零缺陷制造的基础流程管理模板.doc

零缺点制造基础步骤管理序言在日常工作中，我们越来越多地听到“品质”两个字，这说明当今社会各行业竞争已经十分重视产品质量问题。就SMT行业来说，好质量能够较简单地归纳为简单快速地一次性生产过程中，组装出满足寿命要求PCB板。要达成这个目标，仅靠优良设计和材料是不够，关键是需要一个优化合理产品工程步骤(Product Engineering Process)。在我们业内常常会出现这么问题，就是当我们制造出来产品出现质量问题时候，首先大家全部会把眼光集中到材料、设备或操作程序上以寻求原因，极少有些人从工艺、工艺步骤或产品工程步骤角度来处理处理问题。在很大程度上，这种寻求原因错误切入点正是造成我们在生产线上老是出现一样问题而且长时间无法根本处理关键原因。从事SMT工作同行们一定也常常碰到连锡、桥接、虚焊、锡珠和掉件等等问题；那么，为何多年来这些问题会反复出现在一个又一个新产品、老产品上，为何总也无法根治这些“老毛病”呢?工艺和步骤管理不妥通常是问题关键起因因材料引发质量问题有四个关键原因：选择错误、采购错误、库存问题和供给商品质。 1.选择错误：说明企业内技术和设计人员缺乏对材料工艺性好坏判定能力。而这种能力缺乏可能是因为技术知识不足(不知道什么是工艺性范围和好坏)造成，也可能是管理上问题(即缺乏器件工艺性认证步骤、工具和审批做法等等)。2.采购错误：常常是因为没有推行技术采购(注一)做法或推行得不到位结果。3.库存问题：常见原因是库存条件不良(温度、温度、包装等)或时间过长。这些问题也是因为企业内部在技术上对材料工艺性要求(注二)做得不足或不全原因造成。 4.供给商问题：常出现在沟通和能力认证方面。在沟通上可能出现问题是做得不够具体深入，比如只要求好可焊性而没有材料、镀层厚度、库存时间、测量认证方法等沟通。另外，则是认为供给商能够了解自己要求，而没有深入思索这么沟通会不会失真。还有一点常常被忽略是，很多供给商所处技术领域及掌握知识面和企业用户并不相同，这种情况很轻易造成沟通上误解。在供给商能力认证方面，即使现在不少大企业全部会进行供给商筛选和能力认证工作，但实际上仔细了解其生产技术、制造工艺和质量管理过程并不多：也就是说评定认证大多只停留在表面数据上而已，当然也就极难确保来料质量。 从以上分析能够看出，因材料引发质量问题关键是和工艺步骤和产品工程步骤管理相关。很多和设备相关生产问题，除了那些确实因为设备部件损坏问题外，其它经过调整能够处理或减轻问题程度，大多数还是因为工艺掌握不好而引发。当然，有些情况是因为设备能力不足而造成，但这追根究底也是因为设备能力(如Cmk)不能符合或支持产品工艺性，也就是无法提供所需要工艺能力Cpk问题；关键表现在两个方面，一是设备配置没有依据工艺能力要求；二是产品设计没有符合可制造性方面要求。(对于没有自己设计人员，接单生产EMS来说，是缺乏了判定产品工艺性，制订有效工艺参数能力)以上内容说明，由设备引发生产问题一样也是和工艺步骤和产品工程步骤管理相关。工艺、工艺步骤和产品工程步骤工艺英文是“Process”一词。Process在SMT术语中包含了“工艺”、“做法”和“过程”等部分含义。在SMT中，能够称焊膏印刷是个“工艺”，也能够说是个“做法”和“过程”；其它如贴片、回流焊接、波峰焊接、点胶和返修等等也全部一样。即使没有很严格要求，在SMT中通常“Process”一词用在部分单点工艺上较多，而且较偏重于技术方面描述；比如上述焊膏印刷、贴片工艺和回流焊接工艺等。