从开发到量产全面项目管理.pdf

从开发至投产全面项目管理 从开发至投产全面项目管理严峻的事实 珠三角2007年超过20%的劳动密集 型企业倒闭或外迁 原材料价格持续上涨 新劳动合同法实施导致约15%的劳动力成 本上升 广东正准备实施员工工资倍增计划 深圳市7月1 R起最低工资上调20%人民币持续升值，2008年预计超过10%V21从开发至投产全面项目管理制造业历史变化产品生命周期越 米越短产品品种越来 越多从开发至投产全面项目管理制造业竞争力过去：大批量生产时代 Q：产品质量业务竞争能力 C：制造成本 企业赢利能力 D：交付能力 业务门槛2-从开发至投产全面项目管理制造业竞争力将来：创新，多品种少批量时代 D：交付周期 业务竞争能力 C：制造成本 企业生存能力 Q：质量管理业务门槛_/我们为j*什么做 1不到？尸.-从开发至投产全面项目管理制造业竞争力面向将来，我们期望缩短制造周期提高竞争能力提高生产效率 降低制造成本皿4 i&注 A制造业项目化管理，是必然选择3从开发至投产全面项目管理内容摘要,项目管理基础项目开发阶段管理项目量产阶段管理项目成本控制从开发至投产全面项目管理项目管理基础,项目管理基础知识项目经理的财务知识制造业项目组织结构设计项目经理任职要求4从开发至投产全面项目管理项目定义项目：项目是具有下列特征的活动和任务有计划内要完成的特定目标有确定的开始和结束日期有经费限制消耗资源多职能-Project Management从开发至投产全面项目管理项目管理起源起源于二战时期，主要应用于国防和建设部门利用系统工程方法进行管理。以预算、工期、技术规格的管理为中心。其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上，如：甘特图、资源分配图。国际项目管理IPMA105从开发至投产全面项目管理项目管理 变革历程项目驱动型非项目驱动型只有少数项目利润来源于产品产品生命周期长供应者市场混合型主要由生产驱动,但带有项目运行 强调新产品开发 产品生命周期短 市场变化迅速事业部制(BU)项目经理负有盈 亏责任项目经理是专业 人士(PM)细胞化经营单位微型工厂从开发至投产全面项目管理未来未来企业管理的三大支柱战略管理项目管理 营销管理企业管理战略管理1-营销管理 _-项目管理国际项目管理IPMA126从开发至投产全面项目管理现代制造业项目 管理的特点项目围绕产品来展开项目经理与产品经理合二为一企业是各个项目利润中心的组合追求成本的精细化管理以客户为导向的管理模式国际项目管理IPMA13”从开发至投产全面项目管理制造业项目化 管理的目标以客户为导向的制造体系缩短制造周期、提升准时交货率以项目为导向的财务成本体系降低综合成本，提高盈利能力以客户为导向的技术质量体系 提高产品质量国际项目管理IPMA147-从开发至投产全面项目管理项目管理基础,项目管理基础知识/项目经理的财务知识制造业项目组织结构设计项目经理任职要求8“从开发至投产全面项目管理项目成功因素（KSF）效性服源 SF例格时靠户工 K举价准可客员+改善方法改善服务 改善产品组合 改善质量 改善营销效率 提升品牌形象 改善分销渠道 增加客户/产品 产品创新17从开发至投产全面项目管理项目成功因素（KSF）多元化I.劳动力 I物料I 管理费用II R&D|S(A Z Sales/Wg|经济效益销售成.利润资本费用4 库存1RRA/PI流动 资本改善方法减少加班降低员工流失J提升员工效率I降低物料损失；提高材料利用率 降低采购成本物料标准化 新材料运用 预算管理189”从开发至投产全面项目管理项目成功因素（KSF）KSF举例价格 准时交付 可靠性 客户服务 员工满意改善方法延长设备使用时 间（MTBF）缩短设备维修周 期（MTTR）重估设备配置 外协加工 厂房/设备资源 整合 租赁评估2010-从开发至投产全面项目管理项目成功因素（KSF）经济效益资本费用利润KSF 举例价格 准时交付 可靠性 客户服务 员工满意改善方法.减少WP库存J减少成品库存，减少原材料库存I改善计划管理1；改善销售预测I 产品标准化客供物料缩短客户付款期 提高催款能力21”从开发至投产全面项目管理项目管理基础,项目管理基础知识/项目经理的财务知识/制造业项目组织结构设计项目经理任职要求2211-从开发至投产全面项目管理项目组织 结构职能型组织企业规模小单个项目规模小职能部门少跨部门沟通问题矩阵型组织分为弱矩阵、平衡 矩阵、强矩阵项目中等大小产品的多样化兼顾职能和项目的 优势项目型组织项目经理直线负责沟通渠道通畅，效 率高组织成本高缺乏职能部门技术 支持缺乏项目间的技术 交流项目规模大2312从开发至投产全面项目管理平衡矩阵型 项目组织厂！