北京公司绩效考核管理办法模板.doc

a)i. 北京公交房地产开发有限责任企业绩效考评管理措施北大纵横管理咨询企业b)目 录c)第一章总 则2第二章考评组织管理3第三章考评方法4第四章季度业绩考评8第五章年度业绩考评10第六章年度能力考评12第七章部门业绩考评13第八章申诉及其处理14第九章附 则16附录一：能力考评指标定义表17附录二：业绩考评评分表设计及填表说明22附录三：能力考评评分表设计及填表说明26d)第一章 总 则适用范围本措施适适用于北京公交房地产开发企业（以下简称“企业”）全部正式职员，其中董事会任命高管人员由董事会考评，非董事会任命高管人员绩效考评根据业绩协议管理措施实施。考评目标经过考评将经营计划落实为每一个职员具体工作，促进企业计划实现。经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作。经过客观评价职员工作绩效，帮助职员提升本身工作水平，从而有效提升企业整体绩效。考评标准以提升职员绩效为导向。定性和定量考评相结合。多角度考评。公平、公正、公开。考评用途考评结果用途关键表现在以下多个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动职员培训第二章 考评组织管理企业考评管理委员会职责由企业高管和计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责以下：负责制订高管人员和各部门经理考评细则；审阅企业通常职员年度考评结果；最终处理职员考评申诉。企业人力资源部职责作为企业考评工作具体组织实施机构，关键负责：制订职员考评管理实施细则；对各项考评工作进行培训和指导，并为各部门提供相关咨询；对考评过程进行监督和检验；通报企业职员季度/年度考评工作情况；对考评过程中不规范行为进行纠正和处罚；协调、处理考评申诉具体工作；组织实施考评，统计汇总职员考评评分结果，并严格保密；建立职员考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据。各部门经理职责负责本部门考评工作整体组织及管理；负责处理本部门相关考评工作申诉；负责制订本部门职员考评指标；负责本部门职员考评评分及统计汇总；负责对本部门职员考评结果进行反馈，并帮助其制订改善计划，并对考评工作情况进行通报。为本部门人员建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据。第三章 考评方法考评周期考评分为季度考评和年度考评。其中季度考评于季度结束后十日内完成；年度考评于第二年一月二十日前完成。考评关系考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评三种。不一样考评对象在不一样考评中对应不一样考评关系，全部可能考评关系见表1。表1 考评关系表考评对象考评关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同级考评通常职员直接上级、同级考评考评维度考评维度是对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。包含绩效维度和能力维度。每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象、不一样考评期间采取不一样考评维度、不一样测评指标。绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，表现本职员作任务完成结果。每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。关键业绩指标(KPI)，易于衡量，通常能够用客观公式计算出，用于评价当期业绩。效益类：表现企业价值发明直接财务指标，全方面衡量发明价值能力，包含资产收益率、利润率等。运行类：是实现企业价值增加关键营运结果和控制变量，表现为完成战略及财务目标利用营运杠杆能力，包含销售额、费用率等。组织类：是实现主动健康工作环境和企业文化人员管理指标，表现推进企业价值观建立和人员组织竞争力能力，包含职员满意度、人才流失率等。工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化结果，由上级依据被考评人表现来评分。能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。指标定义详见附录一表1-1。绩效指标设置标准可控性：指标能够测量或含有明确评价标准，必需为被考评人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量最短周期应和考评期一致；关键性：指标项不宜过多，重视于对企业业绩有直接影响关键指标，通常为36个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展估计、同行业竞争对手业绩确定，不宜过高或过低，应使被考评人经过努力达成；民主性：全部考评指标值制订均应由上下级人员共同约定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者共同上级含有最终决定权。绩效指标设置考评期初直接上级依据企业或部门计划要求、被考评人岗位职责要求工作任务，经上下级之间共同协商，制订被考评人当期工作计划；将工作计划和目标转化为考评指标，其中绩效指标可从考评附件：绩效指标参考中选择或依据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考评指标更改需经被考评人及其直接上级约定，并报上一级主管领导同意后，更改方可生效。考评指标权重权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。指标权重通常不低于5%，过低则难以在全体指标中表现出作用；指标之间权重差异最好不低于5%，以表现出不一样指标之间关键性差异。考评统计考评期初，直接上级向被考评人说明其考评维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考评主体对被考评人考评维度和指标充足了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据，在被考评人有疑议时作为原始凭证，方便考评申诉处理。