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怎样建立步骤型组织

步骤型组织产生不是偶然，促进它产生驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部环境发生了改变，全球经济一体化，技术更新快，用户需求多样化，这些外部改变全部推进着组织改变。第二方面是组织内部驱动力，机构臃肿，部门之间相互推诿，存在“部门墙"，用户等候时间长，服务质量差。第三个方面是管理理论发展，步骤再造、价值链、关键竞争力等理论为步骤型组织诞生提供了丰厚理论滋养。

　　步骤型组织定义

　　组织要想实现以用户为中心宗旨，在变革环境中成长，在猛烈竞争中获胜，必需开展组织形态创新，跳出狭隘对单个业务、产品、部门思绪，不再仅仅从职能角度去看待组织。而是应用分析工具－步骤，从步骤角度去分析作为一个投入－产出系统组织。组织内部由若干交错步骤组成，实施业务步骤重组，打破金字塔状组织结构，以作业步骤为中心，实现企业内部上下左右有效沟通，便于企业职员参与企业管理，使企业能适应信息社会高效率和快节奏，含有较强应变能力和较大灵活性。所以经过优化步骤来优化组织形态使一个可行路径。

　　相关步骤型组织，有多个定义：

　　1、步骤型组织是关注组织内部多种跨部门步骤实施情况和结果，以达成最终用户满意目标。这种定义关键着眼于步骤型组织目标。

　　2、步骤型组织是依据业务有序活动各个关键步骤来配置对应人员，分配工作，经过人员之间相互协作，将组织投入转化为最终产出。这种定义关键着眼于步骤型组织中组织组员之间关系。

　　3、步骤型组织是一个扁平化组织结构，打破职能部门之间隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向顺畅流动。这种定义关键着眼于步骤型组织和“金字塔"式传统组织形态对比。

　　综合以上定义，我们能够把步骤型组织定义为以组织多种步骤为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织各项机能。

　　步骤型组织建立

　　在实践中，怎样创建一个步骤型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《步骤再造》里提出了一个建立步骤型组织四步法。

　　1、要想达成组织生存、发展、壮大目标，需要树立组织独特关键竞争力，就必需找出为组织发明关键竞争力关键步骤。

　　2、要对关键步骤进行规范或再造，提升它运作效率。

　　3、必需设定负责步骤全程运转步骤团体，使用户能够享受到一站式全方面服务。

　　4、有对应考评体系来激励组织组员，提倡协作组织文化，提倡以用户为中心，全心全意为用户服务理念。

　　由此，我们能够从理论上推断出建立一个步骤型组织步骤：界定关键步骤、优化步骤、建立步骤团体、完善考评体系。

　　一、界定关键步骤

　　1、什么是关键步骤

　　步骤是为了完成某一目标而进行一系列逻辑相关活动。业务步骤是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。关键步骤又叫关键步骤，是由组织关键部门所负担对组织最终输出贡献最大一系列活动。也能够说，在众多步骤中，集成组织多种关键竞争力步骤。比如，以技术为关键竞争力组织，其关键步骤在于技术研发步骤；以销售为关键竞争力组织，其关键步骤在于市场调查、采购、销售、回款全步骤销售步骤。

　　2、关键步骤界定方法

　　企业有限资源必需集中在关键业务中，企业步骤再造也要围绕关键步骤来决定。关键步骤界定方法有以下多个。

　　（1）依据组织目前业务

　　不管一个组织是根据什么方法来搭建其组织结构，它全部能够划分成关键部分和辅助部分两类。组织关键部门所进行关键步骤应该视为组织关键步骤。反之，非关键步骤就是对组织最终输出没有直接贡献或贡献很小，不增值或增值少步骤。

