人力资源体系优化报告.ppt

1,通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长第二阶段：企业文化设计和人力资源管理体系优化人力资源管理体系最终报告郑州宇通客车股份有限公司中国，郑州，2003年12月,2,内容页码,宇通人力资源管理战略5A1.宇通人力资源管理愿景和理念A2.宇通人力资源部应具备的战略性职能A3.宇通全员人力资源管理体系B.宇通人力资源管理策略28B1.获得人才策略B2.使用人才策略B3.留住人才策略C.宇通人力资源管理操作系统优化建议86C1.绩效管理系统改进方案C2.职业发展系统改进方案C3.招聘系统改进方案C4.培训系统改进方案D.附录：宇通人力资源管理工具交付品清单134,3,根据新的发展战略和组织结构，罗兰贝格为宇通确立了新的人力资源管理战略和策略，并以此为基础对人力资源管理各个子系统进行了优化,人力资源管理系统的内容,建立宇通的人力资源管理愿景/管理理念/管理策略,优化招聘系统,优化培训系统优化绩效管理系统,优化薪酬系统优化职业发展系统,战略层面,策略层面,涉及的人力资源管理子系统,建立宇通素质模型,4,通过人力资源体系的全面建立和完善，建立领先于竞争对手的人力资源管理体系和实现战略的基础,1,2,3,建立宇通新发展阶段的人力资源管理愿景、管理理念和管理系统，在人力资源方面保障宇通由“生产型”为导向的企业向“市场型”为导向企业的转变,在关键人才的争夺中获得优势，减轻宇通在企业提升期由于人才断档而产生的管理失控的潜在风险,为培养和寻找能够实施新战略，适应新组织结构、新企业文化和企业不同发展阶段要求的人才提供明确的标准,人力资源管理系统优化项目达到的作用,5,A.宇通人力资源管理战略,6,宇通缺乏人力资源愿景和规划，管理理念还不能够适应企业人力资源管理发展的要求,宇通在人力资源愿景、规划和管理理念方面存在的主要问题,改进方案,缺乏人力资源愿景和理念，导致导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以适应宇通所处发展阶段的组织特点要求人力资源管理未提升到战略高度，未作为战略性工作在日常工作中得以落实，人力资源管理更多地还是人事管理工作缺乏全员参与的人力资源管理理念，导致人力资源管理工作的实施效果达不到发展要求,为宇通建立适应“市场导向型”企业特点的人力资源管理愿景和理念，指导宇通人力资源管理系统的完善制定宇通人力资源部应具有的主要战略性组织职能明确宇通各个级别管理人员应该担负的人力资源管理工作重点,中期报告结论,7,A1.宇通人力资源管理愿景、使命和理念,8,宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台,宇通人力资源管理愿景：,宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通提供中国制造行业最好的工作机会宇通应聚集一群优秀的人才并为宇通企业的持续成功作出贡献,宇通人力资源管理的使命：,我们确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值高绩效的员工：招聘；培训；薪酬福利；职业发展高绩效的组织：团队建设；流程改进；组织评估；组织设计高绩效的文化：员工关系；变革管理,9,宇通的人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相联,宇通人力资源管理理念：,人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连招聘配置：薪酬福利：人才选拔：职业发展：员工关系：,吸引优秀人才并为公司配备称职的职业经理人员和员工,我们向关键岗位员工提供市场最具竞争力的薪酬、福利待遇，为其他员工提供永远领先市场平均水平一步的薪酬、福利待遇;在具有市场竞争力的前提下兼顾内部公平,以内部培养为主，外部招聘为辅；注重培养具有大局观念勇于创新的专才；绩效导向、以素质为基础的选拔体系,挖掘员工具有的发展潜力，结合公司发展战略为员工提供培训和职业发展的机会；职业发展路径顺畅，人职匹配，人尽其才,以人为本,建立公开透明的人力资源管理制度，尊重员工的工作和生活平衡,10,A2.