公司招聘工作开展规划.doc

(完整版)公司招聘工作开展规划
目 录
一、 目前开展招聘工作遇到的困难和普遍现象 2
(一） 招聘存在的客观因素影响 2
(二） 招聘存在的主观因素影响 3
二、 目前公司招聘情况分析 4
三、 公司的招聘工作如何开展 4
(一) 前期准备工作从以下几方面开展 5
(二) 中期招聘过程可以分为信息发布、收到简历发送面试邀请（初试）、面试和复试、综合考评、通知试岗等。 6
(三) 后期招聘评估工作的开展 9
四、 招聘注意事项 9
（一) 招聘工作中需要妥善处理的问题 9
(二） 公司招聘工作，反馈以下几点需要注意 11
公司招聘工作开展规划
招聘,在人力资源整体工作中是很重要的一个部分。人力资源部门将招聘工作作为了重点突破的工作难点。实际上,在加大力度完成这项工作的同时，我们忽略了其他重要的工作比如说员工的培训与考核，以及人力资源投入的成本，从这些方面考虑，势必是要将我们的整体工作好好分析一下，了解清楚我们在招聘工作中所要面对的问题与所有的困惑，合理规划人力资源部的整体工作，才能更合理的为企业的发展提供有力的推动作用.
一、 目前开展招聘工作遇到的困难和普遍现象
(一) 招聘存在的客观因素影响
1、 应届毕业生定位茫然
大部分学生在选择专业时，并没有考虑到自己的兴趣爱好，甚至没有考虑过未来步入社会后会从事哪个行业,因此私企又成了一所所高级的培训学校，给学生提供平台，让学生在新岗位上体验、感受、选择。当然这些是一些积极向上的学生，他们踏实、不怕苦、肯干、上进，但是同时也有些懒散、偷奸耍滑的学生，他们只为了高薪低挑战的工作，当所在岗位满足不了他们的需求，因此就会出现后面我们所要面对的频繁跳槽的现象。另外，还会存在一些，专业不对口，在选择转业后才选择清楚自己的爱好，很显然企业就被动的要培训他们。针对以上与市场的对比,给予几点应对策略:1）若是没有定位好的，可以提供储备干部类似岗位，安排半年的使用或实习后，调整到所适合的岗位上去;2)对于专业不对口的岗位，可以尝试提供助理类似的岗位,当然这个就会涉及到薪酬的问题,这个要根据在实习或适用的三个月内，根据新人能力及表现酌情调整。
2、 跳槽频繁
整个市场内跳槽频繁的现象也可以分为以下几类:
1） 公司的发展满足不了个人的需求
2） 个人的价值在该企业得不到体现
3） 原企业的薪酬体系满足不了个人需求
4） 个人发展观念和企业不相符合
5） 尝试有更大的发展
6） 个人定位不正确
3、 中高管岗位虚缺
目前，在招聘的过程中,发现中高管岗位急缺，这种现象在各大企业表现尤为明显。大部分企业在招聘中高管岗位时选择的招聘方式和基础岗位一样，这也是一个误区，目前很多企业在招聘高端职位时选择用猎头公司,或者采用内部竞聘的方式。还有企业可能不太注重高管的个人发展及收益问题，每个人发展到一定程度时可能会更多地为自己的未来做打算,因此企业应该转变高管的薪资模式.
