领导力高层管理研究报告(5)样本.doc

总第177期 06月21日全球视野，本土管理实用高层管理研究汇报 快速了解 1简单透明管理思想 1职员比黑客还危险 1警惕慢性杀手“病大楼” 2带着相机去旅行 3三个问题变成三个机会 3标竿企业接班6大标准 5领导学大师最新发觉 6韦尔奇接班和交棒 7关键阅读 9煮熟鸭子为何会飞 9传统企业再造心法 11快速了解简单透明管理思想商业周刊台湾版最近访谈克莱斯勒台湾区首任总经理张世和，张认为，“简单、透明”是全部管理基础。所谓透明，就是职员知道主管在想什么。什么好什么不好，什么是对什么是错，职员全部应该很清楚。假如这些事情不透明，企业价值就会混乱。比如，企业里头有个人整天打混，但这个家伙和另一个辛劳为企业做事职员取得一样升迁，这就是管理不够透明，因为，这表示在主管脑袋里，有一个无形标准在决定事情。假如管理不够透明，你交代一件事下去，有些人会动，有些人不会动，因为职员不知道你真正想法会是什么。主管要做到管理透明，第一，你讲出来一定会去做，这是言出必行。第二，你今天讲不会和你做自相矛盾，这是言行一致。能够做到这两件事，职员就不会常常猜疑主管言行，管理就能透明。透明另一个意义，是指只要牵涉到企业未来发展、共同使命目标，团体里每个人全部能够从个人角度，讲出她见解，对事不对人。一个领导者要有这种雅量，因为，假现在天方向出现错误，有些人做出这么提醒，若是领导者不够开放、不愿意和大家讨论，这不是聪慧做法。唯有透明公开沟通，才能水清见底，为问题找出答案。至于“简单”，张世和认为，企业越大，很多事情就要越简单越好。这里简单，是职员认为简单，并不是不能有要求，而是全部要求，全部要遵照共同方向，而且目标单纯、做法单纯。比如说表现好人应该被奖励，表现不好人应该被处罚，“奖优惩劣，权责相辅”，这么管理概念就很简单也很关键。越复杂东西越难激起大家热情，简单东西才有效率且轻易推进。 职员比黑客还危险华尔街日报近期文章指出，在企业资讯安全方面，黑客再怎么厉害，杀伤力也比不上职员。职员不管是在哪个部门，每个人手上，其实全部握有一部分对企业很有价值资讯。职员行为怎样才能不危及到企业资讯安全？日本人方法很根本，干脆经过立法来加以保护。据日经商业周刊报导，因为接连发生多起企业用户资料外流事件，引发日本社会震撼，所以，日本去年四月颁布实施个人情报保护法，严格限制企业对用户资讯使用和严密保护方法，避免类似情形再发生。以日本黛安芬企业为例，做法包含：职员严禁使用笔记本电脑，650台笔记本电脑全部回收；严禁在家里上网存取企业内部资料；2300名职员全部必需签署保密协定等。个人情报保护法实施十二个月来，因为方法太过严密，怨声连连。常常必需海外出差职员埋怨，这么资讯限制很不方便，反而造成跟外国用户谈判时失去先机。严加防范垃圾邮件结果，造成用户传来关键信息，往往也被当成广告信给挡掉。严格保护用户资料虽立意良善，却使得利用资料库来分析用户消费行为，以强化行销策略效果，大打折扣。现在，已出现个人情报保护法是否应适度修改声音。资讯教授则认为，科技本身带来便利，不应因噎废食，端看企业怎样做最适度利用，在“便利”和“安全”之间，衡量拿捏。警惕慢性杀手“病大楼” 头痛、疲惫、咳嗽胸闷，在你怀疑自己生病前，先瞧瞧天天工作办公室，可能生病其实不是你，而是工作环境。“病大楼”特点是：二氧化碳浓度过高、微生物过量；甲醛浓度过高，甚至还有致癌危险。“病态建筑症候群”（Sick Buliding Syndrome，SBS）虽称不上病，致病机制也不明，但喉咙干燥、皮肤红肿发痒、头痛易疲惫、精神不集中、咳嗽胸闷等小症状，却深深困扰楼内工作者。除了伤害个人健康，病态建筑症候群也间接造成生产力下滑。