宇通人力资源部应具备的战略性职能,11,人力资源部的角色定位应该由简单的事务性支持服务角色逐步转变为战略性支持服务角色,变革的流程：战略更新企业文化改进流程再造组织结构调整,时间,战略影响,目前的宇通人力资源部,行政事务性活动,增值活动,未来的宇通的人力资源部,行政事务性活动,增值活动,事务性支持服务角色,战略性支持服务角色,主要工作内容：档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作,主要工作内容：工作涉及到从人力规划、培养、素质评估、员工激励、奖酬、员工关系管理、职业生涯和技能开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程,12,宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（1）,人力资源部主要战略职能,主要职能描述,13,宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（2）,人力资源部主要战略职能,主要职能描述,14,如下工作人力资源部必须在未来一年内完成,宇通人力资源部急需完成的工作,15,A3.宇通全员人力资源管理体系的建立,16,理想状态下，宇通企业领导人应该亲自负责高层管理人员、中层正职管理人员、优秀的后备人才的人力资源管理工作,宇通企业领导人在人力资源管理中应管理的事,董事长协助总经理管理公司高层管理人员（副总），总经理向董事会负责总经理在副总的协助下，管理中层正职，总经理向董事会负责总经理跟踪和支持公司进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工培养，董事长协助总经理跟踪和支持公司进入A库的后备人才董事长和总经理均需关心并激励宇通核心岗位的员工,宇通企业领导人应管理的人,制定政策：-根据人力资源部建议制定公司的人力资源规划-决定公司各个系统的薪酬策略参与人员管理：-审批中、高层管理人员招聘计划和招聘标准-参与高层管理人员的面试和决策录用-审批高层管理人员和进入后备人才库（A库/高层人才库）的员工的培训计划，并给予培训辅导-对高层管理人员进行绩效和能力素质考核-参与对进入后备人才库的优秀员工和核心岗位员工的绩效和能力素质考核-决定对高层管理人员、进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工的提升-制定高层管理人员的继任计划,17,每个主管副总和部门部长都应该成为一个合格的人力资源经理，担负起对于下属的培养责任,人员规划,招聘,培训,绩效管理,薪酬,提出准确的下一年度本部门的人力资源规划，并说明与战略关系提出本部门劳动生产率提高的目标本部门内的职位管理,向人力资源部提供全面的、准确的职位技能、素质要求，作为人力资源部选拔和测试人员的依据保证参与招聘工作的时间,为下属制定全面的个人培训计划对下属进行系统的能力评估和提供能力发展的指导,提供岗位价值信息以作为薪酬决策的基础提出本部门人员的薪酬定位和加薪、调薪建议和根据,推进业绩和素质考核提出并持续改善工作计划，辅导和督促工作计划的完成和改进,宇通主管副总和各部门部长在人力资源管理中应该担负的责任,职业发展,给予下属职业生涯发展建议和指导与下属一起制定个人发展计划和培训计划，并实施计划参与继任者的挑选,人力资源模块,承担的职责,18,宇通应该采取一系列强制性措施，保证主管副总和各部门部长能够将人力资源管理做为其重要的日常工作之一,要求年初主管副总和各部门部长必须制定员工培养工作计划，并上报，人力资源部负责对工作计划的执行进行日常的跟进针对主管副总和各部门部长在培养下属工作中投入的时间，采取的方式方法及培养工作的效果进行员工问卷调查及访谈，将结果作为一项重要考核指标对于不能培养出合适继任者的主管副总和各部门部长暂缓给予职位晋升,19,对于人力资源部设定有针对性的考核指标，不断提高人力资源部的管理效率,关键绩效领域,关键绩效指标,保障公司长远发展的人力资源供给全公司管理人员劳动生产率公司人力资源系统的科学性合理性提高员工的积极性和忠诚度人员成本管理人力资源管理合规性,公司中高层关键岗位人员需求满足率；关键岗位人员合格率；继任人员的比例全公司管理人员与非管理人员比内部客户满意度全公司员工满意度指数；人员流失率人员成本占总成本的比率全公司劳动争议事件数及败诉数,20,我们建议组织结构调整实施到位后，企业领导人、一线业务经理和人力资源部在不同层级员工的人力资源管理中各自的职责应该清晰划分,提名委员会及总经理提出建议董事会决定,提名委员会和总经理提出聘用建议董事会决定,薪酬委员会和总经理提出薪酬建议董事会决定,考核委员会和总经理制定考核指标董事长确认考核指标总经理负责考核实施董事会