资产负债率： 已赢利息倍数：发展能力情况： 销售增加率： 资本积累率：分析：因为现在缺乏数据基础，无法对XX效益情况做具体判定，提议在深入研究中做更具体分析。但依据现在利润和利润增加情况，和电梯绳销售增加，表明电梯绳增加仍含有一定发展空间。一般绳估量是利润空间很小，但有对固定成本贡献，起重绳发展有新较大空间。5.2、 企业产品分析5.2.1、 产品市场地位分析市场拥有率有优势产品是电梯钢丝绳，市场拥有率上升产品是港口用或其它用吊机用钢丝绳，大力一般钢丝绳有品牌优势，市场拥有率低。5.2.2、 产品收益性分析特种钢丝绳有很好收益性，一般钢丝绳收益较差。每品种边际利润率估量：电梯钢丝绳边际利润率和吊机用钢丝绳边际利润率有很好表现，一般钢丝绳边际利润率较小。5.2.3、 产品成长性分析电梯绳和吊机用钢丝绳有很好成长性，尤其是吊机用钢丝绳。一般钢丝绳成长性关键表现在国外市场上。5.2.4、 产品竞争力分析电梯用钢丝绳有较高竞争实力，但要注意上钢二厂发展；吊机用钢丝绳即使在技术上有一定竞争性，但尚处产品生命早期，要深入结构竞争优势。5.2.5、 产品结构分析依据BCG矩阵，电梯绳为明星类产品，一般绳为狗类产品，吊机绳为问题类产品。要将一般绳销售政策改变和销售力度加大，尤其是出口销售，调整生产战略，使之成为金牛类产品；支持电梯绳发展；扶持吊机绳使之成为明星类产品。率长增明星类产品问题类产品售销金牛类产品瘦狗类产品相对竞争对手实力5.3. 市场营销分析5.3.1、加强市场营销部门工作，提升市场销售人员素质，加强市场营销部门理性分析能力。 市场营销部门工作卓有成效，但也还有一定差距：关键表现在营销人员素质和结构还达不到战略目标要求，缺乏市场分析能力，对行业分析不足。5.3.2、中间商密度或宽度不足，对中间商培训不足。 中间商选择是销售关键方法，是低成本开拓市场关键方法。现在企业中间商不多，对中间商选择缺乏统一有效政策。对中间商控制也缺乏有效对策。差异性产品和特种钢丝绳要求对中间商加大培训力度。5.3.3、 缺乏市场研究部门和研究人员。 加强对市场分析是一项很关键工作。尤其是中国企业在过渡经济条件下，愈加需要加大这项工作投入。提升市场分析能力，建立市场研究部门和增加研究人员是迫在眉睫。同时将项目论证、战略计划、内部考评、管理促进等工作容入这一部门。5.3.4、 营销人员选择、培训、激励不够。 要着力培养营销人员，改变销售队伍学历结构、年纪结构。对营销人员培训不够。缺乏营销人员培训手册，激励政策要深入合理化。5.3.5、 市场开拓不够。 市场开拓力度不足。市场盲区还是存在。5.3.6、 营销工作体系不够健全。 销售部门机构设置还需要依据战略进行调整，手段上要表现现代企业要求，工作体系上要深入健全。5.3.7、 加大力量开展出口工作。 依据上面分析，出口和跨国经营将是加入WTO以后企业关键增加点之一。这一工作现在虽有很大进步，但离战略要求差距还很大。改变出口部门机制，增加对出口部门投入，加强对国际市场研究，引进人才上全部需要较大工作力度。5.3.8、 需要深入理清营销部门职能。关键表现在：职责和权限划分，绩效评价体系建立全部还要进行符合实际和规范化要求清理工作。5.4. 人力资源分析5.4.1、人员流动性差带来组织变革阻力大和企业固化思维。 企业在相当长时间内，流动是单向。因为多个原因，其中最关键是行业过分竞争和创新不足带来动力缺乏，人员流进少，流出多。而过多老工厂制条件下人力资源，受计划经济时代影响和国有机制影响，和亲近繁殖原因，使组织缺乏创新思维和动力，也给组织变革带来较高阻力。保持合适百分比流动率是企业发展所必需。5.4.2、 士气不足。 关键表现在管理人员和技术人员和技术工人创新动力上。这有历史原因，也有激励机制原因。影响组织绩效较大是中层管理人员和技术人员。突出表现在其活力不足，需要引进外部人力资源和新进大学生培养来激发，起到“鲶鱼效应”作用。还需要进行激励机制调整和加强管理沟通。5.4.3、 对培训工作重视不够。 尤其是对管理人员培训力度不足。加强管理人员培训，对组织来说，能够提升组织发展能力，提升管理人员在决议、用人、激励、沟通、创新等方面管理能力；为使企业活动跟上技术进步步伐，使管理人员能够有效地管理各类专门知识作业人员劳动，可在开展管理技能培训同时，补充和更新管理人员文化、技术知识。