美国劳伦斯柏克莱国家试验室室内环境教授菲司克曾估量，病态建筑症候群引发生产力损失，每十二个月高达150亿到380亿美元。大楼怎么会生病？空气缺乏流通是第一大杀手。没有窗户、狭小空间过分拥挤，跟外界空气不流通，是很多大楼建筑共同问题。三十到四十人密闭会议室，三个小时会开下来，内部二氧化碳浓度，就可能已经达成了 WHO提议值。其次是办公室内有毒物质。地板、家俱、地毯是挥发性有机物质可能起源，复印机、事务机等也会挥发出臭氧及溶剂性气态污染物，而室内种植物、养鱼，水或土壤也是菌类滋长温床。所以，保持开放空间，让内外空气能够流通是改善关键。假如大楼是完全密闭，最好能另建独立新鲜外气系统。假如大楼已经有对外通风口，要避免“空气短路”问题。通风口滤网，最好平均三个月清洗一次；还要注意，通气管是否被大楼梁柱挡住；或出风口是否设计不妥，使新鲜空气才进来又转了出去。会议室等密闭空间，最好每隔一阵子就打开门或窗；种植植物和养鱼，则要置于通风角落；抽烟室、事务机等要计划独立空间，而且要有独立线路导出烟尘。总而言之，大楼健康也要像身体健康一样，时时留心，悉心维护。带着相机去旅行“带着相机去旅行”，对很多人来说，似乎是一件理所当然事，但追根溯源，这其实是柯达推广胶卷相机行销策略之一。早期，摄影是一门很专业技术：首先要准备好玻璃基板，放在相机后面，拍照时让光线从相机镜头穿过并聚焦于玻璃基板，然后小心翼翼地将玻璃基板取出，进入暗房中，利用化学药剂和专业设备，将影像冲洗出来。柯达于1882年推出胶卷相机，免去装置玻璃基板动作，设计简练，移动性佳，但缺点是摄影品质不佳，不被专业摄影师和业余玩家接收，甚至市场还质疑是否有发展胶卷技术必需性。为了推广胶卷相机，柯达进行一连串市场推广计划，其中最关键一项是，结合“创新”和“传统”，将胶卷相机转换成大家日常生活中不可或缺一部分。首先，柯达将“摄影”和“旅游”挂钩，在相机广告中强调冒险精神，激励大家在旅行过程中，利用方便胶卷相机，统计异国风情。慢慢，摄影留念变成旅游过程中最关键仪式：每到一个新旅游地点，大家想到要做第一件事就是照张相，尤其是站在著名景点之前，方便回去以后，告诉她人我来过，至于自己是否真正享受到游玩乐趣，反而成为次要。摄影，不仅成为旅游最关键目标之一，同时也伴随搜集跟世界各地不一样景点合照，延伸代表自己独特社会地位。其次，将“摄影”和“家庭”结合，在由男性教授所主导摄影界里，推出年轻，时髦、独立且手持相机柯达女孩广告，藉由女性角色，将摄影变成家庭生活关键活动。柯达还强调拍照即时性和有趣性，推广相片月历和相簿，藉由保留和分享，不停地延续和再造愉快家庭生活。在一片强调专业和美学摄影业界里，摄影品质较差胶卷相机，原本胜出机会渺茫，不过柯达巧妙地将“摄影”放进“旅游”和“家庭”等传统日常生活里，给予摄影新意义，突显方便价值，成功开启柯达世纪。成功创新，除了考虑技术特征之外，怎样和消费者生活结合，发明“理所当然”产品功效和用途，有时更为关键。三个问题变成三个机会今年初，我由萧山机场搭机飞往深圳途中，身旁坐是位40多岁男子。很快我们就聊起来。但以后发觉她语气转为低沉、无奈。我直截了当问道：“你有心事吗？”此时她心事，有如水银泻地般宣泄出来，她滔滔不绝说道：“这次可能是我一辈子极为重大决定！在深圳董事长只给了我20分钟，若双方谈不拢，我就辞职不干了。”“20分钟，你准备跟老板谈些什么？”。她说：“谈三个问题第一，要企业拨出 万元激励奖金；第二，给我一名秘书；第三，我要年底奖金。”我追问，你要求有什么正当理由？她说：“你口气像极我老板！我和她已经谈过两次，上一回她拍桌，我也不甘示弱地拍回去，反正我也不玩了。”我继续问：“你老板到底说了些什么？”