河南省旅游景区绩效管理问题研究.doc

毕业论文 河南省旅游景区绩效管理问题研究 摘 要近年来，河南省旅游景区的发展速度相当迅速，河南省各地市积极发挥自身优势，发展旅游业。2012年河南省以“心灵故乡，老家河南”为口号开始在央视等多家主流媒体宣传，河南省以大旅游政府推广形式推出，以雄浑厚重、老家河南的特点吸引着国内外游客纷至沓来一睹河南的人文、地理、景点。但是，就目前而言，河南省的旅游业的发展规模和对经济的贡献远远不及海南省、广西自治区、云南等地的旅游业，一方面是由于政府政策的导向作用，另一方面是景区资源和人力资源等核心竞争力的不足。所以，在大众游转为体验游的阶段，要争得旅游市场的一席之地，建立科学的绩效管理体系，向管理要水平，向管理要效益，提升景区核心竞争力，有着非常重要的现实意义。绩效管理作为现代企业人力资源管理的重要工具,在国内外企业管理中的应用非常广泛,为企业的规范化管理和战略目标的实施提供了一套科学方法。但绩效管理是一把双刃剑,用得好,可以为员工打气,激活企业活力;反之,不仅不产生实际效用,成为走形式的过程,还会适得其反,导致企业内耗加剧。目前,国内旅游业还处于资本密集型阶段,对战略和投资有较高的追求,普遍不太重视科学和合理的组织管理,对绩效管理的理解大多还停留在绩效考核或人事管理的层次。同时,由于这个行业一贯的传统,其管理层忽视了通过合理的绩效与薪酬设计来提高人力资源效率,轻视员工对于企业发展的重要性,忽视员工流失率对企业核心竞争力的影响,对员工自身发展更是视而不见。随着市场竞争的日趋加剧,国内旅游业面临的竞争越来越激烈。有效地构建与景区发展实际相符合的绩效管理体系,促使部门和员工提高绩效,是企业提升整体效益和增强企业核心竞争力的重要保障。 本文以河南省旅游景区绩效考核体系为主要研究对象,对其进行了全方位的调查与分析。面对全国几千家A级旅游景区前追后赶的强大竞争压力,以及省内旅游业竞争发展的迫切要求,河南省各旅游景区亟待建立完善的绩效管理体系。 针对存在的问题,本文作者通过亲身经历、查阅资料及现场走访等方式,对河南省旅游景区绩效考核体系及其存在的问题进行了研究。结合现代的绩效管理理论,有针对性的提出了六项对策，就如何规范绩效管理流程,以及如何科学应用绩效考核结果等,较为全面地思考、建立和优化景区的绩效管理方案，能解决目前河南省各景区在绩效管理方面面临的突出问题，有助于规范景区内部的管理体制、健全景区内部工作人员权责机制，使景区整体管理水平和服务水平得到进一步提升。有助于实现景区所指定的旅游收入目标，提高员工的工作积极性，进而有助于实现景区战略发展目标。30 河南省旅游景区绩效管理问题研究 一、加强绩效管理是河南省旅游景区发展的必然选择（一）绩效管理的含义（二）河南省旅游景区实施绩效管理的必要性二、河南省旅游景区绩效管理的基本现状（一）河南省旅游景区绩效管理的主要方法（二）河南省旅游景区实施绩效管理的主要成效三、河南省旅游景区绩效管理存在的主要问题（一）对绩效管理没有系统的认识（二）绩效管理方法落后（三）将绩效考核结果简单的用于分配员工福利（四）人力资源投入经费少，高素质人才缺乏（五）员工的参与度低四、加强河南省旅游景区绩效管理的对策研究（一）旅游景区绩效管理的发展趋势（二）加强河南省旅游景区绩效管理的具体对策正文： 一、加强绩效管理是河南省旅游景区发展的必然选择（一）绩效管理的含义绩效管理就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理在现代企业中被广泛的应用，而且被企业不断的根据需要进行完善深化。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：一是绩效计划，即主管领导与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。二是绩效沟通，即部门领导与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。三是绩效评价，是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。四是绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。五是绩效改进，针对绩效评估结果，提出对下一阶段绩效改进的计划。 （二）河南省旅游景区实施绩效管理的必要性1、河南省旅游景区人力资源现状 （1）总体规模。目前，河南省旅游景区有200多家，从业人员近五万人。其中，老旅游景区数量少，新开发旅游景区较多；A级旅游景区数量少，一般旅游景区数量较多；传统旅游景区人员规模较大，新开发旅游景区人员规模普遍较小。其中5A级景区从业人员规模较大，数量在1002500人之间，大部分旅游景区人员规模不足百人。（2）受教育与学历状况。在河南省旅游景区旅游人力资源队伍中，整体学历层次不高，以中学、中专为主要受教育层次的从业人员最多，占总人数的60多。其次是大专、本科生，占总人数的30多。高层次的研究生人才仅占总人数的不足5，这种情况一方面与旅游管理是新兴专业，从事本专业的国内大学及职业技术教育院校较少有关，另一方面大部分的高校人才流向教育、电子、金融等传统行业有关。（3）性别、年龄结构。河南省旅游人力资源队伍中，男女比例基本接近，而在年龄结构中，青年人居多，几乎全部旅游景区管理人员年富力强，平均年龄在25-45岁之间。 （4）职业岗位结构。河南省旅游人力资源队伍中，从事基础服务工作的人员是主体。其中经营管理及办事人员占总人数的20左右；工程技术、规划设计、经济业务等专业技术人员占总人数的15；景区内宾馆、餐饮、购物、导游接待、园林绿化等基础服务人员占总人数的65。 2、加强绩效管理是河南省旅游景区不断发展的需要目前，旅游景区的发展基本属于粗放型的模式，河南省旅游景区绩效管理大多还处在初始阶段，此阶段景区发展主要依赖大额资金和技术投入，人才优势没有完全凸显出来。随着旅游市场的发展，景区的发展面临着越来越多的挑战，景区之间的竞争也日趋激烈。河南旅游要在竞争中占有一席之地，除了要实施政府推动，需要借智借资借势借力，实现资源联动共享，构建大旅游的发展格局，推动河南旅游实现跨越发展，具体到某一个旅游景区的发展则需要结合实际，构建完善的绩效管理体系，并在管理的过程中，既要根据现实需要不断调整完善，还有保持绩效管理的持续性，让制度管人，流程管事，这样才有助于完全释放人的智慧和力量，提高员工的工作积极性，提升整体管理水平和服务水平，实现景区所指定的旅游收入目标和实现景区战略发展目标。 （1）绩效管理是组织发展的需要从景区的运作发展来看，景区的目标可以分解到各个部门和员工的目标任务上。个人目标的完成同时可以促进景区目标的顺利完成。景区的目标是由景区的部门和员工的绩效来支持的。景区将战略发展目标分解到各个部门上和员工的目标上，使员工的工作可以有共同的努力方向。在进行绩效考核的同时，我们可以对景区的员工的工作实行动态监控，及时为员工解决工作上出现出的问题。通过了解员工，我们可以对员工进行适当的调配，让员工在岗位上发挥出更加重要的作用。同时加强员工培训教育，提高员工的工作水平。 （2）绩效管理是管理者进行管理的需要景区管理者需要为景区的发展出谋划策，管理者的任务之一就是完成景区战略发展目标。景区目标的完成是需要景区全体员工共同努力的，而绩效管理体系的引进将有利于景区人力资源的管理，有利于提高员工的工作绩效，最终完成景区目标。绩效管理体系的运用，可以和员工进行绩效沟通，在沟通中可以让员工参与到绩效目标的制定中，让员工了解自己的工作职责，了解景区的发展目标，有利于让员工了解自己的发展前景，有利于员工自己的发展。 （3）绩效管理是员工个人成长的需要绩效管理体系的运用可以给员工创造更多的发展空间，通过为员工制定发展目标，让员工为目标而工作，极大的提高了员工的积极性。对员工进行的绩效考核让员工可以知道自己的绩效成绩，知道自己工作中需要改进的地方，最终提高员工的绩效能力。绩效管理体系的运用，可以和员工进行绩效沟通，在沟通中可以让员工参与到绩效目标的制定中，让员工制定自己的工作职责，了解景区的发展目标，有利于员工了解自己的发展前景，有利于员工自己的发展，实现员工的工作愿景。二、河南省旅游景区绩效管理的基本现状据统计，全省共有各级各类旅游景区500多家， AAAAA旅游景区有11家。旅游景区的蓬勃发展，也促进了就业，大量人才的涌入，为各个景区的发展注入了新鲜的血液。但是也存在着不少问题，比如山水类景区知名度不高，人文类景区文化挖掘和旅游产品推广不够问题，政府推广大旅游发展格局力度不强，旅游发展持续性后劲都面临诸多问题。具体到各旅游景区之间的情况也大相径庭，有的景区年利润上亿元，而有些景区却处在入不敷出连年亏损的状态。