考评等级通常职员个人绩效考评结果按部门分组，全部部门经理编为另一组，各组根据分数排序后分为优、良、中、基础合格、不合格五个等级，应参考表3所列百分比，使各等级数量尽可能靠近正态分布。图1绩效考评结果参考分布图 优 良 中 基础合格 不合格高 考评分数 低表2个人业绩考评结果参考百分比表综合评定等级优良中基础合格不合格参考百分比5%-10%15%-20% 其它15%-20%5%-10%第四章 季度业绩考评季度考评对象为各部门经理及以下正式职员。调动新岗位职员，试岗期间考评结果视为中，试岗期满参与考评。季度考评步骤季度考评步骤包含以下多个步骤：开启考评：各部门经理在期初开启考评工作。上期考评评定和下期工作计划确定一起开启。确定绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依据企业经营计划和实际工作要求，就当期关键工作任务、考评标准、指标权重等内容和被考评人面谈，共同讨论填写绩效考评表。对于易量化考评内容采取35个关键业绩指标进行考评（参见绩效指标），对于不易量化考评内容采取关键工作计划（任务）及工作目标设定方法，然后确定要求达成目标值和各个指标/任务权重。确定后双方各持一份，作为本季度工作指导和考评依据。计划实施过程中，考评双方立即沟通。被考评人直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。若出现重大计划调整，须重新填写对应绩效考评表，并向上一级主管报请同意。搜集资料，考评任务绩效考评期结束后，各相关部门提供考评期间企业财务、经营等方面具体数据资料。直接上级依据资料明确被考评人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考评表中考评评分部分。统计汇总考评结果各部门经理搜集本部门被考评人评分资料，人力资源部搜集企业考评评分资料，汇总考评结果。审批考评结果各部门经理考评结果由企业总经理质询、审批；各部门其它人员考评结果由企业主管领导质询、审批。考评结果反馈直接上级将最终考评结果反馈给被考评人，双方就考评结果面谈。直接上级明确指出被考评人成绩、优点及需改善地方，听取被考评人意见并具体统计。考评表设计及填表说明见附录二部分。季度考评结果用途季度考评结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考评结果。考评结果对于薪酬具体影响见薪酬管理措施。第五章 年度业绩考评年度业绩考评范围年度业绩考评对象为除以下职员以外企业全部职员：新入职职员、在企业整年工作时间不足六个月或有其它特殊原因职员，经企业同意能够不参与年度业绩考评，考评结果视为中。其中：总经理由董事会考评，其它高管人员由总经理考评，均根据业绩协议管理措施实施。个人年度业绩考评维度和权重针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。表3A部门经理考评维度、权重表考评维度考评人年度考评权重年度部门考评值经理办公会30%季度个人考评平均值70%表3B通常职员考评维度、权重表考评维度考评人年度考评权重年度部门考评值经理办公会10%季度个人考评平均值90%个人年度业绩考评步骤每十二个月元月110日，人力资源部组织企业内部满意度调查，调查表格参见绩效指标参考。各级人事行政责任人员在每十二个月元月1015日汇总被考评人评分。每十二个月元月15日前各部门将考评结果报企业人力资源部，经过年度业绩考评会质询，确定最终考评结果并做出奖惩提议，由企业总经理同意实施。部门通常职员考评结果报企业主管领导质询、同意，确定最终考评结果，并做出奖惩决定。直接上级将考评结果和奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定被考评人下一步改善及接收培训计划，制订具体改善方法。考评人于下一考评年度跟踪被考评人改善计划落实情况。个人年度业绩考评结果用途个人年度业绩考评结果关键作为职务等级、工资等级升降、年底奖金发放、岗位职务聘用、培训等工作依据。依据考评结果不一样，企业做出不一样奖惩决定，通常有以下几类：职务等级升降绩效优异是职务晋升必备条件。年度绩效考评为“优”职员，列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。年度绩效考评为“不合格”职员、连续两年考评为“基础合格”职员给岗位调整直至待岗处理；两第二年度考评为“不合格”职员将被解除劳动协议或待岗。工资等级升降年度绩效考评为“优”职员，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考评为“不合格”职员岗位工资下降一档。年度奖金分配在年度奖金分配时，不一样考评结果对应不一样考评系数。岗位职务聘用年度绩效考评为“优”职员，优先列为聘用对象。培训针对考评成绩，企业提供不一样培训。年度绩效考评为“优”职员，优先列为深造培训对象。考评为“基础合格”和“不合格”职员，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助职员改善绩效。第六章 年度能力考评考评周期能力考评按年度进行。考评范围同年度绩效考评。能力定义指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。不一样考评对象考评主体、能力指标不一样。能力考评分为：团体合作、团体发展、战略思索能力、分析和决议能力、计划和组织能力、处理问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评定、职员教导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。考评目标年度能力考评是为了对职员素质及发展潜力进行评定和跟踪，考评结果不和工资和奖金直接挂钩，作为职员自我发展和选拔职员一项关键依据。考评关系表4 考评关系表考评对象考评关系各级主管直接上级、同级、下级考评通常职员直接上级、部门同级考评考评步骤和措施可参见年度业绩考评第七章 部门业绩考评部门业绩考评目标部门业绩考评是为了衡量整个部门工作绩效，以补充个人业绩考评针对个人职责，不对个人职权外工作进行考评局部性。经过部门业绩考评，能够促进从部门经理到通常职员全部充足重视部门直到整个企业整体业绩。部门业绩考评将作为个人年度考评内容，以不一样权重计入年度考评。考评周期部门考评为年度考评，考评周期和个人业绩考评相同。