工艺步骤指是整个组装工艺，即包含如上述焊膏印刷、贴片工艺、回流焊接和返修工艺等全部Process结合在一起过程。工艺步骤在英文中是“Process Flow”。工艺和工艺步骤，通常是指产品制造阶段步骤，所以也常称为制造工艺步骤(Manufacturing Process)。产品工程步骤“Product Engineering Process”则包含了制造以外，从产品设计到包装交货整个步骤。我们能够说，制造工艺步骤适适用于描述加企业(EMS)活动，而产品工程步骤则更适合于OEM情况。本文中心议题就是包含了制造工艺步骤产品工程步骤。一个完整工艺技术管理平台，其技术步骤分主步骤和支步骤两大部分。主技步骤包含从产品设计开发、试制、量产、安装交货一直到市场支援全过程。支步骤则包含市场、采购、库存(后勤)、基础工艺研发、设备工程、能源管理、人力资源管理和质量管理等等各项具体工作。每个支步骤和主步骤全部有直接或间接相关关系；它们经过主步骤而相互影响。比如基础工艺研发部支持设计部，她们提供材料技术要求将会经过设计部提交采购部，作为技术采购中关键资料。采购部能否有效地选择合适供给商，在一定程度上受到基础工艺研发部影响(注三)。步骤管理关键是：理清和管理好全部主、支步骤间关系，使她们相互协调发挥应有作用，杜绝相互“扯皮”造成负面影响。步骤管理关键性生产线上出现不良品，有技术上问题，也有步骤管理问题：尤其是那些反复出现技术问题，几乎全部是步骤管理不妥引发。技术正常发挥常常是靠好步骤管理来确保。我们有部分企业技术人员即使已经含有了一定技术知识和实践经验，但生产线上问题还是不停出现；技术人员天天绝大部分工作时间还是在生产线上处理问题，却无法预防问题发生。下面举一个和步骤管理相关常见例子，比如在0805或0603矩形器件上，把适适用于波峰焊接焊盘用在回流焊接上，轻易造成“立碑”现象发生。看起来这是因为设计没有满足可制造性要求，采取了不正确焊盘设计造成错误，属于技术上问题；但假如仔细分析，是因为在设计步骤中缺乏了工艺路线选择过程，或是后设计工序没有配合前面工艺路线选择而造成。在PCB板组装中，一件产品制造，并不是一步完成，也不是一个人或一台设备能够制造出来，它必需经过设计、试制等很多步骤，才能够投入大批量生产；另外，还常常要经过数次设计修改和工艺调整工作，所以其最终品质结果，整个过程中每一步全部将对其产生影响。在上述过程中，各个工序全部有本身能力限制和输入要求，这就需要每一个工序和其上下游工序有很好配合，才能前后贯通，制造出好产品来。步骤管理，强调正是这种关系配合管理，确保每一个工序在提供本身价值同时，不会给任何下游工序造成不便或问题。要把产品做好，除了需要技术知识外，还需要正确做法来使用这些知识，要知道技术知识只能在“点”上处理问题，只有采取正确“做法”才能够从“面”上处理问题，而步骤管理基础上就是针对“做法”管理。我们不少时候受到分工管理毒害，正如上一节中所说，很多支援性支步骤其实全部直接或间接地在影响负责产品设计和生产主步骤；分工管理使我们对这些关系或影响控制力减弱。比如在采购部出现技术问题，因为其责任和运作管理方法不受工程部控制，工程部未必有根本处理这些虽属技术问题能力，而通常传统采购部，在处理技术问题方面能力上有又远弱于工程部，这就造成我们处理问题切入点不是最有效，而使问题无法杜绝。步骤管理一个强处，就是能够经过步骤眼光和管理做法，把整个企业内外(包含供给商和用户)工序关系清楚地表现出来，更科学地找出最有效更正切入点。