　　（2）依据组织未来发展战略

　　假如组织战略定位或业务范围将要做重大调整，则关键步骤确实定要依据未来发展方向而定。

　　（3）用户对步骤看重程度

　　企业经过步骤运作来满足用户需求，有些步骤运作好坏对外部用户有着相当大影响力，在步骤再造过程中，这类步骤理所当然成为关键步骤候选者。

　　（4）可行性

　　企业再造步骤需要一定条件，有步骤迫切需要进行再造，然而条件不是很成熟，就需要考虑它操作可行性。

　　二、优化步骤

　　通常来讲，组织关键步骤全部有可改善地方。步骤优化关键有两种：步骤再造和步骤规范。前者是对存在较大弊端步骤进行重新再设计，后者是对设计后步骤进行操作标准、规章制度制订，使之规范化。对于步骤再造我们通常采取次序改变、合并、消除、自动化等方法来再造步骤。步骤再造和步骤规范实际上处于一个循环圈内，规范后步骤伴随时间推移也可能出现不符合环境情况，也需要重新设计，如此往返循环，使组织关键步骤不停地得到优化。

三、设置步骤团体

界定关键步骤以后，还必需配置对应工作者，我们称之为步骤团体。步骤团体组成形式多个多样。根据存在时间长短能够分为长久团体和短期团体；根据任务规范化程度，能够分为多人组成团体和专员。
　　四、完善考评体系
　　完善绩效考评制度是对组织组员进行奖惩依据，是引导和指示职员行为标尺。在组织从一个形态向另一个形态转变过程中，很多组织组员全部持怀疑和观望态度，考评体系关键作用就愈加显著了。对于符合新组织文化和结构功效要求行为，考评体系是一个正激励，有利于巩固正确行为。步骤型组织考评体系必需以步骤结果来衡量组员工作业绩，激励以用户为中心，提倡协作文化。
　　步骤型组织特点
　　步骤型组织和其它组织结构相比，有下面部分特点：
　　从管理层次、管理幅度来讲，步骤型组织管理幅度宽，管理层次少，展现“扁平化"趋势。
　　从专业化程度来讲，其步骤横贯不一样部门，步骤团体是由不一样专业人组成，团体中专业化分工明确，团体和团体之间没有显著专业化区分。
　　从地域分布来看，步骤型组织更能适合于地域分布广情况。
　　从集权程度来讲，步骤型组织是一个既分权又集权方法。各个步骤有专门团体负责，减轻了高层管理者工作负担，这就是分权；关键步骤贯穿于不一样子企业/事业部相同部门，借助信息平台进行统一采购，财务结算等控制，此乃集权。经过步骤型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络和标准处理系统等信息技术，能够在保持分权灵活优势同时，取得集权结构规模效应。
　　从规范化程度来讲，步骤型组织是一个能够应对非程序化任务柔性组织结构，比较适应改变环境。
　　从制度化程度来讲，步骤型组织强调对步骤关键节点监控，过程统计和书面汇报要求比较高。
　　从人员结构来讲，步骤型组织更能适应知识型职员需求。
　　建立步骤型组织应注意问题
　　步骤型组织能够有效地帮助组织树立协作精神，连续改善步骤，提升用户满意度。不过步骤型组织也有局限，建立步骤型组织充要条件是企业内部步骤明确，步骤清楚，才有可能有必需重组企业业务步骤，建立以用户为中心步骤型组织。
　　一、遵照循序渐进标准
　　1、建立一个良好信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往纵向传输转向纵横向结合传输，信息为动力实现企业资源整合。
　　2、要实现企业管理思想转变。必需树立含有个性管理思想，打破以条块分割职能管理思想，实现整体步骤再造和管理。
　　3、含有系统见解，把握整体步骤最优化标准。企业在步骤再造过程中，必需追求企业整体步骤最优化，不是要求每个步骤全部是最优。
　　4、充足发挥个人在群体中主观能动性标准。企业应该充足调动职员主动性支持企业变革。
　　二、吸纳全体组织组员参与
　　企业往往会聘用外部咨询人员，利用其丰富专业知识和客观公正立场来设计和推进方案实施。不过最好措施是吸纳全体组织组员参与变革，以取得大多数人支持，降低抵制，使职员自觉地改变工作方法、行为规范和价值观。
　　三、权变选择转型方案
　　在组织比较保守情况下，组织变革往往是因为外界环境发生了巨大改变，迫使组织不得不采取对应方法来进行改善，此时变革方法往往是被动应变式、强制式、自上而下。反之，一个忧患意识很强组织，其变革方法往往是主动思变式，民主式等。企业应该依据组织战略和所处组织发展阶段等实际情况，选择最适宜自己组织转型方案。