备案,总经理提出培训需求人力资源部制定培训计划总经理负责培训计划的审批人力资源部负责执行,提名委员会和总经理提名董事长批准,人力资源部制定总量一线业务经理负责制定本部门规划主管副总审批总经理确认,一线业务经理确定薪等/薪级人力资源部协助主管副总审批,一线业务经理制定考核指标人力资源部协助主管副总审批,一线业务经理制定培训计划人力资源部协助主管副总审批,一线业务经理提议员工的晋升、岗位轮换主管副总审批总经理确认,管理的员工,管理的领域,人力资源部面试一线业务经理面试、录用提议主管副总审批编制外的由总经理确认,主管副总制定总经理审批向董事长备案人力资源部提供规划指导和人员总量控制,人力资源部筛选、初试、复试、录用资格审核主管副总面试、录用提议总经理审批向董事长备案,人力资源部提供薪酬建议主管副总确定薪等/薪级薪酬体系内总经理审批超出体系范围的，和董事长沟通后，总经理审批,主管副总制定考核指标总经理确认考核指标上述工作由企管处和人力资源部负责协调，并提供整改计划并监督改进,主管副总提出培训需求人力资源部负责培训计划的制定总经理审批人力资源部负责执行落实,主管副总提名人力资源部审核岗位空缺，晋升资格总经理审批向董事长备案,21,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（1）,支持,各级人员在人员规划中的权限,1分析公司现有人力资源情况2制定用人需求3确定总量和参数4初步审核用人规划5修改预测和规划6审批用人规划,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,22,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（2）,支持,各级人员在招聘中的权限,1需求申报2需求审核3需求批准4资料筛选5初试6第二轮面试7第三轮面试8背景调查9-录用审核10录用批准11备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,23,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（3）,支持,各级人员在薪酬制定中的权限,1制定薪酬政策2建议薪酬定等/定级3初审薪酬定等/定级4确定薪酬定位5体系内审批薪酬定位6-体系外审批薪酬定位,-,-,-,1,1,1,-,-,-,-,-,24,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（4）,支持,各级人员在业绩管理中的权限,1制定考核指标2初审考核指标3审批考核指标4实施考核5审核考核结果6制定整改计划7监督整改计划的实施8-备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,8,8,8,25,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（5）,各级人员在培训管理中的权限,1提供培训需求意向2收集整理培训需求3制定培训计划4沟通培训计划5审批培训计划6实施培训计划7-评估培训结果8-备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,支持,26,通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（6）,支持,各级人员在晋升/调任管理中的权限,1提出候选人2-人力资源部审核3批准4备案,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,4,27,B.宇通人力资源管理策略,28,B1.宇通获得人才战略,29,宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整,宇通在获得人才策略方面存在的主要问题,改进方案,缺乏科学合理的人员规划缺乏明确的招聘策略，依靠招聘大学生的招人策略不足以获得公司急需的人才和能力,不适应企业目前发展阶段要求,制定宇通人员规划模型/协助宇通进行2004年人员规划测算及到2008年宇通客车的人员需求总量的框算制定符合战略需要的招聘策略,中期报告结论,1,2,1,2,人员规划：,招聘策略：,人员规划：,招聘策略：,30,我们认为只有建立先决基础和必要的保障措施，人员规划方案才有意义,各个部门职责必须清晰和相对稳定人员在各个部门间调动的流程要规范、稳定岗位管理必须规范化规