项目协调261314从开发至投产全面项目管理项目管理基础,项目管理基础知识/项目经理的财务知识/制造业项目组织结构设计/项目经理任职要求29从开发至投产全面项目管理项目经理的角色资源 整合管理,资金 材料 输入-工具 设备 信息 人力产品服务输出利润3015-从开发至投产全面项目管理角色比较比较项目项目经理职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去 完成“将”/直接指导他人完成 工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时 达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作 如何完成，完成任务的经费国际项目管理IPMA16从开发至投产全面项目管理项目经理 的定位副总裁项目经理信息渠道组织层级的矛盾*部门主管33从开发至投产全面项目管理项目经理的 素质要求应变能力和适应能力解决问题时的创新能力 影响力和领导能力进取自信、积极主动沉着稳健、处变不惊 高度的组织性、纪律性 时间、成本的敏感性*与高层主管的良好关系*外向型团队协作者*通才而非专才*善于决策 对结果负责3417从开发至投产全面项目管理项目经理应 具备的能力领导能力组织能力沟通能力决策能力技术能力冲突解决能力人际交往能力35从开发至投产全面项目管理内容摘要,项目管理基础/项目开发阶段管理项目量产阶段管理项目成本控制3618从开发至投产全面项目管理项目开发管理,产品概念阶段产品开发过程管理量产准备与转移产品可制造性研究37从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段学开发阶段;。量产阶段:A结束阶段客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系3819从开发至投产全面项目管理客户需求.里程碑业务流程描述客户市场Q 南循NPI产品开发NPE单位3斤j 小屋nn-r*nr.jV 11 11 11 11 11客户产品需求信息分类（标准品,在标准品上追加修改品，新产品）:客户技术需求评审 1艮价（RF。1客户技术需求确认艮价 1客户确认订单 39从开发至投产全面项目管理客户需求产品开发立项准备开发初步计划目标成本价*确认的规格NPI准备立项会议,技术规格确认年度销售量、销售额，毛利率产品寿命周期（PLC）20-从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段：开发阶或量产阶段 结束阶或客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理资源需求开发验证质量管理资源管理整体计划量产转移客户关系从开发至投产全面项目管理盈亏分析盈亏预测表项目Y1Y2Y3Y4Y5销售数量100,000250,000350,000200,000150,000单价428428428428428销售收入（万）4280107001498085606420原物料（万）81.31%348087001218069605220辅料（万）2.34%100250350200150直接劳动力3.50*150375525300225物料损失1.50$64.2160.5224.7128.496.3设备折旧150150150150150厂房租金180180180180180电力能源1.10%47.08117.7164.7894.1670.62间接劳动力2.80%120300420240180其他管理费用0.50%21.453.574.942.832.1制造成本4312.6810286.714269.388295.366304.02毛利润-32.68413.3710.62264.64115.98利润率-0.76*3.86与4.74%3.09%1.81%4221从开发至投产全面项目管理现金流现金流预测项目Y1Y2Y3Y4Y5税前利润-32.7413