中铝上市公司组织架构设计报告.pdf

上市公司组织架构设计报告0I.关于集团上市公司总体组织架构的建议II.关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议III.关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议IV.关于上市公司下一步组织建设工作的建议1I.关于集团上市公司总体组织架构的 建议2 集团的组织结构现状 国际铝业公司的组织结构案例及启示 集团的组织设计原则及选择方案 我们对集团总体组织结构模式的初步建议总体目标模式过渡思路3公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的 传统政府机关特征。集团办 公 室财务部人事部政工部资产经营部发展规划部生产计划部市场贸易部I综合处P综合处口 综合处P体改处I上市办I综合处科技处I生产运行足1I行政处II调研处I资产管理处财务会计处规划处投资管理处I 市场处PI综合信息处II-特征表现:总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式，没有突出商业化管理角色虽然总部人员编制相对较小，但对公司业务发 展和经营运作的管理幅度也十分有限，对下属 企业的管理重点主要是有关行业政策的制定，统计数字的汇总等行政功能。在部门设置上，行政管理类的部门较多，业务管理的功能相对 较弱除对重大决策、人事、产品价格（氧化铝）进 行统一协调外，总部还未建立起完善的对公司 整体特别是下属企业必要的控制管理机制虽然管理层及总部管理人员中曾在企业担当过 不同的管理角色，总体来讲总部缺乏企业管理 的实际经验部门职责没有明晰划分，不同部门之间有重复 功能6下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法 人实体的职能配备。团 集山东公司长城公司平果公司青海公司贵州公司山西公司中州公司山西碳素匚郑州研究医其他下属企业市场副总11生产副总11设备副总X?副总XX副总总经理人事副总11技术副总11后勤副总特征表现:集团目前下属的各家企事业单位均为独立法人实 体，自负盈亏 除在企业管理层重大决策、人事任命和产品价格（氧化铝）受集团总部直接管理外，下属企业对 各自的发展规划、投资项目选择、融资和资金投 向等重大生产经营决策都有相当大的自主权 各下属企业都有一整套完备的辅助生产、后勤服 务、社会配套设施。下属企业的总部都具有一整 套独立法人实体公司一般拥有的职能部门。在企 业之间或企业与总部之间，基本不具备可以共享 的职能/服务 公司总部除对下属企业的产量、利润等少数经营 指标进行约定之外，对各企业没有制定统一的绩 效考核和其它管理制度和标准，企业各自其事7在过去的20年中，随着市场和公司业务发展战略的变化，美铝(Alcoa)的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。囱 ess 司美铝(Alcoa)公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合 区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。地理区域业务组合增长以产品划分的事业部损益/资本回报策略规划预算公司总部共享服务12我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。20我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。副总裁/氧化铝瓶化屋黑化屋（:除声单”出单”戌）r-1副总裁/总部电解铝 职能部门!-_J31在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。*注：内部审计处向监事会直接汇报32公司董事会对提高上市公司的经营绩效，不断创造股东价值负有 全面的责任。囱。卷河1最高层组织结构董事会的组成组成：董事会由以下9名人员组成：3名执行董事（首席执行官、总裁、副总裁/财务）4名非执行董事（如：战略投资者代表）2名左右独立董事任职期限：董事会成员的任职期不能超出4年，换届选举从第3年起按照交错排 列方法进行董事会的主要职责 确定上市公司和事业部的发展方向 监督上市公司整体的业绩 审核和批准上市公司年度预算、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案 和注册资本变动方案 审核及批准上市公司的发展规划、经营计划和投资方案 监督融资项目（如：股票和债券的发行）任命首席执行官，并对其业绩表现进行评估 批准总裁、事业部高层高层管理人员及财务总监的人选 批准高层管理人员的换届计划 评审薪资政策，确定首席执行官及其他高层管理人员的薪资 发布股份公司年报，回答股东对公司提出的问题，维护公司与股东的良好 关系委员会及其主要职能薪酬换届委员会 制定执行委员会成员的薪金水平和形式 建议执行委员会换届选举方案、审议公司高层领导换届的一切事宜 确定首席运营官及执行委员会的业绩指标并进行考核发展规划/投资委员会 评审上市公司和事业部的发展战略/策略 审批重大投资项目审计委员会 评审财务报告 监控内部管理制度和流程囱。然司也叨薪酬换届委员会负责对上市公司高层管理层聘任和有关的薪酬计 划提供评估意见。