范合理的管理层级和管理幅度,人员保障：-必须有专人对人员规划的结果能够真正负责，人力资源总监对结果负责组织保障：-人力资源部在人员规划方面的审核职责必须加强，岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批，而不能仅仅起到执行的角色-人力资源部必须对公司的劳动率指标负责-公司需要针对劳动率指标对各个部门的负责人及主管副总进行考核,保障措施,先决基础,1,人员规划,31,考虑企业内外部环境变化等四个要素制定宇通的人力资源计划,“由上至下”：人力资源部门给出控制参数和计算方法“由下至上”：职能部门完成人员计划,内部环境：企业发展战略、业务目标、开发项目、员工流动率外部变化：政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需、竞争对手的人才获得情况等,“由上至下和“由下至上”相结合的制定方法,人力资源部严格把关,充分考虑企业内部和外部环境的变化,规划与招聘、培训相结合,人力资源部对各个部门人员的需求进行岗位内容性方面的评估岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批,人力资源计划作为招聘、培训的依据,1,人员规划,32,人力资源计划有若干的方法，结合宇通的实际情况，我们建议采用模型法和自下而上法相结合的方法,方法介绍,适用情况,经验值法,用以往的经验推测未来的人员需求，一般通过多人预测或查以往的历史记录，是最简单的方法,较稳定的小企业企业的方法方向没有战略性的变化,宇通目前使用的方法,现状规划法,假定当前的职务设置是恰当的，并且没有职务空缺，人员的需求完全取决于人员离职,非常稳定的国有企业企业的方法方向没有战略性的变化,模型法/参数确定法,根据企业自身和同行业其他企业的数据，建立数学模型，确定企业未来的人员数量,大、中型企业,专家讨论法,技术专家以讨论会的形式，确定技术发展的趋势和对人力资源的预测,技术序列人员的规划,自下而上法,从企业组织结构的底层开始，逐级向上进行汇总，最后确定人力资源总体预测的方法,短期人力资源规划员工对公司的战略非常了解,RB推荐使用的方法,1,人员规划,33,总量和参数制定的影响因素,1,人员规划,34,总量分析方法举例,下年度末人员的总人数=,下年度计划销售数量（台）,过去四年平均销售每台车需要的人员数,下年度人员的离职数=,（下年度末人员的编制总人数,本年度末人员的总人数）,2,人员流动率,下年度人员的招聘数=,下年度末人员的编制总人数,本年度末人员的总人数,下年度末人员的离职数,（1-劳动生产率的提高）,具体计算：2000-2003年的销售分别为2000年：8876台2001年：9106台2002年：11923台2003年：11000（预期）台,2000-2003年的人员总数分别为(含临时工)2000年：3890人2001年：4357人2002年：4825人2003年：6061人（截至2003年10月底）,2000-2003年的平均销售每台车需要的人员数2000年：0.442001年：0.482002年：0.402003年：0.56,2004年总数=,12630,0.48(1-5%)1.061）,6104人,总人数比上年增加43人,=,1,人员规划,由于2000和2001年以生产普档车为主，只计算2002和2003年的平均数0.48,车型结构调整系数,1）：5%为劳动生产率提高，6%为车型升级所需人员的调整系数,35,各部门需求量预测方法,下年度末部门人员的编制总人数,业务发展产生的需求（各部门具体计算方法见后页）,下年度部门人员的离职数=,（下年度末部门人员的编制总人数,本年度末部门人员的总人数）,2,部门人员流动率,下年度部门人员的招聘数=,下年度末部门人员的编制总人数,本年度末部门人员的总人数,下年度末部门人员的离职数,由于晋升离开本部门,由于调任离开本部门（进入本部门）,由于职能调整的岗位增加（缩减）,=,1,人员规划,36,各部门业务发展产生的需求人数预测模型法,1,人员规划,控制参数,各部门业务发展产生的需求人数预测计算方法,过去四年平均每年生产一辆车需要的生产人员数(A)下一年度的产量(B)劳动生产率的上升%(C)车型结构调整系数(D),AB(1+C)D,原有区域销售量目标(A)本年度每个销售人员的销售量(B)每个销售人员销售量的上升%(C,扣除自然增长因素)进入新区域的城市数量(D)每个销售人员能够负责的城市数量(E),A,(1+C)B,+,D,E,每个技术人员过去二