.3710.6264.6116.0加设备折旧150.0150.0150.0150.0150.0运营现金流117.3563.3860.6414.6266.0流动资本应收帐款90.01070.02675.03745.02140.01605.0应付帐款90.0-895.0-2237.5-3132.5-1790.0-1342.5库存12.0298.3745.81044.2596.7447.5合计473.31183.31656.7946.7710.0流动资本变化-473.3-710.0-473.3710.0236.7净现金流-1350.0-356.0-146.7387.31124.6502.6累计现金流-1350.0-1706.0-1852.7-1465.4-340.8161.943“从开发至投产全面项目管理报价支持职能部门物料/采购I E工程财务产品工艺设备/能源项 目 经 理原物料成本(B OM)VV直接劳动力VV物料损失率VV管理费用分摊V设备厂房折旧VVV间接劳动力VV电力能源VV间接物料VVV4422-从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段：开发阶或量产阶段 结束阶或客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系4523从开发至投产全面项目管理”从开发至投产全面项目管理责任分工李云龙楚云飞赵刚丁伟孔捷项目经理项目办公室技术管理费用采购质量进度范围,风险管 理，任务分 配，资源计 划,资源整 合，团队管理项目里程碑，组织机构，进 度计划，II常 跟进研发计划，研 发工作分解，研发进度管理费用分解，费 用控制，供应 商开发，采购质量控制，进 度控制国际项目管理IPMA24-从开发至投产全面项目管理项目计划产品型号：XXXXXX国际项目管理IPMA49”从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段开发阶段 量产阶段结束阶客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系5025-从开发至投产全面项目管理任务名称工期资源名称工作量（工时）资源数量电动自行车项目100110市场调研111仃业调研10上程师400112用户需求调研15工程师6005113现有专利技术调研10士程师400120研发方案121外观设计15工程帅2405122功能框价设计15工程师120010130研究买验131电动机45工程师360010132电脑控制40工程师320010140技术设计141给排水25工程师10005142电气控制30%程师d2 M5143洗衣驱动20工程师8005144筒体结构15工程师6005150制作组装151采购45工程师18005152单体制作30工人480020753组装15工人180015160测试161噪音测试5工程师2005162动平衡测试10工程帅4005163总测试5工程师40010170项目管理合计28200项目人力计划国际项目管理IPMA从开发至投产全面项目管理项目费用分解1任务名称工期斐源名称工作量（工时）费源数量（人）人力费用（万兀）材料费用（万兀）忌费用（万兀）电动H仃乍项II 100110市场调研111仃业鼎研10工程帅4005437112用户需求调研15匚程师5飞511113现仃专利技术调研10工程师4005126120研发方案121外观设计15匚程师2405141517.4122功能框价设计15工程师120010121830130研究实脍131电动机45工程师360010366096152电脑控制40工程师13200103270102140技术设计141给排水25工程师1000510515142电气控制30一匚程师12005121022143洗衣驱动2U工程师8005820144简体结构15一匚程师60057511150制作组装151案购45工程师18005伯106118152单棒制作30一匚人480020241438153州装15工人18001P817160 SlS161噪音测试5匚程师200521315162动平衡测试10工程师400541519飞3总测试5 1TWii4001041519170项目管理合计28200193.4378571.4国际项目管理IPMA5226从开发至投产全面项目管理项目开发管理,产品概念阶段/产品开发过程管理量产准备与转移产品可制造性研究53从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段学开发阶段;。