4、 基础岗位员工基础技能不扎实
应届毕业生大多不注重综合素质的培养,如办公软件的掌握，职业礼仪，职业态度等等。因此基础岗位上跳槽现象也比较频繁，这个时候就会产生HR在招聘时要求有工作经验,其实这都是因综合素养低，逼迫要求有工作经验。
5、 大部分员工只注重待遇问题
(二) 招聘存在的主观因素影响
HR在面试应聘者时也均有些主观意识，以下这些主观意识也均会导致在招聘的过程中，对应聘者有不公平的考核。如：
1、 简历效应。简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况,初步判断是否需要安排面试.从应聘者的角度来说,每个应聘者都希望通过简历反映自己的优点,因此在应聘的时候要多和应聘者沟通相关专业知识与专业技能方面的话题。
2、 晕轮效应.就对近期的一个岗位有很不好或者很好的印象;或者从简历上看之前有从事过中高管的岗位,
3、 流程不规范。招聘和求职是双向选择，招聘人员除了要更多地了解应聘者的情况外，还要让应聘者更充分地了解企业。当应聘者与企业进行初步接触时，应让应聘者多了解，避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象。除此外，要按照制定好的流程安排人员面试，有章可依，体现出公司的规范性。另外,注意面试的试题有可能不合理。
4、 个人效应。HR和部门经理在面试时，面对应聘者不可以个人喜好为选择首先准则，而是要更多的考量应聘者是否适合公司提供的岗位，或者是否和公司的价值观一致，是否能为公司创造更大的价值。
5、 受上司的压迫。因公司的领导给予短暂的招聘时间,急需上岗而没有综合考量应聘者的个性特征或者没有考虑到之前为什么离职的原因。或者是，应聘者的综合素养都不适合公司提供的岗位,而因为急需补缺才给予面试，这样均会给后续的工作带来不便。
二、 目前公司招聘情况分析
1、 2011年-2012年，各岗位变动比较频繁,所存在的现象，在以上已经做了初步的分析。
2、 2012年底-2013年，相对于民营企业的人员变动情况，公司在行业内的人员变动相对比较稳定。除了岗位的健全和相关事业部的规范外，这些现象又体现出公司的一些优秀之处。
3、 目前公司招聘的优异处所在：
1) 面试流程相对规范。公司在面试的安排过程中，从面试时间到面试过程中都安排相对合理,安排适当的笔试题与口试题，大概在一小时内进行全面的面试，这样对于应聘者来说相对能接受。
2) 公司的企业文化。公司很注重员工的生活，尤其现在很多企业都已经年轻化，公司把单位作为家给予员工成长与锻炼的机会，同样在这个大家庭里员工相互帮助，督促进步.因此，公司，对于年轻人来说无疑是个很好的平台.
3) 公司的规章制度比较规范。目前市场上的私企越来越多，正规的企业却如凤毛麟角.很多应聘者在选择岗位时很注重这家企业是不是有正规的规章制度，是否按照法定节假日休息；是否有合理薪酬体系；是否有劳动合同;是否有保险等等作为考量一家公司正规与否的依据.
4) 公司注重员工个人综合素质的培养。新入职员工试岗期及适用期期间会接受到一些正规的培训，包括岗位培训、办公软件培训、职业素养培训等等，新员工除了能够提高自身的专业知识外，还能学习到很多专业以外的技能技巧。以此，打造成一个学习力很强的团队.
三、 公司的招聘工作如何开展
大致可以分为三个部分：包括前期招聘准备、中期招聘过程、后期招聘评估。
(一) 前期准备工作从以下几方面开展
(一) 所需人才部门提供招聘相关信息,并拟定计划上报信息，审批。
人力资源部要根据各部门提供的招聘信息拟定招聘计划，如招聘岗位、人员、任职要求和岗位说明书等相关招聘要求和详细信息，然后由人力资源专员拟定招聘计划，上报总经理审批，通过后着手准备招聘工作.