年平均可以创造的新产品的销售额(A)（当技术人员用本年的数字时，新产品的销售额用下年的数字）下年度新产品销售额目标(B)每个技术人员生产率的上升%(C)用于技术储备的技术人员（D）,职能部门人数占正式员工编制的比例%,人力资源部：1.0%财务部：1.5%信息部：0.7%其他：依照各企业不同部门的职能有区别,B,(1+C)A,+,D,37,人力资源规划的流程需要规范并且在实际工作中得到执行,公司现有人力资源情况分析公司战略和业务目标,审核，核对总量,总量和参数确定,审批,需求预测,汇总,进入供给预测和招聘计划,通过,通过,不通过,不通过各部门修正,1,2,3,4,注：高层管理人员的规划需经过董事会审批,审核,不通过,通过,审批,通过,不通过,各部门主管副总和部门部长访谈，修改预测,1,人员规划,38,鉴于目前岗位管理比较随意，建议岗位增加必须遵循如下流程,提出新岗位申请，填写表格,核对岗位,注：高层管理人员的岗位申请需经过董事会审批,人力资源部负责人审批,审批,整理岗位说明书，通知职能部门,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,审批,通过,不通过,审批,通过,1,岗位管理,39,在进行的人员配置诊断后，罗兰贝格建议将2004年人员编制由原来增加326人下降为增加188人,宇通的人员计划,罗兰贝格建议,2003年人员（不包括临时工）,2004年招聘数,2004年淘汰数,2004年末编制,+,-,=,2868,2868,326,229,0,41,3194,3056,1,人员规划,宇通的人员计划编制增加,罗兰贝格建议编制增加,=3194-2868=326,=30562868=188,1）：2004年生产序列人数不增加，生产工人新定编招聘175人，定编正式工淘汰30人，临时工淘汰145人,减少编制138,少招聘97人,40,人员招聘是一种管理行为，但对于企业来说是一种成本行为，通过人员规划的调整，宇通2004年人员成本减少大约440万,1,人员规划,调整后减少的招聘/数,平均年工资人民币万元,年工资总额人民币万元,97,X,1.8,=,175,41,X,2.7,=,55,调整后减少的正式工编制人数,平均年工资人民币万元,年工资总额人民币万元,平均年中淘汰,2.7,50%,X,不包括招聘成本,减少的年工资总额人民币万元,=,302,调整后减少的招聘/人数,平均福利成本人民币万元,年福利资总额人民币万元,97,X,1.6,=,107,调整后减少的正式工编制人数,年福利总额人民币万元,41,X,1.1,33,=,平均福利成本人民币万元,平均年中淘汰,50%,X,=,减少的年福利总额人民币万元,=,140,145,X,1,=,72,调整后减少的临时工人数,平均年工资人民币万元,年工资总额人民币万元,平均年中淘汰,50%,X,41,在进行的人员配置诊断后，罗兰贝格建议将2004年人员编制比原计划减少138人,宇通各序列2004年人员编制增加对比人,编制减少138人,支持,1,宇通原先制定的2003年增加的人员编制,宇通在罗兰贝格协助下调整后的人员编制,人员规划,42,考虑到人员的淘汰和结构调整，建议宇通2004年招聘229人，比原计划减少97人,宇通各序列2004年人员招聘数对比人,招聘减少97人,支持,1,人员规划,宇通计划,罗兰贝格建议,43,各系统应引入人员淘汰的机制，调整人员结构，共淘汰正式工41人,宇通各序列2004年各部门人员淘汰数量人,支持,1,人员规划,注：2004年生产序列编制不增加，新招聘175人，正式工淘汰30人，临时工淘汰145人,44,素质评估后确定人员需求及外招数量,根据现状中高层岗位短期内采用内部培养和外部招聘相结合的方式，长期要以内部培养为主,进入层级,2,招聘策略,中层管理：在现有基础上，从现在开始的05年时间内，采用内部培养和外部招聘相结合的形式，对产生需求的岗位每年以80内部培养，20外部招聘作为指导，持续引入和更新职业经理人以快速地提升公司中层人员的管理能力高层管理：在从现在开始的510年内，采用内部培养和外部招聘相结合的形式，对产生需求的岗位采用60内部培养，40外部招聘的比例来指导人才获得；如在现有的外部引进高层管理人员的基础上，加快宇通客车的营销、品牌等高级管理人员的引进；同时加快集团公司在投资、财务和公关法律部门的高层人员引进,通过510年的准备期，宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业：改变现有的各个层级均从外部引进人才的现