集团管控模式研究报告分析样本.doc

东浩集团管控模式汇报

一. 集团管控模式介绍
1.1 背景
19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织关键形式在欧美部分发达工业化国家中形成。随即这种企业群体形式遍布世界，在经济活动中饰演了关键角色。伴随世界经济一体化发展和科学技术进步，企业扩张越来越快，规模也越来越大。部分大集团、大企业借助其巨额资本实力、优异技术力量、庞大组织架构、一流管理水平和多元文化背景，已经对不一样国家、地域、民族经济和社会生活产生了重大影响。
为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨改革进程，提升综合国力和国际竞争力，中国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当初关键是经过政府干预形成了一批依靠行政关系统一管理企业集团雏形。进入20世纪90年代后，经过国有资本授权持股等方法，中国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征、较为规范企业集团。然而，因为受传统计划经济影响，中国企业集团在组建过程中仍然存在着部分亟待改善现象，如只重视规模扩张而忽略总体效益提升，过渡多元化造成企业关键业务逐步减弱，在部分地方还存在相当严重政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功效等。
东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团背景下，由上海市政府和外经贸委牵头组建经过行政关系统一管理企业集团。成立五年来，在上级领导和部门关系支持下，在集团上下共同努力下，集团营业规模快速扩大，经济实力不停增强。然而和此同时，集团也存在着国有集团企业所普遍存在过分多元化而关键业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。伴随对这些问题认识加深，外经贸委提出了重视“资本运行和资产经营”指导思想。“资产经营”，也就对现有集团资产——集团企业及其子企业怎样进行“经营”，这里包含了集团企业对子企业管控方法、企业内部治理方法等一系列问题。经过对国际优异管理经验和思想分析及总结，结合东浩集团实际，选择适合本身特点管理方法，对集团业务健康发展将产生巨大推进作用。

1.2 管控模式分类及其特点
混业集团通常由多个能够独立存在业务组成，企业组织结构包含对各业务管理人员、职能部门人员和具体业务工作人员。
集团企业总部负责制订全方面企业战略决议。集团企业总部将决定对什么新业务发展提供支持，采取什么并购举措，是否进行合资或联盟。集团企业总部还将决定集团业务结构，确定预算制订及资本投资程序，并确定集团价值取向。
业务单元就是对关键行业中产品及服务组合，集团在该行业总收入、资产或利润占有10%以上百分比，在集团中通常以子企业形式存在。

对于一个混业集团，集团企业总部存在必需经过多种方法为整个集团带来价值提升，也就是说，在各个业务单元之上，集团企业总部所消耗价值必需小于集团企业总部存在所发明价值，不然便不能达成集团企业总部存在根本作用。在考虑这个问题时候，通常从以下多个方面思索：
· 作为集团总部，能为其业务单元提供怎样技能和资源？这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要？
· 要为业务单元提供这些技能和资源，集团企业总部需要经过怎样管控角色实现？集团企业总部能带来多少价值？应对应采取怎样步骤和系统？这些管控角色、步骤和系统在具体企业职员上是怎样表现出来？
· 集团企业总部应采取怎样具体方法，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值，同时推进集团资源不停发展，如：
经过购并/收回投资来改变业务组合？
改变集团企业总部：技能及资源；角色、步骤和系统、企业人员规模及配置？
从上述出发点考虑，集团总部可经过六个基础职能来发明价值：
· 设定战略方向
· 明确政策和管理风险
· 集中管理运行
· 集中管理职能
· 建立企业能力
· 发展企业文化
能够深入把这六个方面整合为四类企业总部增加价值路径：
· 集团总部举措：总部经过改变企业业务组合来发明价值
· 对组员单位管理：总部激励各业务部门独立发展
· 对协同效应管理：总部激励各业务部门协同效应发明
· 总部共享职能和服务：总部提供功效上领导/协调和有效成本服务
在这四个方面采取不一样做法，实际上表明了集团企业总部在组织中所担任不一样角色，大致上能够分为四类：财务控股型、战略设计型、战略控制型和运行管理型。决定采取不一样类型原因包含战略关键性、机组成熟度、业务表现、行业动态等，而多种类型表现，又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面相互作用及整合程度上。图所表示：