(二) 招聘渠道的选择
补充人力资源无外乎两个渠道，内部招聘和外部招聘。很多人习惯的认为招聘都是对外的，而事实上企业内部人员也是空缺岗位的后备人员，而且越来越多的企业开始从内部招聘人员。因此企业在开展招聘工作时应先从公司内部调剂、晋升、培训，或者可以在企业外部招聘、引进的顺序进行。尤其是对高级职位或者重要职位的人员启动内部招聘。内部招聘注意保证筛选的公开、公正性。不透明、不合理的选拔容易挫伤员工的积极性，降低员工的工作绩效。另外不被选用的员工，要详细说明原因，提出期望，展示将来的机会。内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上是互补的,内外结合而会产生最佳的效果。
1、 内部招聘有利弊之分
优点：1、对人员有较为全面的了解，选择的准确度比较高；2、可以鼓舞员工士气，起到激励作用；3、了解本企业情况，适应快；3、企业培训投资可以得到回报；5、费用比较低。
缺点：1、人员局限于企业内部，来源面窄，水平有限,难以保证质量；2、可能会因为操作不公平而引起内部矛盾。
内部招聘最常见的方法有公开招募、内部选拔、横向调动、岗位轮换和重新聘用等五个方法。一般岗位、部门经理职位，公司发布岗位招聘信息，通过笔试、面试或竞聘上岗的演讲方式选拔,技术岗位的工作可以平行调动可以为企业培养多面手,部门内部岗位轮换为内部不在岗人员提供工作机会等等,都是企业实施内部招聘的体现。根据人力资源需求机会中岗位类别、岗位描述、任职要求、需求数量及费用投入、计划到岗时间等不同因素，来选择不同的招聘渠道.渠道不同就决定管理招聘对象的来源、范围、整体素质、数量的不同。因此，不同的招聘方法使用不用的招聘对象。
2、 外部招聘的利弊之分
优点：1、人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；2、新员工能带来新思想、新方法；3、企业内部很多人竞争难以作出选择时，在一定程度上可以缓解内部之争；4、人才现成，节省培训费;5、利于在外部树立企业形象。
缺点：1、筛选难度大,时间长;2、不了解企业情况，进入角色慢；3、风险大，对应聘者了解少，可能找错人；4、招聘成本大；5、内部员工得不到机会,积极性可能受到影响。
(三) 公司不同岗位招聘渠道的选择：
1、 基础性岗位，即服务性岗位.就目前就业中心与人才市场提供数据，面向社会的应届毕业生和低学历低端人才，每年都有十几万的高校毕业步入社会.可选择通过报纸、网站、人才招聘会来招聘.比如《生活向导报》、《赶集网》、《58同城》，这两个网站招聘可选用免费招聘的方式，从而可以节省和降低招聘成本。
2、 技术岗位.每年和每个阶段面向社会的技术性人才都不一样，因此在这方面的招聘要做长期的规划,比如可以借助网络招聘、报纸招聘、人员推荐、校园招聘会、现场招聘会、媒体招聘、公交车招聘等等。可以选择《太原人才网》、《太原人才市场网》或者由这些网站提供的免费的校园招聘会。
3、 特殊岗位。特殊岗位的缺失，一般在离职人员要在最少三个月内提出辞职申请,因此招聘工作从提交辞呈开始做准备,渠道尽量选择人才推荐、现场招聘会，或者报纸招聘、网站招聘等。
4、 中高管岗位。中高端岗位的招聘工作可能没有基础性岗位那么容易,因此在筛选简历和安排面试时，需要HR对应聘者有及时跟踪的耐性。他们在选择岗位时考虑的比较多，比较的也比较多，打电话通知面试的也比较多，他们选择的时候就比较茫然,可能都不考虑，可能还是相信自己选择的企业,这个时候HR要做再次回访，确保对方能够记住企业,了解企业。在选择招聘渠道时可以选择网络招聘、人才推荐、内部竞聘、猎头公司，偶尔也可以尝试招聘会或者报纸媒体招聘等方式。可以选择《智联招聘》、《My job》我的工作网.