状，设定9级人员为进入公司的唯一层级，并强调在进入层级上就找到“适合宇通”的人，从大学、大专院校大批量引进符合公司所需特质的人才，由公司内部培养成为认同公司文化和价值观，致力于宇通共同发展的技术或管理方面的中高层人才,45,宇通长期成为内部培养人才的企业要求宇通以建立完善的人才培养体系为基础,进入层级,2,招聘策略,连续的人才梯队,10年后宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业的基础,以素质能力评价为基础的有效的人员招聘体系,强势的企业文化和核心价值观确立,系统的、快速培养人才的培训体系,业务相对稳定,在各系统具有市场领先的核心能力,46,世界知名的企业均在人才获得上有明确的外部招聘或内部培养的指导,2,支持,目前中高层人员普遍缺乏，中高层人员整体经验和专业能力不足公司尚不能给新员工提供有效培训通过适度人员引进来引进先进技术和管理经验，同时要保护现有人员积极性,企业文化行业竞争情况现有人员储备现有人员构成和经验,影响模式选择的因素,短期内（510年）,长期（10年以后）,宝洁,惠普,百事可乐,内部培养和外部招聘结合,内部培养,迪斯尼,稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成人员储备充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员,招聘策略,47,为了获得企业急缺的能力，宇通短期内必须重视通过外部招聘的方式来进行人才补充,2,未来35年外部招聘的重点,通过对关键岗位人才的外部引进能够增加迅速获得公司所需的能力在35年内强化企业关键的职能岗位应该注重从外部引进人才，技术、营销、销售、品牌管理、采购、财务、人力资源岗位在35年内工程机械、重卡、污水处理等新业务的高层管理人员和高级专业技术人员应该是从外部引进的重点与34家国内最知名的猎头公司建立合作关系，借助更有声望的猎头公司的力量来帮助招聘到急需的管理人才以及部分高技术含量或业内紧缺的人才,招聘策略,48,校院招聘仍然是宇通获得人才的主要渠道，但应该合理控制大学生的招聘规模，提高招聘学生的质量,2,未来35年校园招聘的重点,招聘策略,控制大学生招聘的规模,而在职能和销售系统，因为技能易于从外部市场获得，从而可以降低校园招聘大学生的比例，但仍然选择从优秀的管理院校引进少部分人员作为管理人才储备对硕士生的引进应该控制规模，硕士生比例在所有新招聘本科生以上学历人员占小于20%在技术系统，继续以校园招聘为主，从定点的对口专业院校招聘学生作为技术人才培养,提高校园招聘的质量,与对口专业的最优秀院校（国家排名前50位）进行合作，并选定710家建立起长期的合作关系优选院校如下：汽车专业见长的院校：如清华大学、浙江大学、吉林大学、长安大学、合肥工业大学、江苏理工大学、武汉理工大学、湖南大学、重庆大学等管理专业见长的院校：如北京大学、南京大学、武汉大学、山东大学、上海财大、西安交大等重视对应聘者的素质而非单纯看重学历，严格在校园招聘中使用素质模型来寻找到素质好，适合宇通企业文化和本公司价值观的人,49,在进行招聘宣传时，通过强调公司可以提供薪酬外的职业发展、福利和优秀的企业文化来吸引更多的优秀人才,宇通人员全面回报,全面员工价值回报,薪酬,福利,职业发展,企业文化,学习新技能提升机会培训机会工作挑战,领导能力认同和被尊重工作环境发达的信息友好且高素质的同事,保护性福利假期/教育奖励性福利津贴住房/住房补贴教育资助节假日津贴,基本工资长/短期激励现金奖励,2,宇通应该重点强调的方面,宇通招聘宣传材料应该将如上内容,50,B2.宇通使用人才战略,51,宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整,宇通在使用人才策略方面存在的主要问题,改进方案,员工绩效管理策略:宇通现阶段更加侧重以业绩为导向，还缺乏对素质的评估人员配置策略：人才梯队管理不完善，导致不能够提供足够的优秀后备人才,为宇通建立素质模型为宇通制定继任管理体系,中期报告结论,1,2,1,2,52,为宇通建立素质模型回答了下列四个问题,为宇通建立素质模型,素质模型有什么作用？,什么是素质模型？,我们给宇通的素质模型是什么？,我们将来在宇通怎么用素质模型？