量产阶段:A结束阶段客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系5427-从开发至投产全面项目管理立项启动 I里程碑HE务流程一描述客户市场&销售NPI产品 开发NPE制造 单位项目 启动6新产品开发立项会议 新产品开发立项决策通知-:3输入行动责任部门/人输出PIN客户技术要求（规格）客户特殊需求设计要求产品认证可靠性产品开发组任命和资源配置 1设计部经理体现在Prototypes中确定电子/电1设计方案 电”电气设计师确定结构设计方案 1结构工程师电子,结构（拓朴），关键委件研究,包装方I 法以及使用的制造流程研究小组讨论产品开发计划和过程研究,相关选项，以 及相关的个案和经验分享小组讨论确定产品认证方案 I产品认证工程师明确产品特殊测试要求 而用LL时估算 设计标准和规范NPEDFx结果产品测试计划L技术成本工程师B加成木估*-1QAV产品可铜物d试计划产品开发进度表NPI和客户确认具体产品规格样品物料、样品制造及样品出丽而55从开发至投产全面项目管理A，kXA l“i I mKl 卜AAWX、|V 市，l,川山 l f Titi I 5I*Io L.”；-14 Unlirai imi3r Tar t weI STF Q-q l”.HvX，l%niA9e Lur*!kite Y IflfVtMlnr5628从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段客户需求项目报价整体计划资源需求开发阶逆 量产阶段7 结束阶段：项目启动运营指标-收尾定单 产品设计 交付管理-库存管理 开发验证-质量管理-资源管理 量产转移-客户关系57从开发至投产全面项目管理I产品设计 I里程碑项目 启动业受血程.客户 市场&|产品 制造 描述各尸一销番J P 开发.叩 1IJ 新产品开发立项会议*I Ii 1新产品开发立项通知产品设品计 产设产品设计（Pro-E）产品设计评审输入 行动 责任部门/人 输出评审关键零件清单产品设计和开发计划 产品虚拟设计评估 包装设计方案 产品结构评估样品物料准备确定结构和包装设计 确定EVT电子/电气设计 确定电子/电气设计尺寸和布局 确定制造装配顺序和要求 确定电路图/电气图设计开发部NPINHE 工程采购和客户确定具体产品规格开发计划更新更新产品开发评审记录表鬻售更改内容（如果需回顾和评审产品设计和开发计划更新产品规格书 糖售和铲和客户电话会议客户确认更新规格书 一确定采购周期长的物料并开发备用供 应商和物料唯一供应商物料清单BOM 评估（PPV）,5829从开发至投产全面项目管理设计阶段管理职能部门客户采购I E研发工艺PMC生产QA4 1 9 19 1 1|11 11 e i i 1项 目 经 理物料清单VV结构图纸V电器规格V包装规格VV关键质量点VVV产品规格VV供方认证VVV物料成本核算V劳动力核算V59从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段学开发阶段;。量产阶段:A结束阶段客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系6030“从开发至投产全面项目管理EVT（样品制做和工程验证）产品设计（Pro-E）产品设计和验证阶段品计VI产设 E样品设计样品制作和验证 样品制作和验证评审痢人 Ff品评估结（电子/电气/结构）振动测试（如果需要）提供样品给相关部门 和客户规格更新同步 DFx结果 物料计划评审仃刈机化和改您电子/电气设计优化和改善结构设计优化和改善包装方法和设计（如果有需要）最终包装确认更新B0M更新产品开发计划打什郃I J/人F相我7 却加NPINPEB0M进入系统更新试产问题记录 更新记录”从开发至投产全面项目管理EVT阶段管理职能部门客户采购I E研发工艺PMC生产QA项 目 经 理EVT物料VVBOM更新样品试作VVVVV包装确认VVVV系统BOMVV性能测试VVV样品综合评估VVVEVT评估报告VV6231从开发至投产全面项目管理DVT（设里程碑业务流程描述客户市场&销售NPI产品 