品管圈的发展与实施.ppt

医品圈的发展与实施医品圈的发展与实施 1质量的定义质量的定义国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。目前更流行、通俗的是从用户角度定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。2品质管理的五种方式品质管理的五种方式维持现状=龙头品牌、创业与守成品质控制(QC)=检查坏苹果理论 异常者(Outlier)医疗品质保证(Quality assurance QA)顾客服务(Customer services)过程改善(Process improvement)(CQI)全面品质(Total quality)3质量控制理论的发展阶段质量控制理论的发展阶段 上世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。1924年提出休哈特理论质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。70年代，田口玄一博士提出田口质量理论包括离线质量工程学和在线质量工程学 80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ）出现在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）4质量控制与管理的发展质量控制与管理的发展 质量的主体，主要包括：产品和/或服务的质量工作的质量设计质量和制造质量 5质量管理的传统方法质量管理的传统方法以检验为主，而非预防质量越好=成本越高报废与重复的活动多只在制造部门有质量管理目标管理在各部门应用不当统计的制程管制（仅供举例，并非所有机构适用）6什么是什么是TQMTQM管理方法？管理方法？是在传统质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展的现代化质量管理。是以顾客为导向的管理方法强调有效运用人力资源及计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务质量。TQM理念于上世纪60年代时已逐渐形成60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出。1985年美国心理学家Nancy Warren利用TQM描述所服务单位所采用的质量改进作法。美国Allen-Brandly公司以TQM来称呼其溶合设计、研发、制造及支持系统的全公司质量管理方案 7TQM定义定义（一）（一）（一）（一）全员参与TQM是一种施之于组织体系内结构完整的过程，上至院领导层，下至基层员工及供货商，均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。结合P-D-C-A管理循环定期评估、修正方针执行成效及成果，提升经营绩效。强调领导层积极参与以期激发整体组织，全面且持续性地从事质量改进。8TQM定义定义（二）（二）（二）（二）美国联邦政府TQM的定义1.TQM是一种理性的思考方式与指导原则，以作为持续改进组织的基础。2.TQM是利用数量方法与人力资源，以改进产品与服务的质量及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来之需求。3.TQM是以规划(策略)的方法，整合基本的管理技术与工具，集中全力于质量改进的工作上 9 全面质量管理（全面质量管理（TQM）的内涵）的内涵 持续改进是与组织文化与生俱备的观点 所有过程的相互一致和协调（包含主要和支持过程）技术性与组织性管理问题的解决。10全面品质管理全面品质管理全面品质管理全面品质管理Total QualityTotal QualityManagementManagement团队合作团队合作团队合作团队合作全员参与全员参与全员参与全员参与教育训练教育训练教育训练教育训练品质文化品质文化品质文化品质文化卓越领导卓越领导卓越领导卓越领导事实管理事实管理事实管理事实管理持续改善持续改善持续改善持续改善顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向全面品质管理之体系全面品质管理之体系11全面质量管理的发展与兴起全面质量管理的发展与兴起 全面质量管理是企业管理现代化、科学化重要内容。于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似日本式的全面质量控制（TQC）。质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量TQC是全过程质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。