同一业务系统
运行管理
战略控制
战略设计
财务控制
运作层面
战略计划
战略指导
财务方面
单独
共享技能
共享业务系统
干预控制决定原因
相互作用/ 整合程度
• 决议制订关键性/ 风险/时间跨度
• 机组成熟度
• 业务表现
• 行业动态
• 业务组合
• 组织架构
• 协同绩效规模
四种管控模式特点能够总结为：
· 财务控股型：
o 在投资组合中购置价值未达标准业务单元，并使之扭亏为盈
o 在很情况下介入下属业务单位营运，以确保它们达标无误
o 在价格和时机达成最好情况之际，售出一些业务
· 战略设计型：

o 关键检验业务单元战略逻辑性，并提供对深入举措提议
o 提供总体战略方向以指导下属业务单元运作
· 战略控制型：
o 以优异功效帮助关键业务及新兴业务建立和发展
o 质询业务战略和可能性，并分配资源
o 随时介入协调，以确保协同效应发挥
· 运行管理型：
o 提出并领导大部分投资计划和改善措施
o 介入每个月财务及营运审核， 并负责对关键议题决议

二. 集团管控模式案例分析
对案例分析能够帮助我们对于集团管控模式得到更为直观认识，并能够在其中找到值得借鉴管理经验和方法。下面我们对部分经典案例进行分析：

2.1 财务控制型——Thermo Electron
2.1.1 集团介绍
2.1.1.1 业务
美国热电子（Thermo Electron）企业是当今世界最大分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团企业，在世界几十个国家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。整个企业营业额达22亿美元。企业现在关键业务包含生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。
2.1.1.2 组织架构
热电子企业组织架构较为简单，这和它“财务控股型”企业定位相符。最高领导层下直接设置各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。
2.1.1.3 沿革
1956年，Thermo Electron企业成立，关键从事生物医学设备、利用工业废热发电设备、环境监控设备等和热力学应用相关设备制造和服务。
1967年，热电子企业上市，在场外交易市场首次公开发行。
1980年，热电子企业在纽约证券交易所挂牌交易。
1983年，企业首次实施分拆，组建热医疗企业(Thermedics)。自此，热电子企业经营哲学发生转变，集团总部角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营基础准则，大量地出售业务单元股份。
至1995年12月，热电子企业共分拆出11个企业，全部分拆出去子企业全部挂牌于美国证券交易所，其中有7个企业由热电企业直接分拆而出(第一代分拆)，另有4个企业由这7个企业中4个企业分别分拆而出(第二代分拆，始于1989年)。

2.1.2 集团总部管理思想
2.1.2.1 集团总部举措：
· 集团总部依据市场改变，连续大量地进行出售子企业股份或收购其它企业业务，以最快速度增加企业市值和股东收益为集团企业关键经营目标
热电子企业关键是经过分拆上市方法来实现这一目标。自1983年首次实施分拆以来，企业即开始长久从事大量子企业分拆上市业务。同时也收购了大量被市场临时低估企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出。
2.1.2.2 对组员单位管理：
· 集团对下属子企业不进行战略上计划，从上至下指定目标，将通常管理决议权下放给子企业领导层,总部重视财务指标监测和控制，通常而言从短期来衡量资本花费
热电子企业经过分拆将相关投资、研究开发和资产收购开支决议大部分移交给分拆出去子企业经理们处理。子企业管理人员对财务和投资决议负担关键责任。总部领导层常常而严密地监测和控制各项财务指标。同时，企业充足进入和利用资本市场，直接收到资本市场严密审阅，对子企业评定将基于市场上短期业绩表现，从而使分拆出去企业管理人员和其它关键职员激励和酬劳制度和她们最直接从事活动相互联络起来，经过资本市场改善资本分配程序，使得子企业经理人员从股东利益最大化出发，降低工作低效率和无效率。正如首席实施官G. Hatsopoulos在1995年年报中所言，热电子企业经过分拆，“其目标是形成一个适合从新技术中赢利新型企业架构，这么架构形成大型而运转良好层级组织财务和管理机制”。
2.1.2.3 对协同效应管理:
· 各业务单元之间没相关联影响，基础不存在协同效应
因为热电子企业总部连续大量投机收购业务不考虑战略相关性，所以各个业务单元之间很独立，不存在关联影响。实际上，货币化激励和非货币化激励方法已经在热电子企业形成这么一个气氛，即“热电子企业分支机构相互竞争以期望成为下一个分拆出去企业”。
2.1.2.4 总部共享职能和服务:
· 企业总部不提供共享服务
就热电子企业而言，总部在较短一个时期内会向分拆出去子企业继续提供法律、财务和管理支持。不过从总体上说集团总部几乎没有什么共享职能和服务。