,A,B,C,D,1,53,素质和能力决定员工业绩，但能力易提高，素质难改变,A,1,员工业绩表现的好坏,个体的态度、价值观、动机特征、个人特质/性格特征,素质,X,不易观察，不易判断，如果没有针对性的培训，非常难以改变,知识通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得技能可以在工作中通过长期的操练来提高经验可以持续地总结和积累,=,知识技能经验,能力,54,素质模型挖掘并明确了企业持久地获得高绩效所需要的数个关键的素质,通用素质指某一层次人员共同的基本素质要求,核心素质能反应出公司的部分价值观和核心素质,专业素质某一序列中的专业素质要求,素质模型包含了某公司、某一层次人员或某一职能模块的人取得高绩效表现所必须具备的共同的特质每个素质模型通常包括810个关键的素质对每个素质必须给出明确的定义和具体的行为指导,常用素质模型的类型,B,1,55,以宇通的战略和文化需求，现有优秀人员素质，外部基准比较以及领导人的期望为基础建立宇通各层级员工及销售系统的素质模型,素质模型建立框架,战略与文化需求,基准比较,领导人期望,管理层人员素质模型非管理层人员素质模型（职能部门）销售系统人员素质模型,1,C,岗位的要求1）,1）：用于专业素质,56,从以下四个不同方面的分析为宇通通用素质模型的建立提供了方向和依据,管理层人员素质模型非管理层人员素质模型（职能部门）销售系统人员素质模型,1,创新精神,领导层人员对员工的素质期望,现有和未来优秀员工素质问卷调查和访谈,标竿企业基准比较,团队合作沟通技巧领导能力发展自我和他人,客户导向解决问题与执行能力变革管理能力成本有效诚实守信,战略和文化提出的素质需求,前6项素质敬业精神/尽职尽责持续学习能力协作能力/团队精神,突破性战略思考的能力创新能力客户导向,客户导向专业知识与技能结果导向沟通能力团队合作能力适应力,敬业创新专业知识沟通能力团队合作道德品质,1,C,1,2,3,4,57,宇通新的战略目标对宇通管理人员提出了更多的能力需求,创新精神专业知识和技能团队合作沟通技巧客户导向诚实守信领导能力解决问题与执行能力变革管理能力发展自我和他人,对人的素质需求,战略与文化需求,1,C,58,宇通新文化体系的核心价值观对所有人员的提出了统一的素质要求,成本有效,科学决策,诚实守信/共赢理念,市场导向,尊重个人/包容性,务实创新,团队合作,宇通人核心价值观,战略与文化需求,1,C,59,对宇通目前取得的成功，中、高层管理人员认为的素质上显示出共性,现有/未来优秀员工素质,有5个共同认可的素质,1,C,60,从未来发展角度来看，中、高层管理人员认为需要具备的新能力具有共性,1敬业精神/尽职尽责861持续学习能力861协作能力/团队精神861突破性战略思考的能力865沟通表达能力576客户导向436创新能力436承担风险43,宇通高层管理人员未来应具有哪些能力：,现有/未来优秀员工素质,有6个共同认可的素质,1,C,61,宇通优秀的销售人员具备特有素质,现有/未来优秀员工素质,宇通销售精英特有素质,产品知识,人际关系能力承受压力市场洞察力,沟通能力,主动性,团队精神,服务意识,敬业,快速反应能力,销售人员特有素质,人际关系能力,承受压力,市场洞察力,来源：宇通销售精英访谈,1,C,62,宇通高层领导人期望员工应该具备敬业精神、创新能力、沟通能力和团队合作能力,敬业创新沟通能力团队合作,打拼精神,沟通能力,主动性,团队合作,专业知识,敬业,创新与学习能力,人际关系能力,务实,吃苦耐劳,实事求是,领导人期望,1,C,宇通高层领导重视的素质和能力,63,素质模型已经在众多世界和国内的知名企业内长期运用,许多著名的企业已长期使用，并将持续提高自身“素质模型”作为公司下一步的努力方向,素质模型中的每一个素质都结合企业的特色给出特定的名称、定义、行为指示,通用公司摩托罗拉宝洁强生联想中国平安中国石化中国网通等等,举例：团队协作定义建立或促进各管理中心之间、各部门之间的合作与协调确保公司整体利益的实现。与他人进行良好的合作。建立和支持积极的网络与工作关系。关键行为指标开展工作时，充分考虑各个部门的目标，同时确保项目目标实现领导跨部门项目/活动或团队，实现客户价值获取其他部门的反馈，并同项目小组成员协调行动鼓励项目小组成员与各个部门密切合作，完成工作,基准比较,1,C,64,宇通的素质模型设计包含管理人员，非管理人员及销售人员三个素质模型,核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能,管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力,非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识,销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员,管理人员素质模型核心素质管理人员专业素质非管理人员素质模型核心素质非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质管理人员专业素质销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质非管理人员专业素质销售人员专业素质,技术人员专业素质。