开发NPE制造 单位项目启动11新产品开发立项会议1 1新产品开发立项通知产 品 设产品 设计一产品设计（Pro-E）计 和 验 证 阶EVT人 c样品设计样品制作和验证段1 1样品制作和验证评审DVT设计优化和完善D VT样品制造和验证阶段1 1DVT放行评估63从开发至投产全面项目管理DVT阶段管理责任部门/人揄入行动输出产品设计工程师企标工程师NPINPINPINPINPENPEPMCCAR（设计行动纠正措施）DVT样品评估结果EVT物料计划更新试产计划（如果需要）向市场或客户知会关键设计更改 通过和客户沟通更新客户规格 DVT评估结果DFx物料计划产品认证提交和确认修改和优化电子/电器设计（如果需要）修改和优化机械/五金配件（如果需要）确定包装设计更新B0M不符合企标项目清单产品认证提交报告和确认证书 用ECR/EC0文件更新-B0M-零件图纸-IPS（公司内部产品规格书）-电路图-测试计划试产问题记录报告试产计划更新DVT试产报告提交客户 冻结B0M成本、制造工时 发放所有相关文件-IPS-BOM-电路图-零件图-测试计划6432-从开发至投产全面项目管理DVT阶段管理职能部门客户采购I E研发工艺PMC生产QADVT物料VVBOM冻结V样品试作VVVVVJill包装确认VVVV目系统BOM更新VV经性能测试VVV理样品综合评估VVV试产问题跟进VVDVT评估报告VV产品认证申请VV65”从开发至投产全面项目管理项目开发管理,产品概念阶段/产品开发过程管理,量产准备与转移产品可制造性研究6633-从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段：开发阶或量产阶段 结束阶或客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系67从开发至投产全面项目管理PVT（试产验证）里程碑业务流程描述客户市场&销售NPI产品 开发NPE制造 单位量产 评估 和 准备Q小批量生产PVT评估量产试产阶段（预量产阶段）试产放行评估电子/电弓性能表现和规格比较全功能测试和规格要求对比客户系统模拟测试机械/结构性能表现和规格比较对照、比较、纠正机械/结构表现和规格比较开模要求环境、安全和认证要求符合振动、冲击实验文件产品可靠性报告BOM（产品物料清单）IPS（公司内部产品规程书）1.试产放行会议是要在得到客户书面批准通知（标准品彳r公司决策层，或运营单位批准）后开始。2.试产中心和QA负责电子/电气、机械结构、产品认证、环境评估、可靠性等技术指标评估报告 T量产前准备-量产生产线确定-工艺文件/流程图-Jig/Fixture Checklish工装/夹具检查清单-测试/检查程序准备-Capacity Ramp up Plan 产能提升计划-Line Certification生产前准备检查清单和确认-为客户生产线评审准备动作6834-从开发至投产全面项目管理PVT阶段管理职能部门客户采购I E研发工艺PMC生产QAPVT物料VV物料审批放行VVV产线安排VV工艺文件VV项质量文件VV目治具清单V片测试准备VV理产能提升计划VV刖程审核(QPAVVV试产问题跟进VV量产批准报告VVVVVVVV产品认证申请VV69”从开发至投产全面项目管理量产转移检查表职能部门采购IE工艺PMC生产QA检 杏 内 容生产设备仪器工装夹具V生产线作业指导书V生产线物料配送流程/物料放置方法VV标准产能制定及提升方案VV产能预定及人力需求VVV人员培训V质量标准制定V过程能力数据及分析流程(SPC/YIELD)VV检验/测试能力评估(GR&R)VFMEA报告及措施跟进VV供应商物料量产批准VV供应链供货能力评估VV7035-从开发至投产全面项目管理项目开发管理,产品概念阶段/产品开发过程管理,量产准备与转移,产品可制造性研究从开发至投产全面项目管理可制造性优化设计(DFx)A可装配性 一产品需要易于装配，才能降低生产周期A可生产性一通过减少部件及相关技术手段，降低复杂程 度，以降低生产难度可测试性一能进行快速有效的测试可服务性一最大限度地减少客户的投诉次数和故障时间国际化一设计的产品适合投放国际市场环保化一产品设计要有环保意识7236从开发至投产全面项目管理DFX检查表iMKV,M ht,.