2.2 战略设计型——HP
2.2.1 集团介绍
2.2.1.1 业务
世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像处理方案和服务最大供给商之一。产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用设备到精密仪器和最优异特大功率计算机系统。技术服务和技术支持范围也相当广泛，从世界级硬件维护和技术支持到专业服务，包含咨询和外部采购。
2.2.1.2 组织架构
新生惠普总部仍然设置在加利福尼亚州帕拉阿托，由以下4个业务集团所组成：
图像和打印机部：营业额200亿美元。该部门将加强对打印机市场开发。接入设备部：营业额为290亿美元。关键业务是咨询、支持和外包服务。IT基础设施部：营业额为230亿美元。关键业务包含服务器、存放和软件。服务部：营业额为150亿美元。专注于咨询、支持和外包服务发展。
另外，另设惠普研究室，为惠普企业提供科技指导，而且进行技术创新来改变市场和发明新商业机会。
2.2.1.3 沿革
1939年 1月1日两位创始戴维·帕卡德 (Dave Packard) 和比尔·休利特（Bill Hewlett）创建惠普企业。
20世纪40年代DAVID PACKARD 创建了散步管理 (MBWA) 概念， 惠普为其全部职员制订了“开门政策”。
1957年，惠普目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。Dave Packard 陈说了一系列企业目标来指导管理决议确实定。
1957年11月6日，企业股票首次上市；股票购置计划成为惠普职员利益一部分，使得惠普成为首家发展和实现现金利润参股企业。
1968年，部门分权使得决议制订从总裁转移到负责相关生产线分部总经理。首次采取组结构，经过联合独立运行部门形成相关产品组。
底，实施新业务战略和组织架构。“以产品为中心”转为“以服务为中心”；对整个集团组织结构进行了重大改革，全球、地域和国家组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以用户为中心来设置组织架构。
，惠普和康柏合并，强强联合，实现资源，优化配置。
，顺应企业购置模式发生改变而改变软硬件战略，把芯片研制业务“交给”Intel，把软件开发方面费用投入关键从应用软件转向OpenView管理套件和公用数据中心（UDC）处理方案。

2.2.2 集团总部管理思想
2.2.2.1 集团总部举措：
· 较少基于战略相关性、技能传输性投机收购，有时会考虑特殊条件下意在市场扩张收购,重视业务发展平衡性和长久决议，较少出售业务
惠普收购了Trinagy企业，扩展其 OpenView电子化服务管理软件；惠普企业以价值250亿美金股票收购竞争对手康柏，这些收购举动均是从集团总体战略出发，为实现优势互补和资源优化从而提升市场竞争力而进行。
2.2.2.2 对组员单位管理：
· 总部通常只负责审阅业务部门战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标制订
企业总部领导层常常审阅评定组员单位业务情况,包含业务部门战略计划、财务情况和雇佣任免情况；
在收购康柏企业，成立新惠普以后，惠普企业制订了横跨软、硬件产品线发展计划和品牌策略，用以指导各组员企业业务发展。
· 业绩监控方面，企业总部监测关键财务指标和战略指标
定时公布财务汇报，关键考察营业额、运行利润、每股摊薄收益等指标；
新惠普成立后，关键监测个人计算机和服务器市场拥有率。
· 从长久角度来衡量业务发展情况和资本花费
惠普企业收购竞争对手康柏，并从集团总部层面将并购取得业务和现有各业务进行合并，帮助各现有业务深入削减成本，加强企业市场竞争力，优势互补优化资源，实现长远利益。
惠普企业为各组员企业创建统一培训平台,在职员培训方面花费远远超出著名培训机构ASTD调查数以千计美国企业得到平均水平(每人每十二个月1000美元)。不过，"只有在会计做账时，这笔钱才被看作是费用；在惠普企业理念中，我们总认为这是投入产出比最高投资。"
2.2.2.3 对协同效应管理：
· 极少以正规机制来协调各业务单位运作，更多是经过企业文化来驾驭整个管理系统
惠普文化常常被人称为"HP Way"（惠普之道）。HP Way有五个关键价值观: 一，相信、尊重个人，尊重职员；二，追求最高成就，追求最好；三，做事情一定要很正直，不能够欺骗用户，也不能够欺骗职员，不能做不道德事；四，企业成功是靠大家力量来完成，并不是靠某个个人力量来完成；五，相信不停创新，做事情要有一定灵活性。
· 比较适中领导人影响力，企业决议风格和运作模式不会受到领导人风格太大影响
2.2.2.4 总部共享职能和服务：
· 集团企业共享服务较少,通常情况下仅用于独特或极难取得功效,如职员培训项目等。共享服务能够设在总部或业务部门
惠普总是不惜成本进行人才培训,惠普教育培训系统分三块：经理培训、职员培训及统一培训平台，它连接着全球培训管理系统。
· 品牌价值共享
在惠普喷墨打印机、激光打印机、服务器和个人电脑4大主营业务中存在众多产品标志和100多个不一样产品品牌。为了提升品牌价值，新惠普拿掉过去标识上2位惠普创始人姓名，着力强调惠普传统创新精神，期望借此由新企业标识重新让外界了解惠普以发明新科技、产品、服务和经营模式，为用户发明价值企业理念。

