联想集团的考核体系样本.doc

案例：联想集团考评体系联想集团从1984年创业时11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名职员，成为含有一定规模贸、工、技一体化中国民营高科技企业。当一大批优异年轻人被联想外部光环吸引来时候，大家不妨走人联想内部去看看联想人力资源管理，尤其是独具特色考评体系。联想集团考评体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条根本展开，建立起目标和职责协调一致岗位责任考评体系。考评实施体系框架包含四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考评实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条根本，建立以“工作步骤”和“目标管理”为关键，适应新组织结构和管理模式大岗位责任体系。一是明确企业宗旨，即企业存在意义和价值；二是在企业宗旨之下确立企业各个关键增值步骤、增值步骤，比如市场产品研发工程渠道销售等；三是确立完成这些增值步骤、增值步骤需要组织单元，结构组织结构：如产品步骤牵头部门为各事业部产品部，服务步骤牵头部门为技服部，财务步骤牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据企业宗旨和发展战略并在对应组织结构下，叙述部门存在目标和在组织结构中确实切定位。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应推行工作责任和应负担工作项目，它确定了部门在企业增值步骤中工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责方面和方向，职责是对宗旨细化和具体演绎。职责不是具体工作事项，而是同类工作项目标归总，通常从以下多个方面考虑：部门在增值步骤中所处业务步骤；依据穿过该部门若干业务根本确定部门所包含关键职责；依据和部门相邻部门“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式改善和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、降低部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制订工作步骤作用。建立工作步骤。工作步骤包含工作本身过程、信息和管理控制过程。它在部门内部，在独立部门和部门之间、处和处之间，建立职责联络、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品计划产品定义产品开发测试判定-工程转化采购生产准备生产制造品质测试产品运输市场准备代理分销用户服务信息反馈很多步骤。电脑企业就是经过和这些步骤建立同时、覆盖各个工作步骤工作步骤，并在全员范围内培训制订工作步骤方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、连续改善、提升效率打下坚实基础。制订岗位职责。在理清了由企业宗旨、部门职责和部门为推行职责而应遵照工作步骤后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应负担职责、岗位素质、工作条件、岗位考评等具体要求。它是以岗位指导书形式出现。岗位职责起源于部门职责细化和工作步骤分解。比如，一个部门经理职责由三部分组成：一是由本人具体完成职责；二是将一部分职责分解为下属负担职责；三是由本部门牵头，并由多个部门共同负担职责。动态目标分解一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是根据职责这条横线，和时间、目标这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略计划。战略计划过程是将企业目标具体化。企业战略更多关注是在哪儿竞争问题，而不是怎样竞争问题。企业范围战略分析能够造成增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务决定。业务部门将战略落实到组织每一单元活动中去。联想战略计划分为三个层次：集团战略发展纲要、子企业战略计划、业务部门战略计划。子企业层次战略计划是业务部门年度业务计划关键指导，业务计划结果落实到每十二个月经营预算，各业务模块预算全部必需和业务计划相联络，在“能量化量化、不能量化细化”标准指导下，业务计划按责任中心和时间进度，分解落实成具体成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务计划要求首先确立宗旨、职责，依据宗旨和职责，在很具体环境分析基础上得出整年目标。以后，进行经营预算、业务计划、管理计划。目标分解。为确保各项计划实施，各牵头部门在和相关部门进行沟通和交流基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门依据年度发展计划和目标，按职责时间分解为部门内各处年度目标、各季度工作目标和实施计划，形成部门季度计划；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部考评之中，形成处季度(月)工作计划；关键干部或岗位，要按月分解，制订月工作计划。具体到职员要落实到和岗位责任书对应，比如电脑企业采取了“目标任务书”进行方针目标管理，其关键点是：针对部门目标和微弱步骤，关键抓关键步骤和关键步骤，对关键工作制订改善方法和计划，并关键推进监控实施，以确保最终实现目标。确定最关键又确实有能力处理工作目标。一个部门或岗位一个季度关键工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上表现。把企业宗旨和目标分解到个人“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考评打下了扎实基础。将目标落到实处，首先需要在目标和职责之间建立清楚分解和对应关系，为了建立这种联络，集团管理部门帮助建立了大量多种运作和核实模型，最具特色是联想电脑企业“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑企业依据管理会计原理，结合自己产品成本结构建立一个量化产品经营核实体系。电脑企业台式机事业部经过“屋顶图”，将全部费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年历史数据装进去，就得到清楚产品成本结构。这六块成本全部能够落实到一个最直接部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这么就建立起一个架构，使开源节流任务分解到每一个部门，控制成本任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接部门考评指标。考评评价设定职责和目标后，联想利用制度化手段对各层职员进行考评评价：1定时检验评议。以干部考评评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标述职汇报、自我评价和下季工作计划。述职汇报和下季工作计划全部要和直接上级商议，双方认可。2量化考评、细化到人。比如，电脑企业综合考评评价体系分部门业绩考评、职员绩效考评两部分。部门业绩考评目标是经过检验各部门中心工作和关键目标完成情况，加强企业对各部门工作导向性，增强企业整体团体意识，促进职员业绩和部门业绩有机结合；职员绩效考评目标是使职员了解组织目标，将个人表现和组织目标紧密结合，客观评价职员，建立有效沟通反馈渠道，不停改善绩效，利用考评结果实现有效激励，帮助组织进行人事决议。考评形式是多视角、全方位，包含上级对下级考评，平级之间、下级对上级评议，和部门互评等。部门互评目标是对各部门在“用户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门责任人年度绩效考评参考依据。经过部门互评，发觉组织在工作关系方面存在问题；民主评议目标是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升透明、健康发展机制。职员绩效考评和部门业绩考评每三个月进行，职员绩效考评、部门互评和民主评议，每十二个月综合考评一次。部门业绩考评均围绕“利润中心”进行考评，同时要表现各自专题业务。职员绩效考评内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对职员依据直接上级和职员预先约定目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则关键是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按一般职员、各级管理人员分别制订不一样考评标准和权重。各部门在制订年度计划同时，制订各自年度考评方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考评部门和被考评部门沟通、协商，最终确定部门考评方案，包含考评项目、权重、考评数据起源、评分标准等；人力资源部依据考评方案，计算考评得分，再依据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。职员绩效考评则是由个人依据工作述职汇报、绩效考评表自评打分，再和直接上级共同约定制订下一季度工作计划、考评表，作为下一季度业绩考评关键依据；直接上级在职员自评基础上，对照工作计划考评表和职员实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度工作计划、完成效果、考评提议等进行审批，通常采取面对面交流或每季一次干部民主生活会形式；部门总经理对职员及所属部门考评等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合企业正态分布百分比；绩效面谈：告之考评结果，肯定成绩，提出改善意见和方法，挖掘职员潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；职员假如对考评评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位职员建立考评档案，考评结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选优异、岗位调换和考评解聘关键依据。