薪酬换届委员会*-委员会主席由委员会成员选举-委员会成员任期最多为4年成员组成职责 委员会由下列3人组成：-2名独立董事-1名外部董事（建议由代表战略投资者的董事）委员会主席由独立董事担任 如需要，委员会工作可参考有关专家（如：人力资源/薪酬专家）意见薪酬管理 审议、讨论上市公司董事会成员的薪酬政策 审议首席执行官、首席运营官及执委会其他成员的经营业绩 指标和绩效考核管理办法 审议、讨论公司执委会成员及其他高层管理人员的薪酬奖励 政策换届管理 讨论、推荐上市公司董事会独立董事人选 讨论、推荐董事会成员出任专业委员会成员的人选 制定执委会成员及其他高层管理人员的任命管理程序换届选 举方案 审议执委会成员及其他高层管理人员的任免 其他的重大人事任免的建议35疣工发展规划委员会负责为上市公司的战略规划及其实施以及重大投 资活动提供决策把关。发展规划委员会*-委员会主席由委员会成员选举-委员会成员任期最多为4年成员组成 委员会由下列5名董事组成：-2名执行董事-3名非执行董事 委员会主任由成员选举产生 如需要，委员会工作可参考有关专家意见职责 审议上市公司的战略发展规划 审议上市公司的财务预算方案 审议上市公司重大的投资计划 审议上市公司年度经营计划 评估整个上市公司的的年度投资效益36物08海 怅审计委员会负责对上市公司的经营管理、财务和重大投资活动进 行审计、监督。审计委员会*-委员会主席由委员会成员选举-委员会成员任期为4年成员组成职责 委员会由3名独立董事组成 如需要，委员会可参照有关专家建议 委员会主席由委员会成员选举产生 评审季度和年度财务报告，包括审计报告 监督内部管理政策及流程的执行 批准外部独立审计机构的选择37我们建议上市公司高层管理设立执行委员会，由首席执行官领导,负责管理上市公司的整体经营和绩效。执行委员会执行委员会的整体职责 制定现有业务和新业务经营策略 审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的 分配 审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 决定财务和运营的管理控制体系和报告制度 决定公司高层管理以下关键职位的管理人员的聘用及对其业 绩管理和薪酬激励政策 评估有关人员的工作业绩，决定对其任免和奖惩 监控上市公司及事业部的经营和财务绩效，提出改进目标 对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：环境、健康和安全生产的法律、法规政府法规和税收制度协调总部和事业部之间及事业部之间日常运营中的冲突39上市公司董事会的功能在于决策，而执委会的功能则在于实施和 执行董事会决议和负责组织有关的经营管理活动。董事会的职责权限执委会的职责权限 确定公司的愿景和公司使命 审议批准公司发展的战略规划、年度经营计划和重大 投资项目（基建项目投资、收购兼并等）审议批准公司年度财务预算方案，利润分配方案和亏 损弥补方案，监督融资项目（为股票和债券的发行）任命首席执行官，批准总裁及其他公司高层管理人员 的人选，批准对首席执行官及其他高层管理人员的薪 资计划 确定上市公司经营目标，监督上市公司的经营业绩，评估首席执行官的业绩表现，决定对首席执行官的奖 励和任免 审议批准公司内部管理机构设置和基本管理政策（发展 规划、预算、薪酬等）批准外部审计的选择，监督内部及外部审计 代表上市公司向股东大会汇报，发布股份公司年报 决定公司注册资本的变更和分立、合并、解散方案 拟定公司发展的战略规划，年度经营计划、财务预算方 案和公司重大投资计划，交董事会审批后执行 贯沏董事会决议，组织相应的经营管理活动 建议上市公司的组织机构设置和基本管理政策以及公司 的管理控制体系 提名上市公司总部、事业部以及运营单位的高层管理人 员 制定对总部职能部门和事业部的绩效管理政策和绩效目 标，以及有关的薪酬激励政策 审议事业部战略规划、年度经营计划、重大投资计划和 财务预算方案，协调各事业部之间的关系，平衡资源分 酉己 评估总部职能部门和事业部管理人员的业绩表现，决定 对其奖励和任免 代表上市公司管理层向董事会汇报40捌e司在目标组织结构中，建议设立首席执行官和首席运营官，分别 对公司的战略发展和日常经营管理负责。首席执行官(CEO):-直接向董事会汇报工作-是上市公司具有最大决策权力的管理人员-在公司内具有包括绩效目标最终的管理决定权，只受董事会的监督、批准和管理-主要负责包括：公司的整体策略方向作为执行委员会主席，管理整个公司的经营绩效管理同主要赞助者如政府、股东之间的外部关系 代表上市公司对外形象-通常是董事会的成员 首席运营官(C00):-直接向首席执行官汇报工作-管理公司的日常业务和运营，包括：为事业部和公司总部职能部门制定绩效目标管理监督事业部和公司总部职能部门的内部运营确保事业部和总部职能部门之间的协调-协助首席执行官制定公司董事会的策略方向-通常是董事会的成员41蟆笺司也如您在上市公司的目标组织模式里，各级组织扮演不同的角色并对相 应的管理经营结果负责。各级组织最高管理层和总部职能部门 事业部生产单位职责 确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥 各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 制定事业部策略 获取和分配资源 协调事业部业务部门和运营 单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基 础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地促使资本收益增加绩效考核建立保证实现企业目标的基础设施43为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对财 务、人力资源和信息管理等职能进行集中管理。