考评关系由企业考评管理委员会作为考评责任人。考评期开始时，企业考评管理委员会指派经营管理部分析上一考评期企业业绩情况和本期经营目标，提出当期各部门考评指标、权重等方案，考评管理委员会经过后实施。考评步骤考评步骤和措施可参见个人年度业绩考评。考评指标及权重考评指标分为以下四类：企业整体经营指标满意度指标财务指标关键能力/关键工作指标第八章 申诉及其处理申诉受理机构被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。企业考评管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。人力资源部是考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责调查协调，提出提议。提交申诉职员以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理各部人力资源部接到职员申诉后，应在五个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调，上报企业考评管理委员会处理。申诉表格见表5及表6。表5 职员申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考评 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表6 职员申诉处理统计表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考评 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人处理统计e) 问题简明描述：调查情况:提议处理方案：协调结果：经办人:备 注：第九章 附 则考评过程文件（考评评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考评结果只由直接上级反馈到被考评人，不对其它人公布。本措施由人力资源部提出制订、修改提议，企业总经理审批。企业人力资源部负责解释。本措施自颁布之日起实施。附录一：能力考评指标定义表附表1-1 职员能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包含多个指标，请对每个指标打分填写在对应栏内。超出目标达成目标靠近目标远低于目标人际交往能力关系建立：5432易和她人建立可信赖主动发展长久关系能够和她人建立可信赖长久关系较为自我，不易和她人建立长久关系刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭团体合作：5432善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成团体合作精神不强，对工作有影响不能和她人很好合作，独断专行处理矛盾：5432巧妙地和建设性地处理不一样矛盾能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知怎样处理敏感性：5432对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理有时能关心她人，体会人苦衷不太关心她人，对她人需求毫无感觉影响力团体发展：5432易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展尚能和人合作，但协调不善，影响工作无法和人协调说服力：5432能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见说服她人比较困难无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：5432待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：5432能主动影响她人思维方法和发展方向能以自己主动言行率领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力或完全操纵利用她人领导能力评定：5432能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足能够按企业要求对她人作评定无法正确评定她人反馈和培训：5432善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好利用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权：5432善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言激励：5432了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高工作关键靠命令和指示高目标低建立期望：5432善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准能够给下属签订工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任管理：5432能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助放任自流沟通能力口头沟通：5432简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：5432能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求能够注意倾听，努力争取明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：5432表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较正确表示意见文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图文理不通，意图不清，需作大修改判定和决议能力战略思索：5432能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战创新能力：5432工