这些情况的出现，除了有先天的景区自身旅游资源的不同，后天的旅游景区的经营模式和绩效管理也起着非常的作用。目前，绩效管理在河南省旅游景区中的应用现在还处于实践摸索的阶段，很多理论还不成熟，绩效管理运用的主要方法主要是以下几种常见方法。 （一）河南省旅游景区绩效管理的主要方法 1、德能勤绩式在目前大多数旅游景区，尤其是采取事业化管理的景区，德能勤绩式的绩效管理方式应用的非常广泛。“德能勤绩”式的绩效管理方式的特征有：考核的内容简单，缺少评价的意义；绩效管理体系中没有评价标准、没有绩效目标，没有考核后的反馈和改进提升；考核内容仅仅注重景区的制定的规则、岗位职责等；绩效管理的重点放在对员工的绩效考核上；绩效考核的指标单一，适用于景区的所有部门和员工；绩效考核与景区的目标的实现脱节，没有联系在一起。“德能勤绩”式绩效管理过于简单和随意，与景区的战略发展目标脱节，对员工的考核过于随意，不利用员工素质的提升，不会对景区的发展起到很大的促进作用。随着景区的不断发展，景区的对绩效管理将提出更加科学的要求，“德能勤绩”式的绩效管理就不适应景区的实际发展了。2、检查评比式“检查评比”式的绩效管理在国内景区是比较常见的。采用这种绩效管理模式，说明景区的领导负责人相对是比较重视绩效管理的，对景区的绩效管理已经进行了初步的探索，积累了一些经验。但是在“检查评比”式的绩效管理中还存在一些问题，比如绩效管理的激励作用不能充分发挥、绩效管理战略导向作用不能得到实现。“检查评比”式的典型特征是：考核中项目众多，对员工的考核主要是进行检查抽查；单项考核指标所占的权重较小；主要是对工作流程和岗位职责的考核；考核指标中没有对关键业绩的考核。“检查评比”式的绩效管理主要是对员工进行不定期的抽查，员工会在工作标准方面尽力按照景区的要求去做，这可以有效的提高员工的工作效率。“检查评比”式的绩效管理在很多方面的制约：第一，考核项目众多、没有对关键绩效指标的考核，员工感到没有目标，对工作没有方向感；第二，考核结果随意性较大，在对员工进行考核时，采用随意抽查的方式进行考核，员工会对考核抱有侥幸心理、不重视绩效考核，导致考核结果随意性较大。第三，考核结果的好坏和员工的绩效没有直接的关系，“检查评比”式的绩效管理的存在不公平性。3、共同参与式“共同参与”式绩效管理在各景区中较为常见，该方法在绩效考核中采用360度绩效考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而自我评价往往占有较大权重；二是绩效考核指标制定宽泛、缺少关键绩效指标；三是绩效考核结果与员工的职位升迁、薪酬发放、员工培训没有很大的联系。 “共同参与”式绩效管理可以有效的约束个人的不良行为，提高个人的工作效率和工作质量，对团队精神的养成具有积极作用，有助于提高团队凝聚力和团队协作力。“共同参与”式绩效管理如果采用不合理也会产生一些不良后果：第一，绩效考核的结果与员工职务升迁、薪酬发放起不到太大的作用，薪酬激励的作用相当有限；第二，在绩效考核中，考核者依据自己的印象就能打分，考核随意性大，考核中自我评价占有相当大的比重，容易出现误差，考核结果不公平的现象；第三，这种绩效考核方式墨守成规，严重扼杀员工的创新性和积极性，不利于单位长远的发展。4、自我管理式“自我管理”式是世界一流企业推崇的绩效管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。“自我管理”式显著特征是：考核结果与员工薪酬发放、职务升迁、员工培训直接相关；对员工进行的考核，注重考核结果；充分重视对人的激励作用，上级赋予下级足够的权利，很少干预下属的工作；制定奖励性目标，激励员工完成目标。“自我管理”式的弊端有：第一，“自我管理”式绩效考核对员工缺乏有效的监控，仅注重员工的考核结果，不能及时的发现员工工作中出现的问题，存在目标完不成的隐患；第二，上级赋予下级太多的权利，期望通过员工自我管理完成目标，缺乏监督检查，员工的自制能力差，不能有效的约束自己，很可能完成不目标任务。第三，只重视绩效考核结果，不重视绩效过程、绩效反馈和绩效改进，对于员工出现的问题，不能及时解决；第四，由于员工不能站在全局的角度看待问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。