2.3 战略控制型——GE
2.3.1集团介绍
2.3.1.1 业务
通用电气企业(GE)是世界上最大多元化服务及生产性企业。其业务遍布100多个国家，在全球拥有职员近300,000人。，GE集团企业总销售收入达1317 亿美元，净利润达151 亿美元。自1999年始，GE企业已连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬企业。在《财富》杂志世界500强排名中名列第六。如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜。
2.3.1.2 组织架构
GE企业组织架构比较特殊：最高领导层之下除了设置总部职能部门之外，还设有“全球领导开发部门”，这一点表现了GE将“全球化”战略摆在一个极其关键位置上。再往下一层由多元化基础业务集团组成：动力系统集团 、医疗系统集团、工业系统集团、塑料集团、特殊材料集团、消费产品集团、飞机发动机集团、运输系统集团、全国广播集团、消费者金融服务集团、商务融资集团、设备融资集团、保险集团等。同时，每个集团各自下设不一样业务部门。
2.3.1.3 沿革
1878年，托马斯·爱迪生创建爱迪生电灯企业。
1892年，爱迪生通用电气企业和汤姆逊-休斯顿企业合并，成立了通用电气企业(GE)。
19，科芬建立了GE层级分明纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。
19，GE成立旗下第一个子企业，即美国无线电企业，几乎独占了美国无线电工业。同年，国际通用电气企业创建。
1950年，科迪纳重整企业结构，将权力分散，15个中央单位扩大成46个实施单位和100个运作部门，包含飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场部门。每一个运作部门必需自负盈亏。
1980年，杰克·韦尔奇提出：GE产业中，在市场上不是位居第一或第二企业，全部必需整理、关闭或出售。韦尔奇划分出关键制造、科技密集和服务等三大领域，GE旗下企业假如在这三方面不是位居全球第一或第二，全部必需提升生产率，不然将面临关闭、出售命运。
1981至1988年间，GE经过重组、退休、裁员等方法，大约淘汰了十万个职位，管理层级也大幅降低。
1995年，通用电气推行六个西格玛质量控制计划
1997年，通用电气成为全球第一家市场价值超出亿美元企业。
1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持企业范围开展四大发展战略方法中两项："全球化"和"服务"。 
1999年，通用电气在全企业范围内开展电子商务，并将其作为四大发展战略方法之一。
，GE企业已连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬企业。