她回想道：“第一，董事长说我们三年内全部处于亏损状态，还有什么资格要求激励奖金，不裁员、不减薪，已是谢天谢地了，还敢要求什么！第二，要求秘书？我当老板全部不敢奢求有位秘书，你凭什么要求？第三，既然赔本、没盈利，又哪来年底奖金！”我试着替她老板说话：“你要晓得，身为董事长事务繁忙，压力又大，你不仅不能替她分忧解劳，又要找她麻烦，假如你不是个人才，肯定老早就叫你滚蛋了。”“你想怎么办呢？”我直接问。她想了许久说：“我还是喜爱这家企业。”“好吧！让我们试着将三个问题转变为三个机会：第一个机会，创业维艰，但第四年一定能够转亏为盈，为了激励同仁士气，我会拟妥计划案，只要合理，企业是否愿意拨出盈余10、约万元，做为激励之用。第二个机会，我现有6名优异幕僚，但不会、也不可能成为接棒者，企业是否可给我一位特助，让我贮备领导人才，以利企业永续经营。第三个机会，在过去外商企业每十二个月全部有年底奖金，我好不轻易说服了老婆才跳槽到这里，但迈入第四年，企业是否能够给象征性年底奖金呢！”不知不觉中空中传来机长广播声，要准备降落了，结束了我俩冗长又严厉聊天，且互道珍重再见。事隔一个半月，我接到了一通莫名电话，她自称是机上好友。她说她老板给了她近200分钟时间，相谈甚欢，气氛融洽，三个机会照单全收，让她快乐极了。三个问题转变成三大机会，是一次神奇逆转。透过关键活动、关键资源、关键决议，才能发明出关键性突出表现，而这些全部夹带关键风险、关键成败、关键命运，势必需“三思以后行”，才能做到让真正问题消失、结果机会再来。（本文作者詹文明，台湾远流管理咨询顾问企业大中华地域首席顾问，台湾工商时报专栏作家，曾师从德鲁克，是资深德鲁克管理研究教授）标竿企业接班6大标准培养你企业领袖一书作者，在研究了包含美国银行、陶氏化学、戴尔电脑、礼来药厂、泛加拿大石油及索诺科包装6家标竿企业后，发觉她们接班制度，有以下6个共同特征：1制度公开一致除了高阶主管和人资主管，全部可能接班关键培育人才，全部能够接触到完整接班系统（除了保密资料外）。为了要简单好用，全部接班程序全部要规格化，以确保不管在不一样机关、不一样组织层级或地域，这个制度全部能保有一致及客观。以汇丰银行为例，全部初、中、高阶主管需要能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位职员还会收到一份企业人资策略小册子及光盘，具体记载着全部和晋升相关必需能力及评量标准。确保接班制度不会因地域或主管不一样，而有落差。2发展能力而非替换职位接班制度最终目标，在于连续发展职员能力，而不是提升职位头衔。这些标竿企业用接班制度来不停提醒职员，育才和留才是企业首要目标，也是每个经理人责任。你期望主管去冲什么，就把奖金跟什么绑。要让每个主管全部认为，培养人才是自己责任，最速成方法，就是把绩效和人才培养相关KPI （关键绩效指标）绑在一起。DDI企业主管某一部分绩效奖金，就和她为企业培养出人才数量及人才进步程度相关。企业在晋升主管时，往往比较重视绩效，而忽略这个主管是否能“把人最好能力激发出来”。“培养人才”是一个深沉价值观，不是企业三令五申，主管就一定会听。所以，和其挑一个最有能力主管，不如挑一个能力不错，又愿意花心思带部属人选，对企业贡献更大。3组织高阶主管主动参与人资单位担任制度计划和中间联络秘书角色，实施长和高阶管理团体，才是接班制度最关键责任人，她们决定关键发展人选，并确定人才们全部能接收最充足能力发展。因为，接班制度是企业吸引和留住未来领袖最关键工具。假设绩效能力评定结果显示，某位可能接班高阶主管候选人，较欠缺策略能力，但学策略不是上上课就够了，还需要经过实际工作指派来练习，这时候，就需要一个由经营团体组成接班计划委员会来指派任务。