（二）河南省旅游景区实施绩效管理的主要成效近些年，河南省旅游景区对绩效管理的实践探索处在快速发展状态，各旅游景区通过实施绩效管理不仅在提高景区自身管理效能、改进服务质量、促进经济效益方面发挥了重要作用，同时，通过各地市个体景区的发展也推动了河南省旅游产业的转型升级。主要体现在以下四个方面： 一是帮助各景区有效实施战略定位，促进我省旅游产业的转型升级。首先，在战略定位方面，大部分景区都结合我省旅游发展规划制定了中长期的发展目标，并围绕战略定位从企业管理中引入了目标考核责任制，将景区发展目标按照目标管理的思路进行层层的目标分解，年底按照目标的完成程度进行考核，并将考核结果作为人员选拔任用、奖惩等方面的重要依据。可以说，这种典型自上而下的“压力型”的管理工具，对促进景区实现战略升级和各部门及员工有效履行职责和完成上级交办的任务起到重要的推动作用，也促使我省的一些文化、自然和人文旅游资源发挥出其更大的资源优势和产业优势。以清明上河园为例，2011年，该园导入了卓越绩效评价体系，确定了通过开发二期东京梦华演出和三期温泉项目，由单一景区型公司向集团化、产业化公司发展，到“十二五”末，清明上河园的收入突破3亿元的战略发展目标。在这一目标的引领下，2012年，该园完成了对东京梦华大型实景演出的打造，当年实现了收入破亿元的创收目标。除此之外，我省少林寺、龙门石窟及黄河游览区及黄河游览区、黄河小浪底、云台山等10余个景点，通过精心运作、科学管理也都逐渐成为河南省旅游热点。同时，以点带面，省内各旅游景区的蓬勃发展，也带动了郑汴洛沿黄“三点一线”的旅游资源开发和产品培育，逐渐成为河南省旅游王牌和国内、国际知名旅游线路；“一带五区”（一带：沿黄河文化经济带，五区：嵩山文化旅游经济区、伏牛山经济旅游区、太行山经济旅游区、大别山经济旅游区、豫东平原经济文化旅游区）的旅游产业空间发展的大格局也正在形成。二是提升了景区人才资源的核心竞争力。清晰的绩效管理模式使人才资源在景区发展中发挥的作用更加突出，各景区更加重视旅游人才队伍建设和发挥人力资源的效能，更加重视加强对现有人员的教育培训，同时，更加重视对高素质的管理型人才和专业化的技术型人才的培养和引进，许多景区都有自己的金牌讲解员、营销员、首席设计师、策划师等，一些景区的中高级管理人才都收入不菲，良好的就业环境促成全省旅游景区系统的专业化人才队伍不断壮大和形成，有较强管理能力和较高专业素质的旅游经营管理人才成为各景区提升竞争力的宝贵资源，这种宝贵资源不仅在提升景区核心竞争力上发挥着重要作用，在推动河南旅游的发展上也起到了生力军的作用。三是通过员工的绩效考核，规范了景区的服务行为。绩效管理为景区各级管理者提供了有效的“推手”，通过制定员工工作标准和服务规范，加强员工考核，不仅使景区的产品做好，也把景区的服务做的更好。目前，我省已有11家景区创建国家AAAAA级旅游景区成功，另外还由几十家AAAA级旅游景区正在努力晋位升级，有些景区还积极开展服务标兵、文明窗口和青年文明号、党员示范岗、文明旅游景区等创建活动，在这个过程中，游客投诉率、满意度和游客评价均成为景区对服务性部门和员工的重要考核指标，员工服务水平的高低决定了其职位晋升和收入水平，员工通过培训和学习不断提升自身素质和服务标准，从而促进了河南省各旅游景区服务水平的整体提升。四是通过绩效管理的倒逼机制，促进景区管理体制改革的不断深化。在河南，很多景区都是由政府兴办，采取行政或事业化管理，体制机制相对僵化，收入分配机制不灵活，人员能进不能出，员工干事创业的积极性不高，市场推进化进程缓慢。绩效管理之所以受到景区管理者的推崇，很大程度上就在于它的技术性特征，这也是管理部门的无奈之举。但同时，由于绩效管理体制的引入，必然会对体制层面形成冲击，对景区管理体制改革形成一种倒逼机制，目前省内多家景区都机构改革，对于景区采取“管办分离”的模式，即由政府所属机构（*风景区管委会）行使对景区开发、管理、建设的审批权和监督管理权，由企业（*景区旅游开发公司）对景区进行产业化经营，既确保了对国有资产和自然资源的有效保护，又引入市场竞争机制，搞活了产业经营，如目前的少林寺、龙门石窟、鸡公山风景区、尧山风景区等均采取管委会加旅游开发公司的经营管理模式，收到良好效果。三、河南省旅游景区绩效管理存在的主要问题 （一）对绩效管理没有系统的认识很多人把绩效管理当成是单纯的绩效考核，认为绩效管理就是简单地列几个计划，设计几张表格，认为定期对员工进行考核就是实施了绩效管理。