描述 事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告（。）,然后向所在的事业部业务领导报告 运营单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能部门领导报告（），然后向所在的运营单元业务领导报告 事业部/运营单元业务领导的意见将作为考核相关职能部门业绩的重要参考 公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给事业部提供专业和策略 性的指导 事业部将负责公司政策和程序的向下传达和执行 对事业部及下属业务运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部负担理由 职能部门的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制 制定有效的政策并使其得到贯彻执行 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 为给事业部/生产单位的决策提供优质的支持服务建立基础 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发 展提供机会前提条件为了有效地集中财务会计、人力资源和其它支持功能，总部职能部门必须:确定建立信息工具（如企业资源规划软件）来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系潜在风险 由于过去总部职能的控制在相当于运营单元的层面，运营单元会抵触新的集中管 理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触 如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致事业部/运营单元会重 新试图建立自己的职能体系 如果总部职能部门只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成 不良影响 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是集 团的管理重点46卷司根据中铝的实际情况，我们项目组建议一个阶段性的组织机构转 型过渡方案。阶段性的转型方案非上市部分组织现状（上市和 非上市仍 未实施 分离）上市公司的新组织模式现行组织模式现状第一阶段第二阶段第三阶段50在过渡的第一阶段，上市和非上市业务彻底分离，业务按板块在 帐上分开，事业部模拟运行。特征与行动:电解铝比二二一；J_I-I上市公司氧化铝总部职能中心电解铝采购供应电解铝技术职能部门氧化铝生产计划氧化铝铝营销氧化铝发展规划矿产资源管理氧化铝采购氧化铝技术职能部门分公司A 分公司B 分公司C 上市与非上市部分在公司各级实施彻底分离 总部职能中心功能大部分成立，重要功能权利，如：投资决策、资金管理等集中到上市公司总部 事业部开始建立主要功能（营销、生产计划、发 展规划），负责统计分析本业务板块运营状况，事业部考核关事业部考核指标 事业部营销、生产计划开始监督、跟踪所属分公 司的运营情况，建立业务能力，但不进行具体操 作 下属分公司仍然视为利润中心，保持现有运营模 式，仍然负责各自的营销运作、生产计划、调度 等具体操作 分公司总经理向指定的业务所属事业部分管副总 裁汇报，由其向分公司下达业绩指标 兼有氧化铝、电解铝业务的分公司的归属取决于 以哪一部分业务为主，其业绩指标由两个事业部 副总协商确定后下达 按氧化铝/电解铝板块进行分帐统计，向本事业部 报告及对外披露 立即着手实施ERP系统，特别是建立有关销售和 财务的基本功能51在过渡期第二阶段，建立健全氧化铝、电解铝事业部的业务功能 功能，并开始按事业部对其进行考核。上市公司电解铝氧化铝总部职能中心口电解铝采购供应电解铝氧化铝技术氧化铝采购矿产资源管理氧化铝发展规划氧化铝铝营销氧化铝生产计划职能部门电解铝技术电解铝氧化铝职能部门运营单元A 运营单元B运营单元C 运营单元D特征与行动:进一步建立总部职能能力，同时将采购供应 等功能逐步从运营单位转到事业部采购供应 部负责；开始有条件地建立事业部的部分职 能部门（如：财务、绩效管理等）ERP系统销售及财务功能建成并正常运作 事业部主要功能基本完善，开始按真正事业 部模式运行，并赋予相应权利和责任，对本 业务板块的利润和由本回报负责 营销分别由两个事业部的营销部统一管理（营销规划制定和执行、在同时具有氧化铝和电解铝业务的分公司开 始分解为两个独立的运营单元，分别在各自 经理的领导下运作 各下属分公/运营单元将作为成本中心，主 要负责本单元的生产及其相应基本管理氧化铝53劄在第三阶段，上市公司总部及两个事业部功能基本健全，上市公 司完全按照事业部制要求运作。上市公司电解铝氧化铝总部职能中心电解铝生产计划电解铝营销电解铝发展规划电解铝采购供应氧化铝采购矿产资源管理氧化铝发展规划氧化铝铝营销氧化铝生产计划职能部门电解铝技术氧化铝技术职能部门特征与行动:ERP系统在全上市公司的范围内基本实施完 毕 事业部业务功能和职能功能基本完善，开始 按照目标事业部模式运营，按照事业部模式 和独立的利润中心对其进行绩效用核 建立、健全总部职能部门和共享职能中心，形成真正意义上的在事业部内部和上市公司 总体的资源整合 分公司成为以成本控制为主要考核指标的生 产运营单元电解铝运营单元B运营单元C氧化铝运营单元A运营单元D55整个过渡期大致需要2年的时间，才能全面完成上市公司向目标 组织结构的转型。