比如说，企业推出新产品需要产品策略，委员会经过考虑后，确定企业能够负担失败风险，就能够把任务指派给欠缺相关经验该主管负责，但人资部门就不可能有这么大决议权限。4侦测需求和缺乏落差好接班制度，能够找出企业现在和未来可能出现人才短缺部门，尤其是那些会影响企业成败关键性位置。好制度也可找出哪些职位适适用来训练人才，和企业现有人才数量，是否能满足未来职位空缺。企业培养接班人目标要清楚，要接哪一阶层班、需要多少人，全部要事先算出来。比如说，企业未来两至三年关键策略是在大陆设厂，那么就要先算出，需要多少人去填补厂长位置、厂长需要含有什么样能力等，以提前开始挑选人才，并开始评定、训练。5监控接班进程好接班制度能够“立即找出职位空缺，并把正确人才，在正确时间，放到正确位置”。这些标竿企业甚至一季就会审阅一次，某个人才现在职位，和她下一个晋升或轮调位置。6连续创新修正好接班制度不是一个终点，而是一个不停前进旅程。为了避免制度僵化，这些标竿企业内部会针对接班制度，不停地辩论和对话，藉由主管和关键培育人才反应，和学习其它企业经验，来监控技术上问题，不停调整并改善本身制度。以汇丰银行为例，每个进入人才库接班人选若是中途离职，主管全部要统计原因并和人资部门讨论，确定是否是制度问题而使职员离职。领导学大师最新发觉在花了近5年时间，足迹遍布全美，访问了90位最具成效、最成功领导人（其中60位来自企业界，30位来自公共部门）以后，领导学大师、新领袖主义：领导和改革一书作者华伦班尼斯，找到了这些领导人共同特质或能力，分别是：注意力管理、意义管理、信任管理及自我管理。1注意力管理：班尼斯指出，“当我最具成效时，那是因为我知道自己要什么；当我成效不彰时，往往是因为我还不清楚自己要是什么。”所以，在她所访查90位领导人身上，她看见最鲜明特质之一就是，领导人会因为提出了明确愿景、梦想或参考架构，而吸引大家想向她们靠近，而且将大家纳入她们愿景当中。2意义管理：领导人梦想或愿景不管多么令人崇敬，全部必需透过隐喻、文字或亲身表现，将之具体传达给追随者。换言之，领导人目标不是只解释或澄清而已，更关键在于意义发明，而组织越是庞大复杂，这项能力就越关键。班尼斯指出，富有成效领导人善于将抽象概念转变成实际可掌握或感受事物，让追随者拥有明确支持标。3信任管理：信任决定原因之一就是可靠，班尼斯称之为恒常性。在和杰出领导人职员或董事会组员谈话时，班尼斯最常听到就是，她们总是能够掌握领导人立场或主张是什么。大家宁愿追随她们能够信赖人，即使她们不见得认同她见解；相反地，假如大家同意某人见解，不过她立场却不停改变，则大家并不愿追随她。4自我管理：领导人清楚知道自己能力及优点，不仅会加以善用，还会不停地精益求精。领导人也知道坦然面对失败，而且从错误中学习。班尼斯指出，领导人自我管理很关键，假如做不到这一点，很可能成为负面示范，对于组织和职员弊多于利。韦尔奇接班和交棒“当你在找寻接班人时，首要就是不要找一个跟你一样人，”通用电气前任实施长雷金诺德琼斯，1982年在哈佛商学院课堂上这么说道，“另一件事则是，你最好能预见未来环境，找到某个能适应环境人，”结果，琼斯挑上了杰克韦尔奇。财富杂志6月，将她这最终、但最好决议，列为“商业史上20个关键决议”之一。接班韦尔奇：“我就是你要人”然而，当通用电气人资部门开始计划琼斯接班人选名单时，韦尔奇从不曾名列其中。直到1977年底，韦尔奇升任消费品事业类别实施长，位居企业层级第27层，距离琼斯职位第29层仅有两步之遥；但在此同时，含有接班人候选资格，还有另外6个人。琼斯其实很早就属意韦尔奇为接班人，但还是和每位候选人各自进行了她名闻遐迩“飞机面谈”。1979年，琼斯把韦尔奇叫到她办公室，问道：“杰克，假设你和我共同搭乘飞机失事了，谁该继承我遗缺，担任通用电气下一任实施长？”