实际上，绩效管理和绩效考核是两个不同的概念，考核仅仅是绩效管理体系中的一个组成部分，绩效体系还包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效反馈等部分。同时，还有些人员认为绩效考核只是针对员工，并未认识到绩效管理首先是一种组织行为，它不仅面向个体，更面向组织和团队，如：实施年度绩效计划首先要制定景区的年度发展目标，再分解到部门和员工，部门绩效系数影响个人的考核结果和薪酬分配等等。 （二）绩效管理方法落后1、景区战略目标缺失景区实行绩效管理的根本目的是促进景区和员工的共同发展，实现景区的战略发展目标。而对很多中小型景区来讲，片面的强调眼前利益，没有制定景区的战略发展目标，缺少对景区发展的深入规划设计，也就是只管埋头拉车，不会抬头看路，没有长远发展目标，就不会有科学的景区绩效管理体系；或者，有的景区战略定位不准，过分强调经济利益，缺乏对社会和员工的责任感，使员工没有认同感，没有社会价值感，致使其绩效管理缺乏生机和活力，也很难达到理想效果。2、景区绩效管理体系不够健全由于景区管理者对景区绩效管理的不重视，同时缺少专业的人力资源管理者对绩效管理体系进行分析设计，很多景区的绩效管理体系不健全。绩效管理体系一般包括四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈阶段。而河南省内很多旅游景区的绩效管理体系只有绩效考核评估阶段，景区的管理者只重视员工绩效考核的成绩，忽视对景区绩效计划的设计、绩效过程的实施，同时缺乏对绩效的反馈，使绩效管理流于形式。3、 绩效考核的内容和标准不科学绩效管理体系是一项综合具体的体系，通过让员工参与绩效考核，可以考核员工的工作业绩，考察员工的业务能力和工作素质。而旅游景区的绩效考核内容现在主要是员工的出勤率、员工的业绩完成率等单一的业务指标，指标设置简单，甚至不同部门、不同岗位也使用内容相同的考核表，绩效管理中的目标不明确，重点不突出，绩效考核指标单一、不科学。4、将绩效考核结果简单的用于分配员工福利很多景区只是将绩效考核的结果简单的用于分配员工工资福利，实际上这样做并未真正发挥绩效考核的作用。绩效考核作为一种十分重要的管理手段，是通过检查、考评等一系列方式找出本阶段内被考核对象工作中取得的成绩和存在的问题，反映了被考核人在某阶段内的真实业绩和工作状态，并根据结果分析原因，进一步改进工作，同时，通过调整薪酬、职位、工作量、培训计划等实现奖优罚劣，体现劳动价值，开发员工潜力，实现景区事业和员工职业生涯的共同发展。（三）人力资源投入经费少，高素质人才缺乏全省旅游景区上千家，每年提供就业机会达到数十万，但是从业人员的素质却各有不同。很多旅游景区的一线员工文化水平较低，没有接受过专门的旅游技能培训，素质较低，他们的服务给景区的发展留下了恶劣的印象。同时，旅游景区的活动策划、景区营销、景区发展目标规划、绩效管理实施等工作也需要专门的人才，而目前这类人才比较少。同时，有些景区也不重视人才培养，常年不开展员工培训，不引进高层次人才，致使人员素质水平较低，绩效管理的效果不理想。很多景区将大量的金钱投入到基础设施建设上，在绩效管理上的经费却是少之又少。很多景区基本不开展绩效培训，在管理过程中不投入人力物力，有了绩效结果不兑现员工待遇，导致员工对绩效管理不理解、不配合，景区管理、经营效益日趋下滑。（四）员工的参与度低将绩效管理简单的认为是人力资源部门的事情，与自己无关，与自己部门无关。很多员工不关心绩效管理实施的过程，也对绩效管理的公平公正性不监督，作为管理者也常常忽视对员工的参与沟通，实际上，绩效管理应是“全员参与”的管理过程，绩效管理的正常运行需要管理者、中层领导干部和全体员工的全部参与，人力资源部门仅仅是将各项目标和任务细化到部门和个人的任务上，是一个组织和协调的部门，全体员工的参与和支持才是提高绩效水平的关键。四、加强河南省旅游景区绩效管理的对策研究（一）旅游景区绩效管理的发展趋势1、更加重视人在绩效管理中的作用，员工参与程度越来越高。一方面，绩效管理作为一种管理手段，其发挥的积极作用被景区的管理者和员工们认识，广大员工逐渐认识到绩效管理本身是一种以人为本，体现公平、尊重和绩效的一种科学的组织行为，员工参与管理的自觉性不断提升。同时，科学合理的管理体系更加重视人在绩效管理中的作用，要求全员全程参与，广大员工是绩效管理的主体，他们全程参与管理过程，对管理结果的公正合理性进行监督，确保了管理的科学性和有效性。