这也说明了步骤管理必需是企业层面，而不应该只停留或局限于一两个部门之中。传统管理和步骤管理比较长久以来，我们受到大批量生产分工理念影响，使我们在部门组织和人员、责任配制上分得很细而不灵活。这种传统管理法即使能够照料到专门性效率，却也轻易对部门和工序间流动协调问题造成不利负面影响。前面我们谈到设计不良影响生产例子就是个经典现象。在传统管理做法上，即使内部各部门之间比如设计部和生产部也有沟通，但却很缺乏协调性和相互正面影响力度，部门间沟通协调和各自部门内部沟通协调能力更是差得很远，这就造成了类似生产出现问题后才去要求更改设计，甚至会出现无法协调更改情况。在职责上，设计部并不负责产品制造水平，认为这是制造部门责任；同时，制造部也没有权利要求根据她们意图调整设计，假如设计部对整体效益认同多些，愿意帮助就能使结果好部分，不然制造部门往往只好另想措施，甚至不计成当地经过调整工艺或修补来赔偿设计方面问题。假如利用了步骤管理，以上问题现象将能够得到更本性处理。步骤管理增加了部门透明度，管理对象不是“部门”和“部门职员”概念，而是以工序步骤为管理对象，重视步骤中每一个过程效率和和上下游工序关系，管理关键在于整体步骤完整性和顺畅性。我们再用上面错用波峰焊接技术焊盘在回流焊接工艺上例子，来看看假如采取步骤管理将怎样避免这类问题发生。步骤管理每一个工序全部有明确输入要求，所以生产部(或试制部)对于设计部门传给她们工作(即输入)有一定要求。在这些要求中包含了产品工艺路线选择、工艺难点描述和估计质量问题和质量水平等等。做为上一个工序责任人(PCB布局排线CAD工程师)，她必需对其输出(也就是下一个工序输入)质量负责。因为试制或生产技术人员必需知道产品设计是适合什么工艺，才能合适地安排试制或生产，所以对于工艺路线描述这一“输入”要求是合理。由此，明确在步骤管理中，把“工艺路线描述”定为CAD技术人员责任，CAD设计工作，是根据电路设计人员所提供电路图和ROM清单(器件材料清单)来进行，而工艺选择必需在材料确定之前，所以工艺路线不是由CAD技术人员来定，这项技术资料在步骤管理上就成为CAD这一工序输入，由CAD工作之前工序责任人员提供。在CAD这一工序中，步骤管理上也明确地注明其设计技术依据必需根据前工序提供工艺路线，所以假如工艺设计责任人员定下工艺路线是回流焊接时，CAD人员就自然会采取对应回流技术焊盘库来进行设计。这就能够避免采取不妥焊盘，也就对应地避免了给后工序生产造成问题。当然，在这里需要一个前题条件，就是在技术知识上必需先有波峰和回流焊接技术有不一样焊盘需求概念。所以我们先前提到技术和步骤，一个是技术知识，一个是做法，必需很好地配合才能真正发挥作用。步骤管理内容和做法步骤管理活动，关键是对企业关键活动反复进行以下三个步骤：1.制订步骤(对于还未有步骤档案)或步骤分析(对于已经有步骤档案)；2.改善步骤；3.实施新步骤。制订步骤企业对于其各项关键活动全部必需要制订对应步骤，这是最基础工作。因为没有步骤就没有步骤管理可言；没有步骤也就难以确保工作系统性和一致性，更谈不上改善了。制订步骤有几项关键内容。首先要做到是步骤必需分得合适，不应该太细也不能太粗；太细会限制运作时灵活性，太粗则失去管理力度。粗细判定，是根据以下步骤工序各项必备内容是否能清楚地表现来决定。制订步骤最好是以图来表示(图一)，并辅以文字说明，这么才能确保清楚而不轻易被使用或管理者误解。