就像大多数候选人一样，韦尔奇回复是，她会“爬出飞机残骸，准备掌管企业。”然而，琼斯意思是“两人皆已罹难”，一定要韦尔奇说出最好接替人选。无从选择下，韦尔奇只好不再坚持自己是最好接班人，说出了另一人名字。琼斯用意很显著，她想知道每位候选人对其它人在智力、领导力、道德和公众形象上评价各是怎样，并藉此了解哪些人可融洽合作。1979年6月，琼斯再找韦尔奇二度进行“飞机面谈”，只不过这次韦尔奇“幸存了”。于是她毫不犹豫地说，“我就是你要人。”琼斯继续追问她对领导团体计划，并从中愈加确信韦尔奇就是最好接班人选。交棒伊梅特：“全然从容和自信”1994年，时年58岁韦尔奇，在距离退休还有7年任期之际，开始踏上寻求接班人路途。她说，“我认为，要做出正确决议，就是需要那么长时间。我们需要挑选一位能在变革环境中壮大和成长人选，在未来5年、甚至20年，率领企业步人另一个层次。”当初，韦尔奇对于接班人遴选程序，提出了下列 4个想法：首先，接班人须是通用电气内部众所公认领袖；其次，尽力消除遴选过程中政治斗争；第三，董事会应主动参与这项人事决议；第四，接班人要年轻，最少能做满，以负担其决议长远影响。到了1998年，初选名单上23人，只剩8位，然而，她们却已经历过17种不一样职务。同年底，名单上仅剩3人，即纳德利、麦克奈尼和伊梅特。以后，韦尔奇不停发明深入评定她们机会，不过她同时也决定，在正式接班人选出炉之前，就要3位候选人挑出自己在当初所属事业部门“接班人”；换言之，未能成为正式接班人者，前进后退全部无路可走。韦尔奇此举目标，是不期望落选候选人继续留在组织里，以免成为新领导人阻力。对韦尔奇而言，3位候选人绩效表现均极为杰出；更难抉择是，她和她们全部有多年深厚交情。但再怎么挣扎，还是要做出决定。12月底，韦尔奇向董事会提出推荐人选：伊梅特。理由是，她在医疗事业惊人成就，足以成为通用电气未来各项事业典范。另外，伊梅特在“才智”和“敏锐度”上含有完美组合，同时还含有了韦尔奇最看重一项特质：“全然从容和自信”。关键阅读煮熟鸭子为何会飞创了业但无能力掌握，就如鸭子煮熟了，可是不晓得怎么起锅、拢盘、上桌。本文作者公孙策，为台湾著名历史评论家，擅长借用历史典故，解读企业领导统御之术创业维艰，守成不易。这个道理大家全部懂，讨论文字也是车载斗量，然而，在创业和守成之间仍有一个（可能很短）阶段，我戏称之为“熟鸭子阶段”因为处于这个阶段，若不能站稳脚跟，煮熟鸭子就会飞掉。先厘清定义。如西汉由刘邦创业成功，“文景之治”守成成功；唐朝由李渊父子创业，“贞观之治”守成；清朝由清太宗皇太极创业，多尔衮入关，康雍干守成，全部成就了数百年帝国。南北朝梁武帝萧衍在位 48年，一人完成创业和守成；隋文帝杨坚也是一人完成创业和守成（开皇之治），这两例虽是短命皇朝，但帝国实际上是成就了煮熟鸭子毕竟还是享用到了。而本文将要讨论多个案例，却是鸭子煮熟了却没有吃到，亦即天下已经到手，不过却没有站稳脚跟，根本还谈不上守成。易言之，本文是一篇“反面教材”，探讨为何已经到手天下却又失去了？相信对全部创业家全部能有所启发。最有名第一位当推楚霸王项羽。这位力拔山兮气盖世英雄人物，我们能够不以成败论英雄，但仍可由她性格缺点和错误决议，吸收很多经验。刘邦即使先入关中，可是一旦项羽大军抵达，实质上是项羽掌握了秦灭亡后关中。项羽入了关中，杀子婴，火烧阿房宫，屠咸阳城，“收其货宝妇女而东”。这是干嘛？只因为她打仗打腻了，想回家了，而且说“富贵不还乡，如衣绣（锦衣）夜行”。也就是说，回家乡向邻里炫耀比争得天下更关键，说得难听些，这是一暴发户心态，其志恁小焉！基于这种心态，她“请示”楚怀王以后，大封诸将为王，然后才封自己为西楚霸王。