2、管理体系设计更加规范，从单一的目标导向到过程管理转变。绩效管理本身就是一个连续的、完整的、循环的过程，过去，很多景区的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，目标任务布置下去之后，便不再过问实施的过程和情况，造成绩效的完成结果不理想。现在，绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，管理者更强调从绩效计划辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其突现沟通反馈辅导和激励的作用，管理者帮助员工发现问题、解决困难提升了绩效成果。3、开始注重对无形资产的评价，从传统的结果导向到发展导向转变。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在，更多的景区除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展，更加注重品牌和技术等无形资产的评价，使评价结果更加科学合理。（二）加强河南省旅游景区绩效管理的具体对策针对河南省旅游景区人力资源和绩效管理现状，结合本人多年从业经验，我认为河南省旅游景区绩效管理还有很大提升空间，各景区要通过实施绩效管理提高经营业绩，提升员工素质和管理服务水平，提升景区人才资源的核心竞争力。特提出如下对策：1、做好员工培训，让员工充分认识到绩效管理的意义所在。通常我们会把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。在绩效管理过程中我们更应该重管理、轻考核。 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。员工中了解、熟悉甚至掌握绩效管理的理念、技术和方法的人极少，甚至没有，包括我们许多管理者对绩效也没有一个明确的认识。在大家对绩效管理缺乏正确认识的背景下，企业内部容易出现小道消息、谣言等等，例如“绩效管理会让我们的劳动强度增加好几倍、“绩效管理会让我们好多人下岗”、“绩效管理就是要考核我们，降低我们的薪酬”等等这样的消息，这是典型的对未知事物恐惧的体现。员工会自觉不自觉地抵制绩效管理的开展，消极对待绩效管理的相关工作。在这种状态下，绩效管理工作想开展成功是非常困难的。 因此，要想成功的实施绩效管理，第一步就是要让大家认识绩效管理，确切地告诉员工绩效管理是什么、为什么要开展绩效管理、开展绩效管理对景区的发展有什么好处、对员工自身的影响和可能的风险是什么等等。根据马斯洛需要层次理论，员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效、了解自己的工作做得如何、了解别人对自己的评价。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。绩效管理的关键要素就是通过绩效管理，让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的相应行为。 因此，我们在实施绩效管理之前，必须加强学习，加大宣传力度，重视加强培训，使所有与绩效管理有关的人都懂绩效管理，都知道如何提高自己的绩效。只有将管理的责任交给员工自己，我们才能真正用好绩效管理这个对我们大有益处的管理工具。2、实施绩效管理之前，必须明确绩效管理要实现的基本目标。凡事都要有个目标，每个景区在设计绩效管理体系之前，都要结合自身实际明确一系列实际可行的管理目标。如，在现阶段，我认为省内各旅游景区要通过实施目标管理，保证员工行动与核心价值观与景区整体战略目标相一致，提高景区在市场竞争中的核心竞争能力与整体运作能力；通过绩效辅导沟通，促进管理层与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，及时发现员工工作中存在的问题，提供必要的工作指导和资源支持，帮助每个员工提升工作绩效与工作能力，保证绩效目标的实现；通过对部门工作业绩的考核，优化部门的管理流程和业务流程，促进其实现整体业绩的改善，提升团队的合作精神；通过对人员的考核，为人事任用、员工薪资、培训等工作提供客观详实的依据，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人才管理体制和适应景区发展的人才队伍；通过绩效反馈面谈，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励扬长避短，帮助被考核者制定详细的绩效改善和实施计划，使组织和个人的绩效得到进一步的全面提升。