阶段200120022003第一阶段、步骤1-上市和非上市分离，业务板块分性步骤2-事业部模拟运作第二阶段-事业部模式基本建立及运营第三阶段-健全事业部、上市公司完全按事业部运营60e司twII.关于集团上市公司过渡期具体组织 架构设置的建议61蟆奠的也如您 集团总部的过渡组织结构和职能设计 集团事业部的过渡组织结构和职能设计 集团运营单元过渡组织结构和职能设计 关键岗位的职责描述6264我们建议公司采用如下总体组织结构。65董事长/CEO董事会秘书局副董事长总裁副总裁/氧化铝事业部副总裁/电解铝事业部副总裁/财务JZ氧化铝生产计划部-绩效管理1 税务 财务部-资金-会计-预算分析 电解铝发展规划部 电解铝营销部 电解铝生产计划部注：（1）法律功能实线向行政部报告，虚线向董事会报告66绩效管理设矍目的绩效管理职能的设置目的是分析、监控上市公司的经营绩效，为管理层提供 绩效考核分析报告和绩效改进建议。管理职责 建立统一的经营业绩评价体系 制定上市公司部门和人员的绩效管理政策和工作流程 组织公司范围的绩效管理活动 监控公司整体的经营绩效，分析偏差原因，提出改进目标和建议 监督各事业部的经营绩效与经营目标间是否出现偏差，帮助事业部分析 偏差原因，提出经营改进目标和措施 收集、分析国内外竞争对手的绩效指标 为事业部的绩效管理部门的工作提供绩效管理咨询主要关系 财务总监：受财务总监的直接指导 财务部：获取财务数据以进行比较和分析 发展规划部：绩效管理要满足发展规划的要求，并需要同信息体系分 析部门协作进行行业绩效的分析 薪酬福利职能：经营绩效结果将被薪酬福利用来作为薪酬、股权激励 的根据 事业部绩效管理部门：由总部绩效管理职能统一组织绩效管理活动，提供绩效管理咨询72董事长/首席执行官是上市公司经营管理的最高决策者，对整个 公司的发展绩效负责。董事长/首席执行官副董事长总裁铝部裁 化业偏 氧事副铝部裁 解业总 电事副财务 副总裁其他副总裁董事长/首席执行官职能和职责 领导董事会审批公司战略决策和经营计划、主持股东大会、召集和主持董事会会议 贯彻董事会决议，对整个上市公司的经营绩效负责 向董事会提出公司发展战略、年度经营计划、财务预算方案和重大投资计划 向董事会提出上市公司的组织机构设置和基本管理政策 提名上市公司总裁、财务总监和其他高级管理人员的人选 向董事会建议有关总裁、财务总监和其他高级管理人员的绩效目标、绩效管理政策 和有关的薪酬激励政策 担任执行委员会主席，对公司的资源分配、年度经营计划、重大投资计划、财务预 算方案和事业部战略规划的实施行使决策权 负责代表上市公司协调与政府、资本市场、集团和有关机构媒体之间的外部关系 在过渡期，除执行上述职责以外，直接领导对公司日常运营的全面管理；领导建立 业务运作和公司管理控制体系；监管事业部和公司总部职能部门的运作，协调事业 部之间、总部职能部门之间的合作关系；监督、评估高级管理人员的业绩表现，向 董事会建议对其的奖励和任免汇报关系 向上市公司董事会汇报关键绩效指标 投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）培养企业长期竞争能力的业绩表 现（例如：加强现有业务的竞争能 力、建立新的战略业务组合等）过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）建立企业长期竞争能力的业绩表现必要的技能（例如：高层管理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过渡的进 展等）大学或同等学历，具备丰富的铝行业或相关行业的从业经验和担任大型集团性 公司最高领导人的实际管理经验熟悉国内外铝业市场，熟悉海外资本市场的运作机制和上市公司治理卓越的战略型思维能力和领导规划能力，强烈的企业家进取和改革精神知人善任，有很强的个性感染力思路开阔，有很强的沟通协调能力106副董事长协助董事长处理有关上市公司董事会方面的事务。董事长/首席执行官副董事长职能和职责协助董事长处理关于董事会内部运作的管理事务受董事长委托代为履行董事长职责，如主持股东大会和召集主持董事会会议副董事长总裁财务 副总裁铝部裁 解业总 电事副铝部裁 化业相 氧事副其他副总裁汇报关系 向上市公司董事会和董事长汇报关键绩效指标 投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）协助董事长兼首席执行官建立 企业长期竞争能力的业绩表现必要的技能 大学或同等学历，具备丰富的铝行业或相关行业的从业经验和担任大型集 团性公司最高领导人的实际管理经验 熟悉国内外铝业市场，熟悉上市公司治理 思路开阔，有很强的沟通协调能力107铝部裁 化业相 氧事副在过渡期，总裁在首席执行官的领导下管理上市公司的日常经营 活动。