建立流程型组织模板.doc

怎样建立步骤型组织步骤型组织产生不是偶然，促进它产生驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部环境发生了改变，全球经济一体化，技术更新快，用户需求多样化，这些外部改变全部推进着组织改变。第二方面是组织内部驱动力，机构臃肿，部门之间相互推诿，存在“部门墙，用户等候时间长，服务质量差。第三个方面是管理理论发展，步骤再造、价值链、关键竞争力等理论为步骤型组织诞生提供了丰厚理论滋养。步骤型组织定义组织要想实现以用户为中心宗旨，在变革环境中成长，在猛烈竞争中获胜，必需开展组织形态创新，跳出狭隘对单个业务、产品、部门思绪，不再仅仅从职能角度去看待组织。而是应用分析工具步骤，从步骤角度去分析作为一个投入产出系统组织。组织内部由若干交错步骤组成，实施业务步骤重组，打破金字塔状组织结构，以作业步骤为中心，实现企业内部上下左右有效沟通，便于企业职员参与企业管理，使企业能适应信息社会高效率和快节奏，含有较强应变能力和较大灵活性。所以经过优化步骤来优化组织形态使一个可行路径。相关步骤型组织，有多个定义：1、步骤型组织是关注组织内部多种跨部门步骤实施情况和结果，以达成最终用户满意目标。这种定义关键着眼于步骤型组织目标。2、步骤型组织是依据业务有序活动各个关键步骤来配置对应人员，分配工作，经过人员之间相互协作，将组织投入转化为最终产出。这种定义关键着眼于步骤型组织中组织组员之间关系。3、步骤型组织是一个扁平化组织结构，打破职能部门之间隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向顺畅流动。这种定义关键着眼于步骤型组织和“金字塔式传统组织形态对比。综合以上定义，我们能够把步骤型组织定义为以组织多种步骤为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织各项机能。步骤型组织建立在实践中，怎样创建一个步骤型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在步骤再造里提出了一个建立步骤型组织四步法。1、要想达成组织生存、发展、壮大目标，需要树立组织独特关键竞争力，就必需找出为组织发明关键竞争力关键步骤。2、要对关键步骤进行规范或再造，提升它运作效率。3、必需设定负责步骤全程运转步骤团体，使用户能够享受到一站式全方面服务。4、有对应考评体系来激励组织组员，提倡协作组织文化，提倡以用户为中心，全心全意为用户服务理念。由此，我们能够从理论上推断出建立一个步骤型组织步骤：界定关键步骤、优化步骤、建立步骤团体、完善考评体系。一、界定关键步骤1、什么是关键步骤步骤是为了完成某一目标而进行一系列逻辑相关活动。业务步骤是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。关键步骤又叫关键步骤，是由组织关键部门所负担对组织最终输出贡献最大一系列活动。也能够说，在众多步骤中，集成组织多种关键竞争力步骤。比如，以技术为关键竞争力组织，其关键步骤在于技术研发步骤；以销售为关键竞争力组织，其关键步骤在于市场调查、采购、销售、回款全步骤销售步骤。2、关键步骤界定方法企业有限资源必需集中在关键业务中，企业步骤再造也要围绕关键步骤来决定。关键步骤界定方法有以下多个。（1）依据组织目前业务不管一个组织是根据什么方法来搭建其组织结构，它全部能够划分成关键部分和辅助部分两类。组织关键部门所进行关键步骤应该视为组织关键步骤。反之，非关键步骤就是对组织最终输出没有直接贡献或贡献很小，不增值或增值少步骤。（2）依据组织未来发展战略假如组织战略定位或业务范围将要做重大调整，则关键步骤确实定要依据未来发展方向而定。（3）用户对步骤看重程度企业经过步骤运作来满足用户需求，有些步骤运作好坏对外部用户有着相当大影响力，在步骤再造过程中，这类步骤理所当然成为关键步骤候选者。