(二) 中期招聘过程可以分为信息发布、收到简历发送面试邀请(初试）、面试和复试、综合考评、通知试岗等。
1、 信息发布分为网站信息发布和现场信息发布。
内部招聘可以先将拟定好的招聘岗位要求在内部做通告及时通知。
目前公司的外部招聘分为两种，包括网站招聘和现场招聘.将相关招聘信息拟定好,找到相关联系或者负责将信息发布,并核对检查它准确程度。
2、 如在现场的招聘,要主动与应聘者进行沟通，进行简单的初次筛选。若在网站招聘时,要筛选简历,查阅适合岗位的应聘者的简历，通知面试时间，在沟通时可以与应聘者简单的电话面试，减少后续的工作的负担，将工作优质化。
3、 统一安排面试的时间后，进行统一的面试，大致面试的流程为：
这是单位最常用的、也是必不可少的筛选手段。调查中显示99%的企业在招聘中都会选择这种方法。它是在一种特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质、特征、能力状况及求职动机等，现在也出现了电话面试的方式，考察应聘者的应变能力。
1) 面谈也是对简历或者招聘登记表初选工作汇总可疑之处的一个有力补充，作为重点提问的内容。求职者提供真实信息时往往表现为:说话语气肯定，很有信心，所谈内容能够与简历体现出来的事实一致；相反提供虚假信息表现为：语言或行为举止上迟疑、东拉西扯,语言含糊不清,谈不到关键点上.例如：我与我们的区别。面谈提问时应注意：避免提引导性问题；有议题矛盾问题；了解求职动机；问题直截了当，语言简练；同时观察非语言行为,如表情、眼神、姿势。
2) 测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。按照测试所要衡量的内容分为:能力测试、智力测试、个性（人格）和兴趣测试。这些测试很逗涉及了心理测试的成分，这种比较先进的测试方法，在国外被广泛使用.通过衡量应聘者的智力水平和个性差异来评定应聘者的能力特征和发展潜力。一般难度较大，需要选择专业心理测试人员或委托专业机构。但应该注意的是其结果不能作为唯一评定依据，要结合前面的各种方法;替应聘者保密，未征得同意之前不能公布测试结果。可以了解应聘者具有哪些突出的特性,可能是善于沟通,可能是能够承受加大压力,也可能此人具有良好的心态，自我调节能力强。
各种方法测试不同的内容，如经营管理能力通过情景模拟中的文件筐方法等；人际关系能力通过情景模拟中的无领导小组讨论等;智力状况通过笔试方法等，有时与企业文化相关；工作经验：资历审核、面试中的行为描述法，一次获得企业想要知道的各项内容，通过不同的选拔方法加以组合，能够帮助我们更准确地判断。
4、 综合考评，筛选适合岗位的员工
研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高三倍，这意味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选的过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为企业工作的人.因此，人员甄选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。甄选的方法主要包括简历审查、面谈和测试。
1) 简历审查或申请表筛选
简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经历、知识、技能等情况，对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实性。包括分析简历的结构;重点看客观内容；判断是否符合职位技术和经验要求;审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
2) 招聘登记表是应聘者填写的由企业提供的表格.主要收集关于应聘者背景和现实情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求，通过对招聘登记表的审核剔除一些明显的不合格者。与简历相比，在筛选过程中的特殊之处一是通过填写的完整和字迹的辨认程度来判断应聘者的态度；二是，通过估计背景材料的可信程度,是否经常变换工作又缺少合理的解释等来关注与职业相关的问题，如频繁离职、求职动机等。
对于目前的一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者的实际情况，包括教育状况、工作经历、个人品质、工作能力、个人兴趣情况。假学历、虚无的工作经历与经验、言过其实的工作能力、精心伪造的个人品质与兴趣，都会严重妨碍人员选拔的准确性与公正性,因为企业用人首先“诚信”为先,这是最根本的品质。当然，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试。
5、 通知试岗人员，目前以电话通知或者短信通知为准,这项工作要全去重复做,确保对方能够收到准确信息.
(三) 后期招聘评估工作的开展
1、 招聘面试工作的评价
招聘工作结束后，都应该对整个招聘活动做一个回顾，评价招聘工作的成效。人员选拔过程主要考察有效性、可靠性、客观性、广博性等四个方面。面试、测试的内容，拟定的题目是否有效，是否反映出岗位的要求，否则就毫无意义，同事也不要过于专业,一定比例的题目满足考察各项能力的需求，有一定的覆盖面,反映应聘者知识的广博性。测试结果是否公正可靠，切实反映出应聘者的实际水平。并且招聘面试者要不受个人偏见和感情、价值观等主观因素的影响，更不要因为应聘者的身份、籍贯而差别对待，尽量做到客观公正、公平的对待每一位应聘者。
2、 对部门招聘工作评价
通过对招聘部门的整体工作评价，检验成果与方法，有利于招聘方法的改进与创新。没有哪一个单位的招聘不考虑成本的.同样的费用，录用的人数越多，单位成本就月底，总成本效用=录用人数/招聘总成本，就表明招聘工作取得了成效。对于数量和质量的评估有一下几个数据来反映:
录用比=录用人数/应聘人数*100％
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100％
应聘比=应聘人数/计划招聘人数＊100％
如果录用比越小,则说明录用者的素质可能越高；当完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果,该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。当然录用比和应聘比这两个数据也一定程度上反映了录用人员的质量。我们经常统计这两个数字。如今年招聘文员计划招聘人数为3人，报名应聘人数为12人，应聘比为400％。为招聘人数打出富余量(可能会有不来报到的），实际录用了2人,录用比为17%.由此可以看出，企业在录用选择上是比较慎重的，并非面试一个合格一个,要严把质量关。
四、 招聘注意事项
(一) 招聘工作中需要妥善处理的问题
在企业实施招聘工作过程总会碰到这样那样的问题，很多会遵循我们前边所提到的，但是又需要结合招聘的特点、人群灵活掌握。企业应该有计划的实施招聘，招聘的条件、任职资格依据工作分析所确定的工作说明书.