不过这次大封赏有两个问题：一是不公平，凭个人好恶将功大者封到偏远处，但功大者兵力强，在项羽面前不敢反对，等项羽“引兵东归”，立即就开始进攻功小力弱，但分到好地方诸王，于是天下又乱；二是不干脆，封国宣告了，印玺也刻好了，却拿在手上把玩，“不忍”送出去，于是连那些功劳小却封到好地方诸侯，也不感激她，追随作乱。等到西方诸侯全部反了，她再带兵去平服，却犯了一个最大错误：冤杀范增。范增是项梁头号智囊，难免有些倚老卖老，但却是项羽帐下唯一有脑袋谋臣。而项羽在每战皆捷以后，自大到认为毋须任何人帮忙了，于是中了张良反间计，范增辞官回家，途中“疽发背而死”历史上全部疽发背而死记载，多数全部有“背上被插刀”嫌疑。关键不在中计，而在于“革命还未成功”时就认为“天下已在掌中”，鸭子是煮熟了，煮熟鸭子不会飞，但会被她人抢走。 再举一例。王莽末年，人心思汉，各地义军起事，全部得找一位刘姓为领袖。最有实力“绿林军”推刘玄为领袖，国号“汉”，自称“更始皇帝”，昆阳一战打垮了王莽45万大军（只剩几千人回到长安）。可是刘玄却在这个时候犯下大错：诛杀了最有能力、有声望将领刘演，刘演弟弟就是昆阳战役首号功臣刘秀。刘秀没有所以反叛，更始政权则迁到洛阳，建立政府，以后更进入长安。刘秀被派到河北去讨伐王郎和铜马等地方势力，实力日强，声望日高；更始帝国政府却在长安搞得天怒人怨，封了一大堆王、侯，包含部分厨子、屠夫在内，长安街头流行顺口溜：“灶下养，中郎将；烂羊胃，骑全部尉；烂羊头，关内侯”。关中人民由“人心思汉”又倒回去“人心思新（王莽国号）”。结果“赤眉”军打进长安，玄汉亡，以后刘秀平赤眉，成为东汉光武帝。刘玄实际上已经得了天下，可是她只会分官、分钱，如同造反时期分赃，没有一天正经地治国，于是，煮熟鸭子飞了。唐代黄巢虽流寇出身，可是也曾打进长安，唐僖宗逃亡，文武百官开城迎接，老百姓夹道观看，香烟缭绕、鼓乐齐鸣，大齐皇帝即位，唐官四品以下一律留用，各官署照常办公，看来政权转移尚称顺利，鸭子已经煮熟！初进长安，黄巢还接济穷人，长安人民对齐王和她政府印象还不错。不过，人城士兵拒绝交出武器，四处闹事，口实全部是“杀唐官，惩民贼”，长安城内闹成了一锅粥，下场是全城罢市。城里没搞头了，流寇性子又犯，一度大掠而去，旋又打回长安，最终被唐军打败，黄巢众叛亲离，自杀身亡黄巢问题是控制不住局面，创了业但无能力掌握，鸭子煮熟了，可是不晓得怎么起锅、拢盘、上桌，落得个胡乱啃嚼，糟践比吃到多得多。明末流寇李自成比黄巢优异部分，她本人作风“不好酒色，脱粟粗粒（吃粗食），和其下共甘苦”。打进北京城之前，在立即拔箭去镞，向后三发，下令“军士入城，敢伤一人者，杀无赦。”李自成帐下更有一位谋士李岩，向她提出四项提议：一、驻大军于城外，严守军纪；二、只追究少数贪官，维持社会秩序；三、将明太子封个大国，抚慰明臣；四、招抚吴三桂父子，稳住边防。李岩这四点，正是改朝换代之际成败关键，做得好，基业就此奠定，后面才“有成可守”。简单说，就是控制住局面、安定民心、巩固边防。很可惜，鞭炮声冲昏了胜利者头脑，大将刘宗敏抢了吴三桂爱妾陈圆圆，逼使吴三桂开了山海关李自成煮熟鸭子，白白供给了多尔衮！ 传统企业再造心法 两年多前，台湾水泥集团董事长兼总经理辜成允，大幅改革已经有50多年历史老台泥，经过了企业内部风风雨雨，最终换来毛利率从2.1成长到12.8甜美果实。最近，辜成允接收岛内媒体专访，公开其变革策略和心路历程。 台泥从底开始大规模组织变革，今天所说关键是我这两年多来心得。 美国总统威尔逊曾说过：“假如要树敌，就试图推进改革。”管理大师彼得德鲁克也曾指出，“企业是为了产出结果（业绩）而存在。”从事变革者，若不能相信这两句话，就千万不要尝试变革。 