总裁职能和职责协助首席执行官管理上市公司的运营、协助建立业务运作和公司管理控制体系 协助首席执行官贯彻董事会决议，执行公司的战略规划和实施计划，负 责上市公司日常业务的运营 协助首席执行官维护业务运作和公司管理控制体系，落实具体的管理措 施和运作规范 协助首席执行官监管事业部和公司总部职能部门的运作，协调事业部之 间、总部职能部门之间的合作关系 协助首席执行官平衡事业部之间的资源分配、组织协调事业部在战略规划、年度经营计划、重大投资计划和财务预算方案的实施董事长/首席执行官副董事长总裁铝部裁 解业总 电事副财务 副总裁其他副总裁汇报关系向上市公司首席执行官汇报关键绩效指标 投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）培养企业业务竞争能力和内部运营 管理能力的业绩表现（例如：扩大 产能、提高产品盈利能力、建立高 效的生产运营和供应链管理能力等）过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）必要的技能 大学或相同学历，具备全面负责大型铝业公司或集团性企业的丰富经验 熟悉国内外氧化铝/电解铝市场，了解上市公司运作机制 有战略型思维能力和领导能力和企业的实际管理运作能力 行事周密，有很强的计划和组织能力协助董事长兼首席执行官建立知人善任，有很强的沟通协调能力 企业长期竞争能力的业绩表现108窗11叫III.关于集团上市公司过渡期主要管 理流程的建议123上市公司重大项目投资决策流程董事会发展规划/投资委员会执委会总部发展 计划部门总部其他部门事业部/下属铝运营单位提出 投资 方案审批 立项论证 项目可行 性决策实施监督134V.关于上市公司下一步组织建设工作 的建议149为了上市公司过渡期组织结构能够启动运作，集团需栗在建议的组 织设计方案基础上进行一系列后续工作。2组建机构建设工作小组殳立总部和事业部组织机构确定小组成员制定小组工作目标、任务 内容和实施计划建立对内、外的协调沟通 机制和工作计划确定小组使命、工作职责 和权力范围组织制定具体的组织机构 过渡措施和实施细则 尽快任命事业部分管副 总裁和总部各职能部室 总经理 设立事业部营销和生产 计划部门并配备人员 开始设立事业部其它部 门并物色适当主要人选 尽快充实总部关键部门（财务、发展计划、信 息技术等）人员 确定人员编制，制定和 尽快实施招聘计划4组织人员培训组织培训有关上市公司目标及 过渡期组织理念、管理目标、运作机制和岗位业绩要求组织相应技能、特别是总部人 员管理经营技能的培训活动制定上市公司及职能部门管 理制度、政策、运营手册和 业务运作流程建立总部运行机制建立集中管理控制体系建立和实施财务集中控 制制度，制定财务会计 政策和财务报告制度建立氧化铝/电解铝销售 管理体系（价格协调、客户信息管理、市场拓 展等），制定与下属铝 运营单位的业务协调机 制总部生产计划部门和事 业部共同建立对下属铝 运营单位的生产运营计 划管理机制_建立强有力的组 织变革推动机构实现机构成立、人员到位进行人员培训、制定运行机制建设集中管理控制体系150企业管理系列课目之人事管理模块解析 运用授课人：李*2015年4月15日152前言：人力资源管理已经突破了传统的模式.把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现 对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的 重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！153人力资源六大模块15411人力资源规划 一HR工作的航标兼导航仪-2、招聘与配置一“引”和“用”的结合艺术-3、培训与开发 一帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能-4、薪酬与福利一员工激励的最有效手段之一-5、绩效管理 一不同的视角，不同的结局6、员工关系 一实现企业和 员 工的共赢-人力资源管理六大模块155劄卷司七回e 1、人力资源规划一 HR工作的航标兼导航仪156沏元房硝海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路 线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展 战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的 工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航 标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！157人力资源规划省将企显疆务策略对人员类型、数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。从而形成：未来人力资源需求清单1582、招聘与配置-“引”和“用”的结合艺术159。分底工 义求到聘 意需业招 失是确后 作作明之 工工先确 JS聘首明 招招，划 令，析计 会点分和 样修求标 一侧需目 的自做人 适各于些合有在这到置又的 找配键要 有和关需 没聘中所 与招其司 位。，公 岗聘的找 的招成手 适的构去 合效骤-不有步渠 了次列么 到一系什 放了一过 却成等通 A-完估及 的算评以 适能续，合才后求到是一要，置制对 己己酉酉自，氏 定 身 量位岗幼-P0*析环，分的程 求性过 需序的 聘程立 招个独 在一自匹才案人。该为各 岗人方少矢应化为 人把聘多放上简视 是并招要的实会被。的才-需有事将 能现 求人定，加器不实 讲的制人更工工置的 用适 薪酬与福利的作用有两点：母女编言且1 竟对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外 部公平、内部公聿森岗在公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要 体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会 激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜 能。