2.3.1 集团总部管理思想
2.3.2.1 集团总部举措：
· 很多基于战略相关性和业务发明收购和吞并
GE致力于将其经营每个业务部门做大规模，实现在全球同行中领先地位。收购和吞并业务能够帮助快速实现这一目标。GE购并策略，关键是增加能够深入加强企业领先地位，或在市场上已居第一、第二企业。如1986年以64亿美元现金收购RCA，包含全国广播企业。在拓展其业务范围，进入新业务领域时，GE也采取大张旗鼓购并政策。比如，1984年和GECC合并成立GE财务服务企业。1987年GE财务服务企业又收购了加拿大Navistar财务企业、Gel co 企业及D&K财务企业，快速成为大型跨国企业。值得注意是，GE总是趁经济萧条时期在东道国进行大规模收购。比如，90年代初，欧洲面临经济萧条。但GE在欧洲进行了巨额投资，收购新企业并扩张了在该地域市场份额。当欧洲复苏时， GE在欧洲实力增加了4倍。1997年亚洲发生金融危机，GE快速采取了行动，大举进入亚洲尤其是日本市场。GE金融服务集团收购了日本TOHO互助人寿保险企业，更名为GE爱迪生生命保险企业，很快成为日本保险业中一支关键力量；还收购了拥有62亿美元资产日本LAKE企业消费者信贷业务，使这一业务在日本取得长足进展。
· 重视业务发展平衡性和长久决议，较少出售业务
GE多元化业务做得很好。有长周期业务和短周期业务之分。依据全球经济周期改变，短周期和长周期业务之间形成一个互补、平衡关系。不好业务部门有好业务部门来补充。所以极少会将业绩临时不好业务部门轻易出售。怎样把企业做大做好才是GE发展目标。早期GE也曾经进行过部分出售业务。如1988年出售半导体企业Harris企业。1993年，通用电气将航空航天业务售出给Martin Marietta。但伴随企业战略深入调整，这类业务在逐步降低。
2.3.2.2 对组员单位管理：
· 企业总部和组员单位共同制订战略计划和目标，总部领导层常常审阅评定组员单位业务情况,包含业务部门战略计划、财务情况和雇佣任免情况
集团总部制订包含政策、财务、关键外部关系及资源利用等方面战略计划，而各业务集团依据市场情况制订销售策略、产品策略、通常职员任免和经营方法;
业务集团关键管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行具体审核和讨论。比如，在审核医疗系统集团战略计划时，总部会召集医疗系统CEO及其直接下属，包含负责技术、销售和财务副总裁一起，来到企业总部和董事长就其战略计划进行一整天会谈和审查;
GE企业总部领导组员每十二个月最少对各组员单位业务情况进行6次审核评定，确保立即发觉问题并做出反应。
· 企业总部对业务部门多个财务运行指标和财务控制系统进行严密监控
自1972年始任GE董事长兼总裁琼斯认为经营GE必需有严密财务控制，并加强总企业对企业策略和投资优先次序审核检讨。同时设置“部门实施主管”，负责长久增加机会。GE董事会监督管理层业务行为，而全部由外部董事组成审计委员会则监督企业内部财务控制系统;
杰克·韦尔奇认为，企业总部必需掌握资金使用和投资方向决定权，不然就不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上优势和发展高技术产品。为此她对GE企业财务运行体系进行了改革。将财务控制权高度集中，企业总部成为投资中心：统一使用资金，包含科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团财务。
· 从长久角度来衡量业务发展情况和资本花费，通常是年末进行考评
GE最高层领导人每十二个月年初参与营运经理人大会，一起审查上十二个月业绩结果，为开展下十二个月业务而进行年度预算和对各项资源配置做出评定。全部程序全部由最高层领导会议加以统筹。
2.3.2.3 对协同效应管理：
· 经过很多正规机制来进行协调工作
通用电气企业从1978年1月实施“实施部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立部分“超事业部”，来统辖和协调各业务集团活动。董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构实施局，实施局下面设5个“实施部”(包含消费类产品服务实施部、工业产品零件实施部、电力设备实施部、国际实施部、技术设备材料实施部)，每个实施部由一名副总裁负责。实施部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略机关。各业务集团相关市场、产品技术、用户等方面战略决议要分别向各实施部汇报，由实施部统一进行协调，以实现企业整体效益最大化;
1987年起企业成立“行政委员会”，各个业务集团责任人和总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天会议，共同讨论营运情形、企业目标和问题所在，以达成全体共识。
· 领导人个人影响力很高，重视培养企业文化和凝聚力。
GE是一个有着百年历史企业。历届领导人全部为杰出管理人才，对企业决议风格和运作方法有很大影响力。其中最突出可数杰克·韦尔奇。韦尔奇自1981年至担任企业总裁，在通用电气企业拥有至高个人威望。她在任20年中，大大提升了集团现代化管理水平，塑造了优异企业文化和共同价值观，为使GE成为全球第一大企业做出很大贡献。