为何需要变革？首先是为了在竞争中生存。我外曾祖父严复就曾说过，“变则存、不变则亡。”其二，企业应该要随时处于备战状态，市场机会稍纵即逝，企业应立即掌握商机。 拟订策略先纪律、再激励 波士顿顾问企业（Boston Consulting Group, BCG）在一份汇报中指出，假如组织想要从低效能组织转型成高效能组织，成功秘诀就是要制订赢策略。然而，要怎样提升组织效益或效能？则需要两个组件：纪律和激励。从BCG研究中发觉，变革绝大部分模式，全部是采取在第一时间内提升纪律后，才给激励。 回过头来，台泥又是个什么样企业？ 我们是个成熟产业，所以纪律优先，再加上激励，才是台泥赢策略。 基础方向确定后，台泥也拟订了四个战略：首先，在台湾连续生根；第二，在中国稳健成长；第三，出清非关键机构；第四，专注企业再造。 努力争取转型红海胜出，创蓝海 台泥是个老单位，有很沉重历史包袱，庞大组织编制拖垮了效益。所以我们选择在第一时间采取纪律优先改革方法，在纪律不松弛情况之下给激励，让我们组织更具活力。 在这么模式之下，台泥分成三个阶段变革： 第一阶段是鹰式管理，全部关键全部专注于提升组织纪律，在最短时间内使台泥业绩更优异。以前没有要求，现在全部加以要求，以前没有授权就能够做事情，现在统统不能做，任何人假如有乖离话，我们一定追到该负责人身上。假如是对企业有没有须要成本增加、或是业绩损失，则一定要惩处。 现在要进入第二阶段，我们期待“拥抱改变、热情学习”。 未来在第三阶段，则期望能发明台泥新荣耀，和全新竞争模式，这个新竞争模式就是台泥蓝海策略。 若要摒弃过去包袱，就要先变成红海里佼佼者，最终才有可能跳出来，开创自己新蓝海。 四大陷阱善意，成变革阻力 不过，组织再造失败风险相当高。 依据经济学人调查发觉，企业再造失败机率高达85，财富调查结果也高达75。失败往往来自于部分言之成理、似是而非陷阱中。从台泥变革经验里，我们归纳出企业再造四大陷阱： 陷阱1 很多主管担心企业再造风险太高，于是采取分阶段进行，企图降低风险，比如先找顾问或多个外聘高手来试试看，假如成效优异话才全方面展开。 陷阱2 大家辩称原有团体并不那么差，应该给现有职员机会，原班人马也能够完成再造工程。 陷阱3 也会有些老职员认为，改革能够无须那么极端、那么令人痛苦，莫非不能够以循序渐进方法，让良币驱逐劣币吗？ 陷阱4 很多阻力认为，再造会影响士气，一旦士气不振，业绩也会随之下滑。 这些陷阱全部言之成理，但以后我们才发觉，之前善意，反而被通常同仁做了完全相反解读，变成“无须变”理由： 同事解读1 企业还未完全决定是否要改革，外人根本不懂我们，先观望一阵子再说。 同事解读2 不用急，还有时间慢慢来，还轮不到我。 在现实严峻挑战之下，变革团体就得面临两个痛苦抉择：认可再造失败，劣币驱逐了良币；管理团体失去了信用，因为你承诺要变革，却没有做到。要不就是割袍断义，跟那些资历很久、一起拼过江山黄埔一期老同仁说对不起了。不管结果怎样，她们全部会反过头来埋怨企业，没有在第一时间就清楚表示变革决心。 六大败因变革，成勒索借口 造成企业再造失败主因，我经验归纳起来有六个： 首要就是没有赢策略。假如你根本不知道为何再造，就不要轻易开始，到最终得罪一群人，也没得到任何赢契机。 其次，不愿意扫除路障，就会被管理阶层勒索。有些管理阶层是做官，不是做事。她们利用基层同仁和决议阶层之间信息差来相互恐吓，比如，用业绩来勒索决议阶层，恐吓改革士气会低落、业绩会下滑，看你还敢不敢改。这是最轻易妥协地方，也是最大陷阱。 第三就是找错时间点。找到一个正确时间点，再造就更能营造出很多备受肯定小里程碑，变革也才能被内、外部所接收。 另外，没有建立足够紧迫感、没有发明出有利变革领导团体，全部会造成失败。