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识安步就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法因循守旧，墨守成规高目标低处理问题能力：5432能快速了解并把握复杂事物，发觉明确关键问题、找四处理措施问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不注关键碰到问题，束手无策推断评定能力：5432对所做决议有良好权衡和判定评定大致能作出正确判定和评定对事物有大约判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程决议能力：5432善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事处理果断适当善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和实施能力正确性： 5432能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：5432时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，常常完不成任务计划和组织：5432含有极强制订计划能力，能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标能依据企业要求，制订对应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，和确保供给保障制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力高目标低用户服务了解用户需求：5432善于和解用户沟通，正确 、敏锐把握用户真实需求，有广泛人际关系，商品不卖人情在能够和用户沟通，了解用户需求，为推销产品而维持良好关系能够和用户沟通，为推销产品而努力，但不能正确 、敏锐把握用户真实需求，和用户沟通有困难，不能很好了解用户需求用户管理：5432经过完善用户管理控制用户信用风险，引导双方关系，提升销售成功率有很好用户管理，能够引导用户期望，注意用户信用有简单用户管理，能够和用户建立关系，未能分析用户资信情况无用户管理，不了解用户信用情况，和用户建立良好关系谈判能力：5432较高谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定谈判技巧，主动促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力：5432系统分析市场情况，研究潜在用户，善于发觉新业务机会，不停总结市场开拓经验，主动联络老用户发展新用户有市场开拓能力，能够搜集市场信息，竞争对手情况，维持老用户开发新用户有市场开拓意识，能够开发新用户，但不注意总结经验，市场开拓方法研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老用户开发新用户附录二：业绩考评评分表设计及填表说明企业高管只进行年度考评考评维度见业绩协议管理措施。考评时间：元月110日完成绩效考评评分。元月1015日完成数据搜集整理工作。元月20日之前完成年度考评统计分析工作。考评主体：直接上级对绩效进行考评，详见业绩协议管理措施。考评组织：人力资源部负责考评组织、过程监督、统计汇总等工作。部门经理及通常人员分为季度考评和年度考评，考评维度有所不一样。1. 季度考评考评维度：关键业绩指标。工作目标设定。考评时间：季度考评在季度结束后10日内完成。考评主体：直接上级。考评组织：人力资源部、各部门经理负责季度考评组织、过程监督、统计汇总等工作。附表2-2-1 绩效考评表（季度）部门：岗位：姓名：考评期间：考评人姓名：考评人岗位：关键业绩指标业绩指标权重单位目标值实际值考评得分说明效益类运行类组织类工作目标设定工作目标权重评定标准实际业绩考评等级考评得分说明总分累计：考评人评语考评人签字被考评人签字日期日期年度考评部门经理考评维度：部门考评指标以30%权重进入年度考评中。个人季度考评作为年底考评一部分，以70%权重进入年度考评中。通常职员考评维度：部门考评指标以10%权重进入年度考评中。个人季度考评作为年底考评一部分，以90%权重进入年度考评中。考评周期：元月110日完成绩效考评评分。元月1015日完成数据搜集整理工作。元月20日之前完成年度考评统计分析工作。考评主体：直接上级对任务绩效进行考评。同级对周围绩效进行考评。考评组织人力资源部负责年度绩效考评组织、过程监督和考评结果汇总统计等工作。附录三：能力考评评分表设计及填表说明各类人员能力考评指标表部门经理通常职员人际交往能力建立关系团体合作处理矛盾敏感性建立关系团体合作敏感性影响力团体发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评定反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判定和决议能力战略思索创新能力处理问题能力推断评定能力决议能力创新能力处理问题能力推断评定能力计划和实施能力正确性效率计划和组织正确性效率计划和组织考评表格附表3-1 部门经理能力考评-上级/下级/同级评分表(年度)考评期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素5432能力素质人际交往能力%建立关系团体合作处理矛盾敏感性影响力%团体发展说服力应变能力影响能力领导能力%评定反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判定和决议能力%战略思索创新能力处理问题能力推断评定能力决议能力计划和实施能力%正确性效率计划和组织专业知识及技能%评价人 签字：年 月 日附表3-2 通常职员能力考评表-上级/同级评分表(年度)考评期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位指标权重要素5432能力能力素质人际交往能力%建立关系团体合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判定和决议能力%创新能力处理问题能力推断评定能力计划和实施能力%正确性效率计划和组织专业知识及技能%评价人签字：年 月 日