2.3.2.4 总部共享职能和服务：
· 集团普遍使用共享服务来取得协同效应和规模效应。如：
建立完备网络系统 ，将电子商务作为中心策略。通用电气企业自90年代起广泛应用电子商务以后，逐步建立了一个较为完备网络系统，大大提升了工作效率。这个网络系统把分布在49个州65个销售部门、分布在11个州18个产品仓库，和分布在21个州40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。它能够同时办理接收订货、开发票、登记仓库账目，假如必需，还同时向工厂发出补充仓库存货生产调度命令。全部过程在不到15秒种时间内即可完成。除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不一样职能结合在一起了;
提供大规模丰富职员在岗培训项目。总部每十二个月招聘4000多人参与企业管理培训项目，包含金融方面、人力资源方面、工程和制造和信息科技方面发展培训。职员参与两年轮训计划，在4个不一样工作岗位工作。她们边学习，边在不一样业务集团工作，同时还有机会和部分GE领导人共事。另外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目；
服务于全企业科研部门，构建共同技术平台支持专业化协作。通用电气企业科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它研究和发展中心从事于这两方面工作，而着重于基础理论研究，为全企业服务，同时对各行业共性部分课题进行联合研究。这个研究和发展中心下面设两个研究部和三个行政管理部，其中研究应用部负责将研究结果快速推广到企业各个生产部门，并在通用电气企业以外建立广泛技术联络。

2.4 运行管理型——Unilever
2.4.1 集团介绍
2.4.1.1 业务
联合利华是国际著名家庭和个人用具及食品制造商和销售商，整年总销售额超出520亿美元，在美国《财富》杂志全球大企业排行榜上，一直位居前50位之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位牙膏和肥皂制造商，和世界第三位护发产品生产商。在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌。
2.4.1.2 组织结构
作为一个比较特殊荷、英两国合资企业，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分别设有总部和总裁，经营范围一个在食品方面，一个在日化方面，总部设置各自产品主管和职能主管（财务、人类资源、战略战术等）。
业务集团依据产品和用户市场、地理位置分为：
工业业务集团：Diversey Lever（专业化清洁和卫生控制企业）
成熟市场业务集团：分为食品饮料和家庭个人护理两部分
新兴市场业务集团：在亚非拉等地域企业
2.4.1.3 沿革
1898年，利华弟兄企业成立，在全球建立肥皂工厂，19开始涉足食品，水产等业务领域。
1920年代，尤尼黄油企业已经开始经过吞并来实现企业壮大。
1930年，尤尼企业和利华弟兄企业合并，成立了联合利华企业。在合并还未成势年代，双方基于共同原料，在40多个国家巨大市场和强大全球销售网络，联合以寻求更多发展机会
1930s，联合利华将优异科学技术引入生产经营，并开始在拉美等地域投资
现在，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方含有各自总裁，独立上市运作，但整个企业是一个协调运作经济实体。

2.4.2 管理思想及案例
2.4.2.1 集团总部举措：
· 确定战略方向，领导开发和实施战略
全方位本土化战略和品牌管理战略。坚持使用当地人才并保持权利分散组织结构，努力争取在发展全球品牌同时，保护和发展当地品牌。这些举措有力地说明了联合利华满足当地消费者需求决心，也说明成为真正当地化跨国企业在联合利华政策中关键性。
· 较少基于成本和地域扩张收购，极少出售业务
联合利华进行跨国品牌经营成功之处就在于善于收购当地品牌并提升为国际品牌，往往经过收购、改造、推广“三部曲”。
· 制订综合性企业业务方针和经营目标
一贯经营宗旨是：了解和估计我们消费者和用户需求，并富有创意和竞争性地提供著名品牌产品和服务，提升大家生活质量；
联合利华承诺在其开展商业活动同时建立起良好环境保护意识。所以，其目标是：在不影响企业正当利益同时，确保其产品及生产过程对环境给主动保护。
2.4.2.2 对组员单位管理：
· 提倡并领导产品管理和研发
在全球设置6个科学研究发展中心，依据各地域不一样情况开发出多种地域性产品。本土知识和联合利华在化学工程、加工技术、营养学和消费者调查方面技能利用到研究工作中。联合利华每十二个月投资约10亿美元用于产品研究和开发，这充足表现了联合利华承诺，即坚持提供安全和高质量产品，并尽力降低这些产品对环境产生影响。
· 人事管理方面
处理具体招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；
实施人才开发战略。联合利华致力于投资职员成长培训项目，并将越来越多当地经理送去海外接收培训。
· 每个月集中财务和业务计划、统计数据等，具体审阅全部财务和经营业务表现
评价经营业绩财务指标关键有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资酬劳率；市场价值经济增加值等；
经营业绩非财务指标关键有：市场拥有率、产品品质、用户满意度、职员主动性、创新能力和技术领导定位等。
2.4.2.3 协同效应管理：
· 利用业务协同性降低采购成本
建立8个全球采购中心，把原材料经过地域和全球采购方法被推荐到联合利华全球系统，让原料供给商，成为全球经济中长久竞争者，为全球业务发展带来价值和利益。
2.4.2.4 总部共享功效和服务：
· 高程度共享服务
将众多子企业中独立ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务步骤和信息系统统一；
统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，有效地管理归类Unilever企业电子文件，经过外联网(extranet)联结不一样工程作业部门。
在总部设置研发中心和教育机构等。