,1）,1）其他系统的素质模型由宇通日后自行完善,1,D,65,敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格,关键行为指标,负面行为,长期且不间断地提高个人绩效目标即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力对重复性的工作每次都能坚持做好不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量,在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较对工作分配挑三拣四对客户的反馈漠然置之工作马马虎虎，错漏百出在公开场合不能维护企业形象遇到问题逃避、推诿责任认为敬业就是经常加班加点,每个素质都有具体的定义和针对性的行为指示,举例,1,D,66,针对管理层人员和非管理层人员，通过对每个核心素质的给出不同层次的关键行为指标来显示不同层次的素质要求,宇通管理人员素质1：沟通能力,定义：有效理解其他人的态度、兴趣、需要和观点；灵活使用口头和书面等多种沟通方式表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来给予和获得正确信息和达成共识的能力关键行为指标举例：1.鼓励各管理层次之间的双向沟通、确保员工对公司目标和变革要求的承诺2.能在部门内创造无隔阂、开诚布公、自由发表意见的交流气氛3.在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见,宇通非管理人员素质1：沟通能力,定义：掌握多种沟通技能并熟练运用以有效的传递和获得所需信息的能力关键行为指标举例：1.清楚地表达想法，在与他人交住中表现出成熟的技巧2.及时地和适当的对象清晰地交流必要的信息3.主动寻求能够帮助工作和迅速解决问题的信息,举例说明：,举例,1,D,67,素质模型的建立将首先运用于宇通的招聘、培训课程设计和绩效管理系统,在招聘中使用,用于管理层人员招聘、大学生招聘、职能部门工作人员招聘在招聘新人的时候致力于找到拥有岗位职能要求的共同的个性特征的人，为提高公司的业绩提供了能力上的初步保证,在培训中使用,应用“素质模型”作为管理层、非管理层培训课程设计的依据，使得公司课程的开发更加有针对性和前瞻性培训的方向将始终集中在公司所倡导的素质提高上，而这些素质的提升也直接关系到个人绩效的提高，最终提高公司的整体绩效,在绩效管理中使用,应用于考核员工的行为和态度，通过考核员工的行为和态度确认员工工作的主观能动性区别于传统的对员工行为和态度的考核，基于素质模型的能力评估方式将个人素质的提升和绩效表现的持续提高紧密联系起来通过“管理”能力来“管理”绩效，依靠个人素质的持续提升，为持续的高绩效提供保障,1,D,68,素质模型是设计人员招聘评估工具的依据,宇通管理层人员招聘评估表（部分）,举例,1,D,69,素质模型运用在对于人员招聘的评估,举例,1,D,管理层人员素质评分对照表（最基本要求）,备注：（重点考量的层次：总分必须在20以上（含20分）；2/3/5个必须达到“良”的能力；其他必须达到的以“*”标注的素质）4优异、3优秀、2良好、1中、0差；在对每个素质进行综合评分时，可参考“管理层素质评分对照表”；各系统管理层人员的最低素质总得分为20分；诚实首信、领导能力、解决问题和执行能力、发展自我和他人的能力的得分必须在“良”或“良”以上对每个职能序列均有部分需要重点衡量的素质，这些素质已经用“*”标出并给出了录用时的最低分值要求，帮助作出录用判断。,70,在培训方面应用素质模型可以更有针对性的开发培训课程，是员工个人发展需求之间的桥梁,举例,1,D,宇通素质模型在培训课程和员工个人发展需求调查中的应用,71,素质模型应用在绩效管理上可以促进员工有意识地培养提高公司所需要的各种素质和能力,举例,素质模型被用于对个人的