3、改进绩效管理方法，提高绩效管理水平（1）建立以战略为导向的KPI目标体系KPI（关键绩效指标）是用于衡量被考核者工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI是对景区战略目标的进一步细化和发展，战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。关键绩效指标，顾名思义，其考核指标要体现景区的主要业务指标，一般4-8项，不宜面面俱到。其主要体现在时间、数量、质量、成本等几个方面，在设定指标的同时，也要设计其权重。设计KPI的基本方法和主要步骤：确定个人/部门业务重点，确定业务标准，确定关键业绩指标。依据全局的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。景区KPI设计一般包括以下方面：经营收入、人气指数、建设完成率、环境及设施设备完好率、安全状况、运营成本等，根据景区的种类不同其所占权重不同，一般文物保护景区，如洛阳龙门石窟、少林寺等，更加强调设施维护和社会效益；免费的公益性景区，如洛阳公园、鹤壁淇河公园、濮阳濮上生态园区等，更加强调人气指数和自然环境的保护；其他商业型景区，如郑州方特、世纪欢乐园、开封清明上河园等更加强调经济收益和运营成本。总之，各个景区要根据自身性质和战略定位不同，确定契合自身实际的关键绩效指标，加大关键绩效指标主要项目的权重，将景区战略化为每位员工的自觉行动。 （2）科学地进行绩效计划，做到目标任务层层分解绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。进行绩效计划的过程是各级管理人员和员工进行充分沟通、确定计划、签订目标责任书的过程。实际上，绩效计划就是管理者与被管理者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即目标责任书或绩效计划书，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从景区最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到每位员工。其中，景区战略目标由绩效管理领导小组制定和修订，每3年修订一次；景区年度绩效计划由绩效管理办公室起草，绩效管理领导小组审议通过方能实施，一般在年前10月份完成；各部门年度绩效计划，由各部门根据景区年度目标自行提出或绩效管理领导小组直接提出，经双方沟通达成一致意见后实施，一般在年前11月份完成；员工年度绩效计划由员工根据部门目标自行提出或部门领导直接提出，双方达成一致意见后实施，一般在年前12月份完成；年度绩效计划一旦达成，原则上不允许修改，如遇特殊情况需修改的，于当年7月份进行，景区及部门年度目标修改意见须经局绩效管理领导小组审议通过，员工绩效目标修改意见须经部门领导和主管领导审议通过。（3）建立健全绩效管理组织体系，夯实景区管理的基础平台。建立完善的绩效管理组织体系，是实施绩效管理的基本保障。首先，成立绩效管理领导小组，由景区主要领导牵头，景区各部门负责人组成的领导小组负责景区绩效管理有关制度的定稿，研究与绩效管理有关的重大事务，决定绩效管理方法的改进，决定绩效考核结果的重要奖惩，对景区绩效评估情况和各部门关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。其次，领导小组下设绩效管理办公室，由主管人力资源的领导主要负责，以人事部门为主，设计起草绩效管理方案，做好绩效管理的日常工作及绩效考核的过程协调，组织各部门负责人有效执行绩效管理系统，使绩效管理方案得到落实，为各部门提供绩效管理问题咨询，努力成为本部门绩效管理专家。综合办公室和人劳部门为绩效管理办公室日常办事机构。其中，综合办负责组织绩效管理体系的监督实行，绩效看板的制作，管理各部门周报月结，对各部门工作目标完成情况进行督导落实、协调反馈等。