上述案例分别为四种管控模式在国际上比较成熟集团企业代表，结合上述分析，列举中国两个相对含有代表性集团案例。需要指出是，因为中国集团企业发展阶段仍不成熟，其在管理思想、具体操作方法等方面均存在很多有待提升之处，此处进行总结，以期达成参考借鉴效果。

2.5 上海复星高科技（集团）管控模式
2.5.1 集团介绍
2.5.1.1 业务
上海复星高科技（集团）创建于1992年11月，是上海第一家民营高科技企业集团，拥有净资产25亿元、总资产45亿元。集团实现销售收入43亿元。，复星实业入选美国《时代》医药生物成份指数股。现在，复星体系中已经有复星实业、羚锐股份、天药股份等5家中国上市企业。
复星集团已形成以现代生物和医药产业为主导，房地产业、信息产业共同发展产业框架，业务范围包含生物医药、房地产、信息传媒、商贸流通、金融投资和钢铁产业等多个领域。
2.5.1.2 组织结构
复星集团组织构架比较独特，最高领导层下面设有两个部门：行政总部和金融产业部。行政总部下设审计、财务、法律、人事等部门，而金融产业部则直接管理参股银行、参股证券企业和参股投资企业。这种组织架构和它富有特色经营模式是分不开：早期发展实业，借此取得丰富实业及资源优势后，进入资本市场，逐步形成产品经营、资本经营并行且协调发展格局。集团在子企业管理上实施事业部制，每一事业部全部以对应关键企业为基础，成为产品生产、销售和利润中心。
2.5.1.3 沿革
1992年11月，上海复星高科技集团成立。
1998年，复星实业改制上市，募集资金3.5亿。
11月底，友谊股份第一大股东上海友谊（集团) 将所持企业国家股9034万股中7323万股转让给上海友谊复星 (控股) 。友谊复星成立于10月11日，注册资本4亿元，其中复星集团占48%股权。8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊复星——友谊股份——联华超市控股链。
7月，复星集团斥资3.5亿元和河北唐山建龙实业合资组建唐山建龙钢铁。
11月注册上海复星产业投资，复星集团控股90%，其总资产6亿元、净资产达6亿元。
11月，刚刚成立复星投资和豫园商城签署控股权转让托管，转让总金额为2.34亿元，复星投资成为豫园商城新第一大股东。
，复星集团旗下豫园商城和上海复星产业、沈阳恒信国资经营企业等5家单位，共同提议组建德邦证券有限责任企业，总投资10.08亿元，其中豫园商城、复星产业投资均是以现金出资，分别占总投资30%和24%。
1月，复星集团和中国医药集团总企业共组注册资本达10.27亿元国药集团医药控股，成为医药界最大国营资本和民营资本融合案例。