12全方位全方位品质管理品质管理Total Quality Total Quality ManagementManagementCefiroCefiroCefiroCefiro创新品质创新品质创新品质创新品质蔡司模蔡司模蔡司模蔡司模Zeithaml:Zeithaml:Zeithaml:Zeithaml:顾客期望品质顾客期望品质顾客期望品质顾客期望品质科恩思科恩思科恩思科恩思KearnsKearnsKearnsKearns竞争品质竞争品质竞争品质竞争品质克劳斯比克劳斯比克劳斯比克劳斯比CrosbyCrosbyCrosbyCrosby品质成本品质成本品质成本品质成本 田口玄一田口玄一田口玄一田口玄一TaguchiTaguchiTaguchiTaguchi 设计品质设计品质设计品质设计品质费根堡费根堡费根堡费根堡FeigenbaumFeigenbaumFeigenbaumFeigenbaum全面品质控制全面品质控制全面品质控制全面品质控制裘兰裘兰裘兰裘兰JuranJuranJuranJuran品质管理品质管理品质管理品质管理戴明戴明戴明戴明DemingDemingDemingDeming流程控制流程控制流程控制流程控制泰勒泰勒泰勒泰勒TaylorTaylorTaylorTaylor品质检验品质检验品质检验品质检验石川馨石川馨石川馨石川馨IshikawaIshikawaIshikawaIshikawa预防品质预防品质预防品质预防品质13全面质量管理的意识全面质量管理的意识好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的质量管理的实施要求全员参与，并且要以资料为客观依据要视顾客为上帝，以顾客需求为核心实现方法上，要一切按PDCA循环办事。14成功推行成功推行TQMTQM所需要的质量理念所需要的质量理念 质量是在董事会的会议室中制造出来的质量是习惯出来的是以顾客为导向的精神核心是持续改善强调团队精神、协调合作推行全面的教育训练机构价值链和供应链管理的应用15为什么要进行为什么要进行TQMTQM？缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润 16TQM TQM 推动者指南推动者指南 发挥领导作用在组织范围内建立认知，组织纪律要求日复一日应用新行为，直至成为习惯。建立开放的沟通管道目标的坚持和持续改进以顾客为中心及时、不定期地向TQM推行重要决策者提报推行中取得的成就，获取支持。注重对团队建设和团队精神的培养。提供支持和教育训练注重彼此信任和尊重把PDCA 管理工具变成一种工作习惯，创建这种氛围，改进所有的过程。将管理范围扩张到供货商 17竞争标杆矩阵竞争标杆矩阵 TQM内容 长期目的与短期目的取得平衡划拨适当资金与时间从事持续改进与训练 注重与制度改进 持续改进成为自然的日常行为习惯高层管理承诺设置指导委员会 建立并使用TQM的支持体系 利用跨部门改进小组持续改进质量成本与生产力卓越的期盼 了解顾客需要和期望 通常使用设计时用的TQM工具 利用顾客回馈的信息做决策主要目的是为了顾客满意顾客驱动训练编制好训练计划 持续执行训练计划 高层管理了解并应用TQM理念TQM相关知识训练在公司全体员工间展开员工参与 管理者提出建议征求问题并作出决定管理者提出问题得到建议作出决定 管理者设定界限，小组自行决定全员参与；自主工作小组激励的使用 采用员工的有效提案计划 与质量有关员工的激励 团体激励多与个人跨部门进行利益分享工具的使用 制造中采用统计的制程管制 统计的制程用于减少变异 统计技术涉及到设计及其它部门统计在员工中成为共同语言顾客满意所希望的方向现况了解顾客对公司的评价对顾客回馈态度积极改进抱怨针对顾客的价值改进成为日常习惯更多顾客愿意与公司建立业务关系18可以良好测量公司内可以良好测量公司内TQMTQM推推行进度的竞争标杆矩阵行进度的竞争标杆矩阵 世界各国TQM均有其各自特点，而不同企业也可根据自身特点而有所侧重。美国有马康巴立治奖日本有戴明奖，企业奖又分制造业和服务业两种。分别列述有评核的具体内容。因标杆管理方法已为众多国家和行业推崇19美国美国TQMTQM主要容主要容 专注于顾客需要持续不断的改进质量高阶管理者负责质量公司所有层级人员均接受过质量管理训练全员参与将质量改进应用到业务过程在结构基础上进行标准规划以取代经验法则用自主管制，自主工作小组等方式取代泰勒制度将质量目标纳入企业计划，将目标展开转成行动 20日本日本CWQCCWQC主要内容主要内容 质量保证体系（源流管理、后工程是顾客）质量成本体系（预防成本、评价、失败成本）过程质量管理体系（过程解析）原材料管理体系（采购管理、委外管理）新产品开发体系（体系建立）标准化体系（技术储蓄、积累）日常要项管理体系（组织明确、权责清晰）方针管理（方针、目标、对策）机能别管理（横向管理）CWQC组织经营（部门别管理、机能别管理）教育训练体系（质量文化同一、人才培育）21品管圈的基本认识品管圈的基本认识22何谓品管圈活动？何谓品管圈活动？