人劳部门负责员工的绩效管理，协助各部门执行绩效工资，实施绩效考核，并根据绩效考核结果实施人员奖惩、工资调整、职务任免和员工培训。（4）做好绩效沟通和辅导，帮助员工实现良好业绩。管理者要充分发挥作用，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，促使绩效目标的实现。实现良好的绩效沟通要掌握两种方法，即辅导和检查。本文着重介绍几种必要的检查辅导方法：一是召开绩效计划说明会，向下属阐明绩效计划制定的原因，完成绩效计划的策略、方法、步骤，需要掌握的知识和提高的工作技能，可以提供的资源支持，帮员工树立起完成绩效计划的信心。二是召开工作例会，如班子例会、中层以上管理人员（绩效管理领导小组）例会、部门例会等，会议由景区领导召集并主持，会议的主题是检查各部门当月绩效目标完成情况，发现并解决问题，部署下个月工作重点，布置一些临时性的工作任务，通报一些需要集体研究通过的重大事项等。会前，绩效管理办公室负责汇报对各部门绩效检查的情况，各部门负责人作出说明和补充，最后景区领导提出改进和指导意见。三是组织专项会议或讨论，当工作开展遇到阶段性困难或困惑时，可开组织小型专题会议或讨论，采用“头脑风暴”或“专家辅导”等形式，解决问题。四是制定工作计划台账，各部门每月、每周都制定工作台账，办公室负责台账的管理和汇总，台账内容包括工作任务、工作标准、责任部门、责任人、完成时限等要素，并根据台账内容，定期检查、督、导落实绩效计划完成情况。五是分类员工培训，对于那些对完成工作有较大难度的员工，要给予较具体指示型的指导，使之掌握完成绩效计划的必要知识和技能，了解工作流程，并跟踪完成情况。对那些具有完成工作的相关知识技能，但偶尔会遇到挫折，所承担目标具有挑战性的员工，要给予适当的点播及方向指引，帮助他们提高工作技能，及时鼓励，促使他更好更快的完成任务。六是临时性工作检查，景区领导可根据工作需要，进行临时性的工作检查和调研，听取工作汇报，在一线发展问题、解决问题。在检查沟通过程中，对表现优秀的员工要及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。对表现不佳、没有完成工作任务的员工，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工改正和调整。（5）重视考核结果应用，发挥绩效管理的正能量。绩效结果的应用是决定绩效管理成败的关键环节，它不仅仅体现在“奖优罚劣”、“多劳多得”，也作为绩效改进与培训计划的主要依据，作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。首先，体现在薪酬上，一般来说，员工的薪酬包括两大部分：基本薪酬和绩效工资。员工的绩效考核结果的好坏直接决定起本考核阶段的绩效考核系数和绩效奖金。其次，是职位调整，员工职位调整分为职位晋升和岗位调整两种主要形式，员工绩效考评结果的也可以促进员工职位的调整，对员工进行职位调整主要是促使员工能更好的发挥个人能力，提高员工绩效能力。员工职位的调整很大程度上与绩效评估结果相关。景区在对员工进行绩效考评时，不能只看到员工的绩效成绩，更应该关注员工工作的能力、工作环境、个人素质及潜力。为员工找到最适合的岗位，让员工可以更大的发挥作用。对于那些绩效能力好、工作能力强的员工，我们可以通过晋升的方式给他们提供更大的发展空间；而对那些绩效不佳的员工，应该找出绩效低的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，绩效成绩低，则可以采取淘汰的方式。如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。第三，员工培训，对员工进行绩效考核，一方面要区分出员工的绩效考核成绩，另一方面是通过考核成绩分析出员工出现的问题。通过对员工进行职业培训，进一步提高员工的职业技能，提高员工的工作标准，通过培训改善员工的绩效水平。最后，通过对员工进行绩效考核和长期和连续的考核结果中，管理者可以看出员工的职业倾向和职业技能。当员工职业定位生涯不准确时，部门负责人应及时和员工进行沟通，为员工理清职业规划发展道路，避免员工因职业发展定位不准而带来各种负面影响。4、实施全员参与，确保绩效管理的客观公正性。各部门负责人是绩效管理的主角，既是绩效管理的对象（被考核者）