*H7 t*cM*It t1|6 今冬f!Q惨匕此W在土低耳匕“七行集，北4U#吉天门口变行次水折现”什口力以片 1.ttKJLft?1*4（鼬a葡上EM*色逢41司口是丹口研口安计，9，MtH“万安叁U 械献*23口，1（冲JL*是为4Ht“保士”在苗&），73从开发至投产全面项目管理内容摘要,项目管理基础/项目开发阶段管理/项目量产阶段管理项目成本控制7437-从开发至投产全面项目管理项目量产管理项目有关的运营指标产品可交付性分析项目经理的质量管理客户关系维护75从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段学开发阶段;。量产阶段:A结束阶段客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系7638从开发至投产全面项目管理运营指标展示板客户满意度I III I III llil Illi库存周转率客户退货成品抽检合格率物料损失准时交货率其他指标从开发至投产全面项目管理客户满意客户服务评分各项5分制每季度调查销售/项目主 导39“从开发至投产全面项目管理物料损失率Sep-01 Oct-O1 Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Aug-02Month1|Sep-01|Oct-O1 J|Nov-01|Dec-01|Jan-02|Feb-02|Mar-02|Apr-02|May-02|Jun-02|Jul-02|1 Aug-02|SCRAP%I 0.63 II 0.64 JI 0.60 II 0.62 II 0.69 II 0.65 I 0.60 II 0.62 1 o.fd 11 0.68 J|UUALI。力II Ub II Ub II U.5 I。力II U.5 II Ub II 3 II 8|I 3 11 S3 11 u.b 1物料损失率=（当月物料损失成本）/当月销售金额X 100%物料损失包括生产报废、损耗、过期物料报废等79从开发至投产全面项目管理客户退货客户退货（DPPM）=（最近1 2月退货数量）/最近1 2月销售数量XI M8040从开发至投产全面项目管理8642086420SEnH库存周转率Sep-01OCt-01NOV-01Dec-01Jan-02Feb-02Mar-02Apr-02May-02Jun-02Jul-02Aug-02Overall9.009.3011.0012.5014.0013.1013.4013.4013.1012.309.609.10Goal16.0016.0016.0016.0016.0016.0016.0016.0016.0016.0016.0016.00年库存周转率（按月计）=（当月产品销售物料成本+当月原物料销售（原价）X 12）/当前2月平均物料库存81从开发至投产全面项目管理测试通过率90.00 .一 .Sept 01 Oct01 NoV01 Dec01 Jan02 Feb02 Ma，02 Apr-02 May02 Jun02 Jul02 Aug02 monthSept 01Oct01NoV01Dec01Jan02Feb02Maf02Apr02May02Jun02Jul02AugX)2dVERALL97.3094.5093.4097.6098.8098.5098.9099.6099.9098.7099.0098.70GOAL100.00100.00100.00100.00100.00100.00100.00100.00100.00100.00100.00100.00首次通过率（Y I E L D）=（测试合格数量）/测试总数量X 1 0 0%41从开发至投产全面项目管理On Time Delivery 结束阶或客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系103从开发至投产全面项目管理客户关系工程变更 叫1:客户投诉会客礼节沟通礼节 工程变更流程（ECO）工程变更检查表,技术变更及时性、全面覆盖 在制品处理成品/半成品/原料/供应链清仓数据/证据客户沟通/客户买单10452从开发至投产全面项目管理客户关系工程变更客户投诉会客礼节沟通礼节走流程，不疏漏不争辩，求改善及时回复，以求原谅不留证据，规避风险105从开发至投产全面项目管理客户关系 