还能够使组织全体组员接收组织价值观，还能够起到企业内信息传输作用。培训还为管理人员发展和职务晋升提供了美好前景，使她们未来在一定程度上得到保障，从而有利于增强她们在职业方面安全感和对组织忠诚度和她们自豪感，从而激发职员潜力。5.4.4、 薪酬制度存在问题。 首先是股权问题，“人人有股，人人无股”现象，课题组另一汇报做出了专门分析。其次是薪酬体系问题需要科学合理制订。销售人员薪酬和绩效挂钩，技术人员高压力和高薪引人，管理人员和组织总体绩效挂钩，工人薪酬和生产率、生产成本和质量挂钩。课题组另一汇报也做出了专门分析。5.4.5、 知识工作者和手工工作者区分不大。 知识工作者生产力发展取决于六个原因：要给知识工作者明确任务；她们要自我管理，要自主权；要不停创新；要不停学习；关键不在结果数量，质量一样关键；要把知识工作者视为资产，而不是成本。而企业现实是，对知识工作者工作重视不够，她们和手工工作者区分还不大。知识工作者和手工工作者区分是：手工工作者自己没有生产手段，知识工作者自己拥有生产手段；手工工作者需要单位来雇佣，是工作单位需要知识工作者来加盟；手工工作者是处于隶属地位，知识工作者和企业是同事关系，是伙伴关系；对知识工作者不能发号施令，关键依靠说服，要用市场营销措施去管理。然而，企业在这方面，不管在观念上，还是在体制上，全部需要做出相适应调整。5.4.6、人才缺乏，尤其突出是技术、部门经理、营销和财务管理人员。 从现代企业要求和战略目标需要来看，企业人力资源有相当程度缺乏。除了中层管理人员技术人员士气问题外，另一突出问题是人力资源技能问题。职能管理技能有较大差距。处理这一问题除加强培训工作外，另一个关键路径是大力引进人才。关键是技术、部门经理、营销和财务管理人员。5.5. 企业组织机构分析5.5.1、 组织结构和企业发展尚不合理。 企业转型后尤其在改制后，产品结构调整方向符合发展需要。但组织结构调整相对滞后。依据战略、环境、技术和规模改变，在职能部门设置、生产部门设置、和职能部门职责、销售部门设置全部存在一定缺点。关键表现在：在职能部门方面：职能部门职能需要加强，部分职能部门职能需要调整，如人力资源部门劳感人事和企业干部考评，销售中用户服务和清欠工作等；在应对环境改变和企业发展问题上职能相对微弱，战略研究、市场分析、项目调研、管理促进等职能无法落实到位。在生产部门设置方面：传统工艺标准设置不利于企业发展密集战略实施，工艺领先优势无法得到充足发挥，也无法取得面向用户学习曲线效应。销售部门划分上：粗放销售模式未得到根本改变，用户服务深度尚显不足。5.5.2、 副职分工存在缺点。 副职过多和副职分工不合理将带来较大危害。首先，过多副职职能定位过高，将形成层次上无效层和协调上困难，其次，副职分工不合理，将带来控制上困难。5.5.3、 基层组织尚要调整。 除了生产系统需要结构调整外，生产基层组织也存在绩效上问题。一线基层管理人员较多，职能部门层层设置，信息传输链条较长。提议企业在基层组织设计上采取作业长制度。5.5.4、 职能不到位，职能发育不良。 关键表现在有职能无功效，或功效发育不良。各职能部门职能发育和现代企业要求全部存在不一样程度差距。提升职能部门功效是一项关键改善工作。5.5.5、 信息传输存在问题。 关键表现在两个方面：一是链条很长，另一是手段上落后。所以重组业务步骤和推进信息化工作是改善信息传输绩效甚至管理方法变革上有不可低估作用。5.5.6、 要深入加强领导关键作用。 因为改制后问题现象存在，即改制后企业在很大程度上仍保留有国有企业存在种种问题。其中，强化关键作用是关键内容之一。XX也不例外。政令通畅、目标一致是事业基础。5.6. 企业管理情况分析5.6.1、 基础管理微弱。 环境改变、生产发展、技术更新、管理水平提升，全部要求管理规范修改。企业内有不少制度和规范已经不符合目前改变。在规范和制度实施上也必需切实落实。抓紧技术标准、工作标准修改和制订，加强现场管理，加强核实基础工作等是处理战略发展问题前提。5.6.2、 管理绩效水平有待深入提升。 关键表现在管理人员工作绩效上。专业管理人员掌握专业分析工具和应用能力，团体协作水平，生产率提升，等等，全部有待深入加强。