步骤中每个工序用一个方块来表示，每一个工序应该含有以下内容：(1)工序活动名称；(2)责任部门或职位；(3)输入；(4)输出；(5)关键工具和文档。除了每个工序步骤应该含有以上内容外，在关键步骤工序部分应该有“关键表现指标”。这些表现指标描述是对该部分步骤功效表现测量方法，是以后用以评定分析步骤关键工具。全部步骤必需要有良好文档统计和管理。因为很多工序中输入/输出要求、工具和关键表现指标等全部不是很简单多个字能够描述完整，除了图示外，文字描述文档也是很关键。步骤分析步骤分析目标在于考察评定现有步骤完整性、能力和效率，方便深入进行改善。这项工作通常是定时进行和在碰到较大问题时进行，由管理层或步骤责任人提议，组织步骤工作人员、上下游工序责任人员，和外来教授(条件也在不停改变，管理界很早就提出“延续不停改善”理念。这种理念很适合于电子制造业，我们只有不想改善步骤，而不存在有没有可改善步骤。延续改善态度、要求、体制和活动，应该是一家现代化企业不可缺乏东西。以上我们谈到使用“关键表现指标”来观察分析步骤做法，就是属于这类延续改善一个活动。从步骤分析中我们已经了解到焊盘使用犯错原因，在改善工作中我们就应该从现有步骤上针对这些原因进行修改。所以图三中所表示，我们在“CAD设计”工序输入处要求上个工序提供工艺路线信息，又在同一工序工具中把焊盘库分为回流焊接技术和波峰焊接技术两种。在新步骤运作中，CAD工程师在设计时就能够根据输入信息中工艺路线，选择对应焊盘库使用，那么就不会出现原先设计问题了。因为CAD工程师选择焊盘库依据来自前工序工艺设计部，所以不会因为本身工艺知识不足而选择错误，也就不会犯步骤分析中“能力或职责问题”了。(见图三)延续改善做法通常使用在对步骤已经有一定程度完整设计和应用经验上，因为它需要工作人员含有相当行业知识才能有效；对于新用户，则通常需要借助于外来帮助。假如一个企业已经有相当好起点，或已经采取了相当程度知识管理(注四)做法时，这家企业是可能单靠这类延续改善方法就能够确保一段长时间竞争优势；但对于大多数企业来说，单凭这类改善做法可能是不足，以下两种做法或许会对她们有所帮助。2、标杆改善标杆改善一词译自英文中Benchmarking，它含有比较和学习含义，也就是向她人进行步骤做法上比较并学习她人强处。 这种改善方法关键点是突破自己思维框框，快速地利用她人经验和知识。学习对象不一定是同业，我们完全能够向不一样行业学习，这是标杆比较中一个关键而常被忽略理念。向同行学习会出现两个问题，一是学习机会不轻易取得(极少同业愿意全心帮助竞争者)；二是学习到常常也跳不出行业习惯或原有知识框框。向不一样行业学习则没有这些问题，只要是有类似企业活动特征，全部能够是我们标杆学习对象。比如，我们能够向麦当劳学习怎样推行有效国际化管理；我们也能够向迪斯尼乐园学习怎样进行有效设备保养管理和职员士气管理等等。 标杆改善做法改善程度可能较延续改善做法来得快，但需要较多资源、知识和经验，和看学习对象而定，这是必需注意。通常采取这类改善做法依据是：(1)竞争压力较大时；(2)延续改善机会、活动、幅度显著减低时；(3)已经长时间只做延续改善时；(4)明确知道有很好对象时(比如某对象成功地采取了部分新管理法)；(5)对本身内部活动和表现已经经过科学测量方法了如指掌时(此项是必备条件)。图四和图五是标杆改善一个例子。图四是企业改良前做法，以后在供给商帮助牵引下，对另外一家企业做法进行标杆比较，评定其做法强弱点后对内部原先步骤进行了图五修改，从而大大地增加了测试效益并降低了测试成本。