2.5.2 管理思想及案例
2.5.2.1 集团总部举措：
· 集团主营业务发展和收购、重组等资产经营手段紧密相连，对含有行业领先、市场领先、高回报为特质目标企业，企业不停加强投资力度，在主业行业购并方面保持优势。业绩增加关键起源于对外连续吞并和收购
在复星集团，企业往往就是一个手段，是一个项目投资工具。由复星集团控股90％复星投资是复星集团专门为收购而设置子企业。几年中，复星陆续并购、合资、重组了数十家企业。上市以后，复星实业就进行了一系列并购活动，收购了克隆企业、上实医大企业、五洋药业企业、静安制药企业、长征-康仁企业、河南信阳信生制药等；和上海药房、雷允上、北京金象医药企业合作，快速占领零售市场；经过投资参股或控股部分有潜力医药类企业使其拥有生物制药、中成药、西药、医药商业、连锁药店等生产实体和销售网络。现在，复星实业在香港创业板、中国高新技术板和中国A股市场上，全部有不一样子企业在计划上市；
复星产业运作是为资本运作服务，一为资本运作提供概念和载体，二为资本运作提供所需现金流。上市企业是复星融资关键平台，也是复星资本运作关键载体。近期，集团和豫园商城等组建德邦证券，和增持豫园商城股份等一系列动作，表明企业正主动构建金融平台，产业资本和金融资本正在逐步融合。在集团收入和利润增加中，大部分全部是对外投资回报，而企业资产和投资企业本身成长性并不突出。复星选择投资对象有较高标准,即合作企业行业地位领先、含有很好经济效益并处于强劲增加态势。集团只对这类含有发展潜力企业进行投资以实现企业效益最大化。
· 基于战略相关性考虑，立足优势资源集中和整合，有时会出售业务
底，复星实业为集中精力发展主业，维持充足运转资金，将所持有上海银行1574.08 万股股份全部转让给长江口商城，股权转让价款累计为4867.37万元。
2.5.2.2 对组员单位管理：
· 集团总部自上而下制订战略目标，据此对各业务单位发展方向进行总体计划
复星集团战略目标是组建有国际竞争力联合产业舰队，成为中国新经济代表。基于这一战略目标，多年来，复星信息经过合作和吞并快速涉入IT行业，在IT领域关键发展特色优势软硬件生产和专业领域软件开发企业，在短期内奠定较为雄厚产业优势；
复星集团一直全部把资源问题作为关键问题来考虑，而和优异国有企业合作也是复星战略关键一步。正因如此，初，复星集团和中国医药集团总企业联合组建国药集团医药控股企业。国药集团医药控股成立后将建设中国销售规模、市场覆盖第一医药商业企业；
复星实业上市后一系列资本运作，也表现了集团总体战略：首先是为了扩大规模，使集团企业抗风险能力增强；其次，形成大医药格局以多元化发展，有利于分散风险；
同时,企业主动从事关键业务领域如生物医药业资产重组和发展,并面向全国建立战略联盟,以实现低成本扩张。复星实业成为复星集团对接生物医药产业和资本市场平台，一手抓产业资源开发、管理、整合，一手抓资本资源融资和扩张，资本经营和产品经营相结合，拓展产业规模，以期成为生物医药产业中含有强大市场能力、规模超大、盈利能力超强龙头企业。
· 企业总部对业务部门关键财务指标和财务控制系统进行监督和控制
复星行政总部下设专门审计和财务部门，对业务部门财务指标和财务控制系统进行实时严密监控。同时，集团领导人很重视财务费用控制，定时召开财务会议，督促财务人员加强资金管理，降低财务费用；
不过，集团对业务单位经营决议权进行充足下放，对不一样性质专业企业，许可实施个性化管理模式，提倡建立团体激励机制，同时还经过建立现代企业制度和对应财务、法律、风险管理等体系，完善和建立约束和监控机制。
· 从长久角度来衡量业务发展情况和资本花费
企业从长远角度看待业务发展，从长久衡量业务发展情况和资本花费。
2.5.2.3 协同效应管理：
· 现在还缺乏比较正规机制来进行业务部门之间协调
复星集团成立时间不是很长，现在集团正处于快速扩张状态，已涉足多个产业，不过除了其主打产业生物医药之外，其它产业成熟度和协调能力全部普遍较低。所以，集团即使很重视业务之间协同效应，但还缺乏行之有效管理方法，关键是依靠各个业务部门之间自主协调，和共同价值观引导。
· 适中领导人影响力
复星集团总裁郭广昌一向主张民主管理：“复星不负责培育领袖型企业家、经理人”。复星强调团体治理文化，提倡培养部分财务教授、管理教授和营销教授。尽管郭广昌称得上复星标志，但其它多个创始人在各自司职产业板块，也形成了相当权威，身为董事长，郭广昌能够对她们想法提出异议甚至否决，却无权替换她们做任何决议。
2.5.2.4 总部共享职能和服务：
· 比较注意使用共享服务来取得协同效应和规模效应，共享服务能