5.6.3、 加强企业文化建设。 企业文化是组成企业内部环境关键原因，它制约着全部企业组员思想和行为。在含有强文化组织中，大家全部会意识到：“在这个企业里，我们是这么思索；在这个企业中，我们对这件事采取这么一个方法来处理”以组织组员共享价值体系为关键企业文化，从根本上决定着企业组员对周围世界见解及反应方法。要把XX从偏向保守、怀旧、维持企业文化引向开拓、创新、进取企业文化方面改变；从崇尚资格、经验到崇尚理性分析企业文化方向改变。5.6.4、 树立企业形象。 视觉系统轻易把XX了解为传统和管理粗放企业。行为和理念系统全部和现代企业要求存在较大差距。办公室部署、生产现场管理、文稿和厂容等全部需要改善。导入CIS是企业能够开展一项很有绩效工作。5.7. 企业技术装备和工艺水平技术装备尤其是拉丝分厂技术装备还比较落后。工艺水平有待深入完善。反应在生产率上低值和废品率高值上。加大技术装备改造，深入提升工艺水平，围绕生产率提升和降低废品率提升企业竞争力关键路径。6. 企业使命和战略目标选择业使命是说明企业根本性质和存在理由，说明企业业务宗旨、哲学、信念、标准，依据企业服务对象性质，揭示企业长远发展前景，为企业目标确实定和战略指定提供依据。定义企业使命能够帮助企业明确企业发展方向和业务专题，协调企业内外部矛盾，建立用户导向思想。 XX使命确定要经过全体职员讨论而深入明确。这么做好处是使企业使命界定作用得到深入发挥。提供讨论提议有： 为特定钢丝绳用户群提供全球最适用产品和服务。XX远景目标提议是：全球最大电梯钢丝绳和吊机用钢丝绳制造商。战略选择提议是：采取密集竞争战略，做大做强专业用钢丝绳制造，做中国最大电梯绳供给商和吊机绳制造商，逐步退出一般钢丝绳生产，采取业务外包和定制模式，开展或发展一般钢丝绳中国和国际销售，按产品用途进行市场细分，发展专业用钢丝绳，成功一个，发展一个。致力于钢丝绳产业全方面升级。 XX战略目标提议是：在改善管理基础工作基础上，推进企业经营，坚持中国国外两个市场发展，逐步推进资本经营，使企业在电梯钢丝绳和吊机钢丝绳领域引导行业发展。至具体目标为（一）总产值目标：（二）资产规模目标：（三）产业及产品结构目标：电梯绳制造、吊机钢丝绳制造、其它钢丝绳尤其是一般钢丝绳研发和销售。（四）效益目标：因多个原因，本汇报具体目标研究缺乏数据支撑。提议在深入战略研究中做具体分析。7. 企业战略管理支持系统7.1、 调整生产运作战略7.1.1、竞争关键转变梯绳相对竞争优势形成，是依次基于产品技术水平和相对于国外产品成本优势和服务，在竞争环境改变和竞争目标定位条件下，竞争关键转变为：一致性质量、产品可靠性、交货可靠性、成本和服务质量上。这一竞争关键确实立，要求在生产运作和销售服务上做对应调整。7.1.2、生产运作运作范式转变 在生产领域，放弃一般绳生产，转向电梯绳和吊机绳生产。因为一般绳对固定成本贡献，和一般绳市场销售资源和开发国际市场市场空间，一般绳销售仍将发展。所以一般绳将采取定制运作范式进行运作。这要求处理好以下三个问题：1、一般绳退出时机和速率问题。这将取决于专业钢丝绳市场增加速度和工艺及设备改造和人力资源技能调整速度。2、合作伙伴选择问题。3、定制技术标准、控制管理水平和检测及检测管理水平配套问题。7.1.3、生产部署标准改变因为专注专业钢丝绳市场生产，课题组提议生产部署标准从工艺专业化标准调整为工艺专业化标准和对象专业化标准。基础思绪是：将拉丝分厂保留工艺专业化标准生产部署，关键是因为取得热处理等生产过程规模经济效益；而将捻绳分厂按电梯绳、吊机绳、一般绳甚至电梯绳按大用户、吊机绳按深入分类分设机构，这么按对象专业化组织捻绳生产目标是期望经过这么生产组织使企业愈加好面向用户，取得学习曲线效应和提升服务深度。7.2. 改善基层生产运作组织，推行作业长制度学习宝钢经验，加强基础管理，作业管理重心下移，推行以作业长制为中心作业长制、计划值制、标准化作业制、自主管理制和设备点检定修制。作业长制是以作业长为中心形成现场管理方法。作业长既是基层第一线生产指挥者，又是经营管理者，她拥有上级委任生产指挥权、人事调配权和奖惩权，作业长含有指挥和管理双重职能，她依据上级目标、方针、计划，全方面负责本作业区生产、技术、质量、安全、卫生、人事等各项工作。