如何做好“全面”预算管理？.doc

如何做好“全面”预算管理？生活中，我们经常与“计划”打交道：上班前会计划打车还是坐公交；逛超市前会列个购物清单；还有入职前人事鼓励员工做的职业规划等。这些“计划”无非为了节省时间、节约成本、激发自我提升的动力。而一个企业想要持久经营，必须做好成本与利润的规划，也就是常说的“预算管理”。随着企业规模的扩大和经济的多元化，越来越提倡全面预算，它也逐渐成为企业的重要支撑，涉及到了财务预算与非财务预算的层面。其中，非财务预算主要包括物料的使用、人力的规划以及公司规章制度的制定等。所以，今天小编就着重为大家介绍一下全面预算到底如何“全面”地管理。一、全面预算管理的编制（一）区分财务预算与财务预测相同点：二者都有个“预”字，代表着未发生的事情。即在事前，要依据往年的数据资料做参考；再预计财务收支情况，确定经营目标；还要采用科学的预测方法。不同点：财务预测是对未来财务活动的设想；而财务预算是企业管理的一种有效手段。（二）预算方法的选择面对企业不同的状态，要制定不同的企业预算方法。根据企业不同的生命周期，有以下三种方法：1、初创期：适用“零基预算法”，指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算便于企业内部沟通和协调，增加了预算的透明度。2、成长期：适用“增量预算法”，指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。这是一种传统的预算方法，编制过程完整，但缺乏灵活性。3、成熟期：适用“固定预算法”，指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。此方法虽然成熟完善，却存在可比性差的缺点。二、全面预算管理的流程（一）总预算的内容首先，经营预算是围绕企业供应生产和销售经济活动展开的，是企业总体预算的核心。其次，财务预算是反映企业有关财务成本和财务状况的，它同经营预算都是企业在计划期内的预算是反映企业经营事项即短期预算。最后，资本支出预算则是一次性业务的预算，这类预算是不经常发生的，而一旦发生一般需要动用大量资金，并在较长时期（一年以上）对企业有持续影响的投资决策，即长期预算。（二）编制的流程1、战略目标：高层管理者先要制定合理的战略总目标，然后传达给下属各部门，根据各部门属性制定绩效指标。2、预算执行：（1）自下而上：以总体目标为指导，根据往年预算目标对财务部和其他部门进行草编预算（预算初稿），尽可能靠近绩效指标，提出可行的评估行建议。（2）自上而下：对现有的资源进行预算分配，结合评估性意见，用百分比法做出项目中资源的侧重率。（3）汇总预算：设立财务预算组，依照分配比重进行均衡协调。（4）博弈与协同：部门与部门之间做好协调沟通，争取资源达到最优利用的效果。（5）通过总经理、董事会讨论通过或博会修改，下达各部门最新目标。三、全面预算的管理（一）预算执行追踪制作预算差异分析表，将实际表（月度表）预算表进行对比，并归档成为下一次预算的参考资料。差异预算分析表（二）预算执行调整1、必要性调整：它来源于预算执行追踪的过程，影响着差异原因的确定，且要以实际情况为准。2、非必要性调整：它主要考虑费用的所属性质，以及费用消耗的周期。对于突发性的收支要查明原因，并记录费用产出后的效果。四、全面预算的考核（一）指标的设置例如，中小型工业生产型企业的销售部门：对于销售额指标的设置，包含：全年预计完成指标情况、按月或季度指标预计完成情况、实际完成情况。对于回款额指标的设置，包含：实际回款额与应回款额占比、应收账款余额总量的控制。对于销售利润率的设置，包含：销售预计总额及销售指标、当期实际完成销售额。（二）绩效考核的实施KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，不仅能使部门主管明确部门的主要责任，还让业绩考评建立在量化基础之上。全面预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价的职能，是降低企业风险、提高经济效益与管理水平的重要方法，可见，深化全面预算管理势在必行！（本文由东奥会计在线原创，转载须注明出处）