168169报酬管理价值的创造、评价及分配J激励：动力创造价值评价价值分配价值绩效管理考评管理分配管理报酬管理评价体系评价体系是报酬体系的前提。适用于上市公司或实行 内部持股的企业5、绩效管理一不同的视角，不同的结局171绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效 工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也 开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结 果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作 用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！172绩效管理对目标与如何达到目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。包括四个步骤：包括正式的 辅导和非正 式的辅导面向评价面向发展1736、员工关系一实现企业和员工的共赢 174员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初.明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法 规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定,依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最 终实现企业和员工的共赢！175aece司明人力资源规划招聘与配置培训与开发1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行；国际人力资源管理：1、职业生涯发展理论；组织内部评估；组织发展与变革；计划组织职业发展；比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。2、3、4、5、1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析;3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。1、理论学习；2、项目评估；3、调查与平谷；4、培训与发展,5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。176绩效管理薪酬福利员工关系1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法;9、结果导向型考评方法。（补偿、激励和收益）1、薪酬；2、自建餐面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调 查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制 度的制定、薪酬制度的调整、人工 成本核算）；3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的 设计、企业补充养老保险和补充医 疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康 项目安全和健康的工作环境 促进工作 场所的安全和健康管理执业健康和安 全）。177人力资源六大模块1、人力资源规划人事管理阶段一人力资源战略规划纵观历史发现：凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。2、招聘与配置应具备什么：人生观、价值观、世界观能力一经验？招聘重点：事为公司带来什么？你能做什么？你想得到什么样的发展？%以前有过什么成绩？做过什么业绩？招聘人员看什么？经验是一方面，更重要的是看和企业的程度和思想意识，有的岗位我们只要士兵，就不 要去招有将军梦的人，依岗位因人而异。3、培训与开发培训作为福利和人事培养。外训：什么课程应外训，什么应内训？外训后的后续工作应做哪些？内训应如何规划？（目的、方法、效果、课程间的关系）1784、绩效管理好的绩效管理体系可以在很大程度上帮助企业的内部管理达成健康发展的趋势，如：5S、6A、360度考评、每天日事日毕、日清日交等等。我们常常没有抓住岗位KPI的具体指标和权衡比例，总结时往往发现白忙一场，做成了冬报喜晓，员工痛恨的模块，形成无法调和的矛盾。5、薪酬福利员工分离智慧和创造力，企业分享经营成果。6、员工关系管理依法行事，让每个人都怀感恩之心。179人力资源管理六大模块总结：HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一 个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必 须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性 运作，并支持企业战略目标的最终实现！180