作业长恰好处于管理层和作业层交接点上，她能够把生产操作和现场管理中问题，组织班组长和作业人员就地处理问题。作业长是作业区之长。能够在分厂内按工艺技术职能划分若干作业区，每个作业区设一名作业长。作业长配置列入干部管理范围。各分厂配置作业长必需服从总企业合理设置定员和配置数。作业长聘用由所在分厂厂长在含有作业长任职资格人员中提名，经生产副总经理同意后，再有分厂厂长聘用。通常任期2-3年，经考评合格，能够连聘。作业长保持相对稳定，每个作业区只设一名作业长。作业长任职资格认定评审，由总企业作业长任职资格审定委员会负责。以生产作业长为例，作业长职责权限为：1、作业管理依据日生产作业计划制订本作业区日作业计划，并负责在作业人员中推行作业计划；根据满负荷工作法要求，安排工作；掌握作业实施管理情况，指挥检验作业实施，并立即给指导和协调；掌握和分析作业率、单耗、收得率等计划值实绩，定时汇报分厂厂长；指导外协作业，必需时向分厂提出外协作业方法，掌握外协作业实绩，并汇报分厂厂长。2、技术管理、标准化作业确定必需作业标准和岗位规程，并落实到每个人，纠正一切不标准作业；向分厂厂长提出制订和修改标准、岗位规程提议；向分厂厂长提出作业率、降低消耗、提升成品率等计划值实绩修改提议；配合相关部门在相关装置上进行各项试验和测定；督促记好原始统计并做好原始统计搜集、整理工作，搞好信息管理；实施和管理本作业区计划值计划项目。3、设备管理 按点检定修制，推行全员设备维修、保养。4、资材、成本管理教育职员不停降低成本，向分厂提出“双增双节”目标及对策，并组织职员加以实施；对每个月消耗动态加以分析，掌握趋势和原因，立即采取改善方法。5、人事管理实施总企业劳动制度要求；严格对本作业区人员考评，决定奖惩，提出工资晋级提议，做到公正合理、工作深入仔细；合理组织劳动力使用，充足发挥完成班作业计划以外富余劳动力作用，完成突击性临时工作。6、安全、卫生和环境管理关心职员健康情况，做好5S工作，即整理、整理、整齐、整齐、本身美，向分厂提出相关提议；落实各项安全和环境管理制度及危险预知、安全确定、安全诊疗管理措施；发生异常事故应采取应急方法，并参与事故调查，提出事故汇报；安排富余劳力做临时工作前，要针对新工作特点进行安全注意事项教育。7、自主管理 作业长是本作业区自主管理活动关键推进者和支持者。8、全员培训9、班组建设分厂厂长是作业长直接领导者，一样等级作业长根据工序服从标准协调工作，分厂不再设职能机构，成立多种专业管理委员会实现全员管理。标准化作业内容：安全工作标准化，工作程序标准化，行为动作标准化，标准基准规范化，管理方法标准化，礼仪环境标准化，等。7.3. 实施信息化工程业信息化工作是一项很关键工作。不管是内部需要出发，还是用户要求，这项工作对于战略目标实现有着关键作用。它对工作方法转变、业务步骤改造、电子商务开展管理绩效和生产率转变、满足用户需求方面全部有着主动表现。这个部分课题组将依据要求将做专题研究。7.4. 调整组织结构本部分见课题组专题汇报XX钢丝绳组织设计汇报7.5. 建立市场营销工作体系 本部分见课题组专题汇报XX钢丝绳组织设计汇报中营销部门调整。7.6. 调整薪酬体系 本部分见课题组专题汇报期权期股方案和薪酬体系方案。7.7. 大力引进人力资源 提议大量引进大学毕业生工作，培养后备人员和冲击人力资源现实状况。7.8. 加强核实和财务管理工作推行全方面核实和加强财务管理工作，提升财务管理水平。7.9. 调整高层领导分工至汇报时，企业已经依据课题组意见进行了变革。提议时机成熟时，改变高层团体结构。7.10. 完善改制工作 见期权期股方案7.11. 导入CIS 课题组提议导入CIS，提升企业形象，增强凝聚力，统一价值观和规范行为模式。提议在深入研究中由课题组提出具体实施方案。7.12. 重建企业步骤 将业务步骤改造放在信息化工程实施过程中。7.13. 清理规章制度 将不适用制度清理出来重新讨论和制订。并做到有章必依。7.14. 加强培训工作 重视培训工作，指定年度培训工作纲领，并果断落实实施。除讲课培训方法外，并在有条件岗位开展岗位轮换制度。7.15. 加强技术创新工作。加强产品研究和开发工作。瞄准国际技术，学习、模拟国际优异产品技术、工艺技术和加大设备更新和改造力度，加强和大专院校合作。