1、 招聘前的充分准备。招聘人员必备知识的培训，设计《招聘基本情况登记表》、《面试情况表》、《面试问话提纲》和《面试评分表》等。并根据招聘人员的层次、专业特点选择招聘的人群,选择招聘渠道。是一般人才可以选择上门招聘应届毕业生的人群，选择招聘渠道。较高层次的技术性、管理型人才通过人才交流中心或者网络的渠道,目前猎头公司也可以尝试。
2、 抓住招聘时机.随着近两年高效毕业生的增加，就业压力大，许多毕业生提前找工作；另一方面企业为了抢夺高素质人才，在人才储备上做准备，校园招聘也提早启动，甚至头年10月左右就开始着手招聘工作。还有就是年前后,无论是招聘什么岗位都是比较困难的，这些都是要提前做准备的。
3、 招聘活动要按程序，注重时间性、计划性.不要将时间拖得太长,否则就会使应聘者失去对企业的兴趣，或者因时间不高效而选择了其他单位。一般发布招聘信息后一周或10天以后可统一安排面试，或根据人群数量特点的差异每周安排面试1—2次,核心点就是统一时间，方便与各部门主管沟通联系,因为有时面试工作不仅仅依靠人力资源部的工作人员。所以提早做出工作安排,有利于招聘活动的顺利开展.
4、 慎重的做出录用决定.应根据每一位HR面试评价结果做出综合性评价与分析，形成总体看法以便决定是否录用。即使是基于录用人,也不要着急作录用决定，也许后边合适的应聘者还有好几个，可以继续筛选.急于录用的人可能因用错人而付出高于甄选时间过长的陈本，而在此进行话重复工作。人员录用要遵循因事择人、任人唯贤、用人不疑、严爱相济的原则。
5、 新员工的集中入职培训不容忽视.培训的目的就是为了让新员工了解企业历史、现状、发展前景、企业文化、工作环境、规章制度、操作规程和安全知识等。关键是如何让应聘者认同企业,明确企业对他们的期望。针对不同人群的特点，以上内容在培训课程安排上有所差异，时间可松可紧，根据人员到场上岗时间确定长短。比如:管理人员层次高一些关注企业发展前景、自我发展空间、企业文化建设；操作层关注安全情况、生活待遇、工作强度。同时也要注意搭配合理，以为枯燥的讲课对任何人来说都不适宜，面授与实践、实地考察相结合，让应聘者感受到企业在争得经济效益的同时也是非常关注员工的文化生活的。
(二) 公司招聘工作，反馈以下几点需要注意
1、 在招聘前要将各岗位范畴做详细了解,方便为岗位觅到合适的人才。
2、 每招聘一个新的岗位都需要各部门提供岗位职责和岗位要求。方便招到合适的人才。
3、 招聘的过程中要将公司的优势首先展现给应聘者，如福利待遇、企业文化、公司规模、公司发展等等。
4、 筛选简历时务必要按照岗位要求和岗位职责来选择，切记以个人喜好与取向选择，必要时可以与人力资源部其他同事商量,共同做决定。
5、 电话面试时务必要谦和，时刻展现公司的形象，体现公司的企业文化。
6、 面试过程要严格按照流程执行。方便部门经理和HR在审核时能全面的考量应聘者的综合素质。
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