工程变更 客户投诉 会客礼节 沟通礼节ti 会客前要有充分准备-大厅迎接、投影仪、饮料小吃 手机设为静音 使用手提电脑 职业着装：西服/领带 了解客户的风俗习惯 记录所有的问题及承诺的解决日期 跟进问题的解决10653从开发至投产全面项目管理客户关系工程变更客户投诉会客礼节沟通礼节靛 处理与客户的冲突时，少用邮件多用 电话 不要在客户面前抱怨同事 不要单讲问题，要专注解决方案 不要将内部邮件转发给客户 慎重确认发送给客户的数据资料 学会聆听，让客户感到被重视 声音低沉自信、目光柔和坚定 态度正面积极、避免狡辩防御107从开发至投产全面项目管理内容摘要,项目管理基础/项目开发阶段管理/项目量产阶段管理,项目成本控制10854从开发至投产全面项目管理项目成本控制,项目收尾项目制生产模式项目物料成本控制设备整体效率实施精益降低成本109从开发至投产全面项目管理项目阶段概念阶段学开发阶段;。量产阶段:A结束阶段客户需求项目启动运营指标收尾定单项目报价产品设计交付管理库存管理整体计划开发验证质量管理资源管理资源需求量产转移客户关系11055从开发至投产全面项目管理收尾定单项目前期定单的收款确认客户以往付款表现，诚信评估 以往待返工品的处理按定单采购物料避免过量生产项目结束预备会议召开跟进新的市场方向及客户需求111从开发至投产全面项目管理库存管理清仓盘点全供应链系统清仓不良品处理呆滞品处理客供物料统计/处理11256-从开发至投产全面项目管理资源管理专用设备清点、处理工装夹具清点、处理 客供设备（客户财产）处理：三项目工程管理人员安排项目产能释放后人员/产线安排 第十项目提前结束跟客户有关的索赔 P 1113从开发至投产全面项目管理项目结束检查表职能部门财务仓库采购IE工艺PMC生产QA应收帐款V全供应链物料盘点VVVV不量品/呆滞品处理VVVV项客供物料统计/处理VV目客户财产处理（设备/模具/治具）VV经合同梳理VV理.工装夹具清点处理VV生产人员安排空余产能安排VVV项目结束会议VVVVVVVV11457从开发至投产全面项目管理项目成本控制,项目收尾,项目制生产模式项目物料成本控制设备整体效率实施精益降低成本115从开发至投产全面项目管理生产模式演变手工定制生产优点个性化服务反应迅速一人多能缺点产量低/效率低家长式管理难以复制11658-从开发至投产全面项目管理生产模式演变优点 产品标准化 重复生产，成本低 充分发挥产能 管理职能分工缺点大量库存生产脱离需求制造周期长自动化117从开发至投产全面项目管理生产模式演变需求拉动生产优点 制造同步化 流动生产（Flow）标准化作业 控制WIP 均衡生产力缺点制造周期依然长生产管理困难 WIP易失控产品转换慢11859从开发至投产全面项目管理生产模式演变细胞化（CELL优点 敏捷生产 柔性生产 最短制造周期 最少WIP 客户及产品导向弱点 可能牺牲设备 效率 员工要求多能 要求好的生产 性维护（TPM）需快速转型支持从开发至投产全面项目管理细胞线的种类设备加工型传统模式 以设备特性划分车间 加工专业化管理模式 关注数量和质量 一人操作一种设备 交期及计划管理困难12060从开发至投产全面项目管理细胞线的种类流水线作业是传统模式 依赖于运输带 追求产线规模和产量 过度强调同步化 快节拍生产 转型工作复杂 一人一个工位CELL模式短线适度节拍生产生产线柔性设计设备也可以柔性定位安装转型容易,一人可兼多个工位121从开发至投产全面项目管理12261从开发至投产全面项目管理流水线CELL中速生产时.二_123 从开发至投产全面项目管理流水线CELL12462“从开发至投产全面项目管理传统式生产VSM 1Monthly forecastWeekly供应商,客户30/60 days forecast、JWeekly/生产计划磨光冲压1476036003240C/T=35 seji 720 Pcs/IWeekly Schedule!lDailyl-_y I口I10 daysA2 weeksC/T=40 se装配01。20.5 daysC/T=30 seiC/O=20miR/L=99%5 daysC/O=10R/L=80%F/Y=100%4.5C/O=30miR/L=100%F/Y=98%库存影响制造周期40 days|5sec|30 sec|35 sec days|40 sec|sec125”从开发至投产全面项目管理细胞化生产绩效对比.