但中国企业最轻易犯毛病，是没有建立激励再造配套人力资源制度。企业最关键再造原动力，不是新血，而是老职员。其实组织内存在很多有理想老职员，但往往因为环境不适合出头而被埋没。决议者怎么让她们认为出头是值得，很关键。 四大关键再造，要一次到位 所以，企业再造要成功，一共有四个关键： 首要关键就在于最高主管亲自主导和绝正确坚持。不这么做就一定会失败，因为你拿不到第一线资料，没有措施知道基层想法，永远是管理阶层肉票。 第二个成功关键是，再造要一次到位、要杜绝迷惑，更要讲求深度和广度。到一定程度后，更需要塑造新文化，怎样塑造，就要靠考绩、奖金和升迁。 旧同仁态度觉醒，更是成功最大原动力，内升精英，让贡献大人出头。外聘新血，共同组成变革关键团体，以激活人力资源良性循环。 最终，最关键就是需要一个大案子，让全部些人全部能够参与，重新发明新文化。并累积里程碑，连续性地实施。 人再造业绩，说服士气 接下来就是人再造，企业再造必需要有高实施力同事。台泥开始采取正常曲线考绩评等，改变最大是绩效奖金分配基数。以前特优最多拿到9个月绩效奖金，调整后提升到18个月，整整增加了一倍。以往绩效奖金实际发放百分比中，甲等百分比占94，优等仅占3.4，调整后，优等奖金占51.9。经过评等方法，激励同事往前走，让付出多人得到实质奖励。 变革最难处理是，士气被拿来勒索问题。过程中，士气肯定会有高低起伏改变。 到，是台泥变革第一阶段，也是士气最低迷时候，因为采取纪律优先、追究责任，反而被同仁说成是在秋后算帐。 所以，在变革第一个时期会出现震惊、抗拒等种种情况，我们全部遭碰到了。同仁认为“我就不相信你们能活得下去。”不愿意变革人集结成相当大反对势力，于是小团体士气大增，和变革主流对抗。但一段时间过后，同仁们发觉变革团体是来真，变革是无法抗拒事实，又再一次进入震惊期。 慢慢地，经过连续性纪律训练，职员开始能了解到，很多以前认为是正确事情，其实全部是错，士气才能回升，促进组织向心力。 士气低落是肯定会发生，所以不能够以士气做为管理指针，反而要去注意外界对企业肯定。我会问同事，“银行或是往来厂商，认为台泥现在工作态度怎么样呢？”她们回复：“认为我们比以前主动”。既然外界表示肯定，就不需考虑士气问题了，因为一个企业存在是为了业绩，而不是士气，我们是受雇于股东，要为她们产出她们期望回报。 一个承诺台泥，要再走50年 现在台泥变革已进入第二个时期，开始导入凝聚新文化项目，台泥作法是全方面导入ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning）。同仁对新管理工具熟悉后，将开始进入士气提升阶段。士气曲线还是会起起伏伏，过程中抗拒还是会反复出现。但到了第三阶段就期望能够经过新工具和架构，开创台泥新蓝海。 要变革，就要有随时离开计划，变革者不能去想，自己是不是还能留在企业。我在台泥23年，我父亲在台泥50几年；对我来说，让台泥继续往前走，是一个必需实践承诺。 变革不能为了再造而再造，再造造过头了，反而会砸锅。实施力决定成败，只要相信所做全部是为了企业最大利益，就能坚持下去。现在为止结果全部算甜美，我也常常跟同仁说，尽管现在相当辛劳，但她在台泥练就一身本事，会让她在其它地方找到愈加好工作，要珍爱现在修练过程。主持机构：北京元信中成管理顾问地址：北京市崇文区东大地街1号 9号楼4层 邮编：100062订阅专线： 客服中心： 客服信箱：发行人：王中元 研究总监：李君帷 研究员：周焱清 张海涛 赵心玫 研究部：传真：网址：领导力 为国家工商总局信息类注册商标（-）内刊资料（-L0168），版权全部，严禁翻印All rights reserved by Cstrong