（4）可行性企业再造步骤需要一定条件，有步骤迫切需要进行再造，然而条件不是很成熟，就需要考虑它操作可行性。二、优化步骤通常来讲，组织关键步骤全部有可改善地方。步骤优化关键有两种：步骤再造和步骤规范。前者是对存在较大弊端步骤进行重新再设计，后者是对设计后步骤进行操作标准、规章制度制订，使之规范化。对于步骤再造我们通常采取次序改变、合并、消除、自动化等方法来再造步骤。步骤再造和步骤规范实际上处于一个循环圈内，规范后步骤伴随时间推移也可能出现不符合环境情况，也需要重新设计，如此往返循环，使组织关键步骤不停地得到优化。三、设置步骤团体界定关键步骤以后，还必需配置对应工作者，我们称之为步骤团体。步骤团体组成形式多个多样。根据存在时间长短能够分为长久团体和短期团体；根据任务规范化程度，能够分为多人组成团体和专员。四、完善考评体系完善绩效考评制度是对组织组员进行奖惩依据，是引导和指示职员行为标尺。在组织从一个形态向另一个形态转变过程中，很多组织组员全部持怀疑和观望态度，考评体系关键作用就愈加显著了。对于符合新组织文化和结构功效要求行为，考评体系是一个正激励，有利于巩固正确行为。步骤型组织考评体系必需以步骤结果来衡量组员工作业绩，激励以用户为中心，提倡协作文化。步骤型组织特点步骤型组织和其它组织结构相比，有下面部分特点：从管理层次、管理幅度来讲，步骤型组织管理幅度宽，管理层次少，展现“扁平化趋势。从专业化程度来讲，其步骤横贯不一样部门，步骤团体是由不一样专业人组成，团体中专业化分工明确，团体和团体之间没有显著专业化区分。从地域分布来看，步骤型组织更能适合于地域分布广情况。从集权程度来讲，步骤型组织是一个既分权又集权方法。各个步骤有专门团体负责，减轻了高层管理者工作负担，这就是分权；关键步骤贯穿于不一样子企业/事业部相同部门，借助信息平台进行统一采购，财务结算等控制，此乃集权。经过步骤型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络和标准处理系统等信息技术，能够在保持分权灵活优势同时，取得集权结构规模效应。从规范化程度来讲，步骤型组织是一个能够应对非程序化任务柔性组织结构，比较适应改变环境。从制度化程度来讲，步骤型组织强调对步骤关键节点监控，过程统计和书面汇报要求比较高。从人员结构来讲，步骤型组织更能适应知识型职员需求。建立步骤型组织应注意问题步骤型组织能够有效地帮助组织树立协作精神，连续改善步骤，提升用户满意度。不过步骤型组织也有局限，建立步骤型组织充要条件是企业内部步骤明确，步骤清楚，才有可能有必需重组企业业务步骤，建立以用户为中心步骤型组织。一、遵照循序渐进标准1、建立一个良好信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往纵向传输转向纵横向结合传输，信息为动力实现企业资源整合。2、要实现企业管理思想转变。必需树立含有个性管理思想，打破以条块分割职能管理思想，实现整体步骤再造和管理。3、含有系统见解，把握整体步骤最优化标准。企业在步骤再造过程中，必需追求企业整体步骤最优化，不是要求每个步骤全部是最优。4、充足发挥个人在群体中主观能动性标准。企业应该充足调动职员主动性支持企业变革。二、吸纳全体组织组员参与企业往往会聘用外部咨询人员，利用其丰富专业知识和客观公正立场来设计和推进方案实施。不过最好措施是吸纳全体组织组员参与变革，以取得大多数人支持，降低抵制，使职员自觉地改变工作方法、行为规范和价值观。三、权变选择转型方案在组织比较保守情况下，组织变革往往是因为外界环境发生了巨大改变，迫使组织不得不采取对应方法来进行改善，此时变革方法往往是被动应变式、强制式、自上而下。反之，一个忧患意识很强组织，其变革方法往往是主动思变式，民主式等。企业应该依据组织战略和所处组织发展阶段等实际情况，选择最适宜自己组织转型方案。