传统模式 在制品WIP：21 600PCS 加工周期时间 MCT：30天 转线时间C/O：3HCELL模式,在制品WIP：1 440PCS加工周期时间MCT：2天转线时间C/O：12663-从开发至投产全面项目管理细胞化与效率设备加工型;优势 主生产设备的效率最 大化 柔性生产，一人多 能，员工效率最大化 减少了搬运浪费弱点 牺牲小型设备综合效率 员工要有熟练操作多种 设备的能力 设备故障带来的整体效 率风险127从开发至投产全面项目管理细胞化与效率某工厂原流水线3 4 5 6 7 8产品重量：1.5KG,节拍时间：TAKT=30S；生产线平衡率：86.5%实际平均产出：118PCS/H12864从开发至投产全面项目管理细胞化与效率细胞化后流水线二，15*CO*Gf.1?-18,T j 优势,减少前后工位半成品 传递效率损失 节拍时间长，有利于 生产线平衡 减少了员工间歇性作 业异常带来的效率损失劣势 员工作业内容增多，动 作复杂化 慢节拍让员工减少工作“紧迫感”员工流失后培训压力加 大13065从开发至投产全面项目管理细胞化与效率流水线细胞化建议制程产品重量推荐节拍细胞化推荐手 工 装 酉己2公斤15-30#节拍时间小于10秒时25公斤25-40#节拍时间小于20秒时5To公斤35-50#节拍时间小于30秒时10公斤45秒13166“从开发至投产全面项目管理细胞化与生产管理之后-装配项目经理XX车间C/O=0.5HTAKT=40S133”从开发至投产全面项目管理项目成本控制,项目收尾,项目制生产模式项目物料成本控制设备整体效率实施精益降低成本13467从开发至投产全面项目管理物料成本A在EMS制造装配业中，物料成本约占产品售价的85%90%,高 的甚至达95%在其他OEM制造业中，绝大部分物料成本占产品售价的60%以上在自主开发的产品中，随着竞争日益激烈，物料成本也占据了产 品销售成本的主要部分。135从开发至投产全面项目管理衡量物料成本管理指标()PPV(Purchase order price variance)物料采购订单价格差异ppv=(月物料实际采购费用-产品报价物料成本)/月物料实际采购费用)X100%PPV来源：供应商(升)降价、价值工程研究13668-从开发至投产全面项目管理衡量物料成本管理指标（二）ITO（InventoryTurns）物料库存周转率库存周转率（按月计）=（当月产品销售物料成本+当月原物料销售（原价）X1 2）/当前2月平均物料库存库存周转率（按季计）=（前季度产品销售物料成本+前季度原 物料销售（原价）X4）/前4月平均物料库存137从开发至投产全面项目管理衡量物料成本管理箱标（三）Material loss EMS：1.5%。物料损失率,/、物料损失率=（当月物料损失成本）/当月销售金额X 100%物料损失包括生产报废、损耗、库存调整、过期物料报废等实物报废：因在制造过程或物料搬运处理过程中造成的物料损坏、或物料过期导致不能使用的物料物料损耗：因机器或过程固有的特性，在生产设置或运转的过程中 造成物料消耗但不能生产成产品的那部分物料库存调整：在正常的物料处理流程中，出现的少量物料缺失或多出 而需要通过系统库存调整的现象13869-从开发至投产全面项目管理衡量物料成本 管理指标（四）Excess侈余物料）多余物料比率=（超出客户订单的物料库存/当前月物料总库存）X 100%（五）Obsolete（过期物料）过期物料比率=（客户已不再有订单的物料库存/当前月物料总库存）X 100%139从开发至投产全面项目管理降低物料成本降低库存、提高ITO方法1：建立需求拉动技术-1生产制造I拉动 拉动客户真实需求卜 生产物料计划，-1采购计划客户月需求？周需求？日需求？14070-从开发至投产全面项目管理降低物料成本141”从开发至投产全面项目管理降低物料成本降低库存、提高ITO方法3：ABC库存管理：按销售金额、体积分类14271-从开发至投产全面项目管理降低物料成本减少多余、过期物料方法：严格按客户定单需求采购执行有效的工程变更流程（ECO）高效的MR B流程 r*V r “零”延误一 100%准时交付“零”设置一没有设置时间“零”异常一没有异常停线“零”库存一没有库存“零”作业浪费一员工作业 都是有价值的活动“零”不良一没有质量缺陷“零”事故一没有安全事故149从开发至投产全面项目管理15075