3、步骤再造另一个推行得极少却可能带来最巨大效果改善方法，是步骤再造。顾名思义，这是一个把相关步骤重新设计，并快速推行做法。其资源投入、所需知识、经验，和推行风险等等全部比前两种改善做法大得多。通常而言，每一次延续改善工作，得到改善程度处于数个百分点到一、二十个百分点范围；标杆改善程度能够在数十个到一百多个百分范围；而步骤再造则可能使企业得到数倍，甚至数十倍改善。 当然，这种吸引人成绩并不是那么轻易得到，企业几乎不太可能在缺乏足够外来帮助条件下推行这种做法。对于新成立而又较缺乏知识经验企业来说，在开始时使用外来教授帮助来制订步骤，推行步骤管理，能够起着类似步骤再造效果，因为没有旧一套需要更改，其投入肯定小于通常步骤再造工程，而且可能较快地超越部分还在推行延续管理企业。步骤再造一个例子，是将原先只有简单“材料准备，BOM清单检验，设备程序编制，备线，试生产，调整参数，统计”七个试制步骤步骤，重新设计成包含工艺难点分析、模拟设计、材料认证、工具认证、设备情况认证、初始参数设置、检验设计、优化调制、Cpk/PWI制订和可信度分析等等二十多个工序在内全新步骤。我们能够从工序中看出，在步骤再造后，改善步骤和原先步骤是有根本上不一样，所以往往给企业带来巨大效益，大大增加对以后量产质量可控性和用户信心。推行新步骤不管是使用以上哪一个做法，步骤经过分析、诊疗和改善后，接下来工作就是推行改善后新步骤了。不要低估这项工作难度，并不是全部好东西全部会被接收。其中部分原因包含人本性是抵制改革改变，而步骤改变，尤其是步骤再造所带来巨大改变，会对很多部门或人事在责任上和工作性质上造成巨大影响，总有些人是不喜爱这类改变。比如有些人会认为工作量或责任多了，有些则认为新工作没有发展，不被企业管理层看重等等。对于习惯于传统管理中部门间“各自为政”企业来说，步骤管理做法出现好象忽然多了部分外人(其它部门)来干涉本部工作而失去一定程度管理自由；这种感受也是改革受到抵制原因之一。以上这些对推行新步骤全部可能造成不小阻碍，有时候企业改革失败，并非因为技术问题，也不是步骤问题，而是因为缺乏部门间、职员间合作推行缘故。 要确保推行顺利，请关注以下各点：(1)高层管理大力推进；(2)足够各个方面沟通；(3)对受影响部门或人员有合理资源和地位调整；(4)足够培训；(5)专职、称职、有责任心推进责任人；(6)有足够试用和明确试用结果；(7)受影响各方面全部有合理可行对策；(8)推行早期有严密监督和引导，重视一切反馈；(9)采取新步骤同时不能丢掉延续改善管理理念。推行步骤管理基础条件学习推行任何一个优异管理法，全部需要有一定条件，推行步骤管理也不例外。当这些先决条件还不成熟时，推进起来将会是事倍功半。所以当条件缺乏时，最好是先针对这些条件做好准备，才有利于推行。要较快而成功地推行步骤管理，企业应该含有以下条件(1)健康和有利于改革企业文化管理界教授们几乎一致认为，缺乏主动企业文化是改革失败首要原因。就如先前提到，企业中常有很多“人原因”给改革制造了障碍。一个健康企业文化不会自然产生，它是和管理层信念、行为、对职员态度、企业内部运作体制，和职员们各方面素质等息息相关。(2)步骤管理意识和眼光这是建立在对步骤管理知识认识和开放思想基础上。企业内全部或绝大部分管理人员全部必需含有一定程度意识和眼光，推行起来才能较为顺利。因为在步骤管理上，大家全部必需以企业整体利益为首要考虑原因来安排工作，假如还是保留传统部门管理观念，推行过程将会出现很多障碍。(3)相关改善技能和知识