品管圈活动：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团称为品管圈。这个小集团，做为全面品质管理（CWQCTQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。23管圈活动的定义管圈活动的定义 同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成自动自发品质管理的活动Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）小集团人员以48人为宜作为全面品管的一环自我启发、相互启发活用QC手法是属常设性质 自己的工作场所全员参与24TQMTQM管理原则管理原则领导系统方法管理全员参与团队合作尊重个人教育与训练依据事实决策持续改善过程改进顾客为重、供需两利利害关系人满意激励与表扬25领导领导以领导代替管理领导者：组织系统内，在经营层担任管理职的人员领导的目的找出人们过去的失败消除失败原因让员工花更少力量就把工作做好具有领导风格的人有明确一致的目标能鼓励以小组为单位从事持续改进活动26TQMTQM基本做法基本做法以事实为基础，运用统计分析方法，以发掘问题症结，并鉴别品质损失PDCA循环结合团队力量共同解决问题27品管圈活动的精神品管圈活动的精神 尊重人性，造成愉快的工作环境。发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。改善企业体质、繁荣企业。28品管圈活动的目的品管圈活动的目的-1可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。29品管圈活动的目的品管圈活动的目的-2可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳。可培养出一批优秀的管理人才。可使CWQC、TQM推行更加落实。30品管圈活动的成果品管圈活动的成果 有形成果一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少 无形成果比较不容易以数量表示者，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果 有形成果及无形成果同样重要，但无形成果是根本有形成果及无形成果同样重要，但无形成果是根本 31如何推动医院医疗品质管理如何推动医院医疗品质管理 32医院推动医院推动TQMTQM的步骤的步骤院长宣示决心经营管理现况评估品质水准现况评估经营绩效组织结构规章制度经营策略病患满意度内部团队满意 度品质政策与策略订定TQM委员会成立TQM推行计划订定品质方针品质目标委员会组织任务职掌33医品会组织章程医品会组织章程壹、目标壹、目标 确保本院所提供之疗护质量，以持续性监测过确保本院所提供之疗护质量，以持续性监测过程，促进及提升病患、家属与小区之健康。程，促进及提升病患、家属与小区之健康。贰、目的贰、目的1.建议及监测各部科之有效质量指针。建议及监测各部科之有效质量指针。2.分析各部科室质量监测结果之变异情况，以追踪分析各部科室质量监测结果之变异情况，以追踪质量改善执行之成效。质量改善执行之成效。3.实施全院质量促进活动，以提升全院医疗质量。实施全院质量促进活动，以提升全院医疗质量。4.提供全面性质量管理之相关数据，以供研究教学提供全面性质量管理之相关数据，以供研究教学与临床实务之参考。与临床实务之参考。34各厂、部各厂、部各厂、部各厂、部执行委员执行委员执行委员执行委员六大机能别委员会六大机能别委员会教育小组教育小组辅导小组辅导小组评价小组评价小组圈圈圈圈长长长长圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈员员员员圈圈圈圈长长长长圈圈圈圈长长长长 TQMTQMTQMTQM委员会委员会委员会委员会TPMTPMTPMTPM推进室推进室推进室推进室参、组织架构图参、组织架构图35肆、任务肆、任务1、定期召开医疗质量审议委员会，检讨与改进质量、定期召开医疗质量审议委员会，检讨与改进质量成效成效。2、审查各部科室所提供之质量监测指针与实施办法。、审查各部科室所提供之质量监测指针与实施办法。3、汇整、统计与分析各部科室质量监测与改进结果。、汇整、统计与分析各部科室质量监测与改进结果。4、执行跨部门之沟通与协调，达全面性质量促进之、执行跨部门之沟通与协调，达全面性质量促进之目。目。5、反映各部科室之质量促进相关问题。、反映各部科室之质量促进相关问题。6、提供教学训练，增进各部科室人员对医疗质量之、提供教学训练，增进各部科室人员对医疗质量之认知。认知。7、实施全院质量促进活动，持续改善提升医疗服务、实施全院质量促进活动，持续改善提升医疗服务质量。质量。36伍、职责伍、职责 一、主任委员一、主任委员1、主管医疗质量审议业务之策划与推动。、主管医疗质量审议业务之策划与推动。2、各部科室医疗质量促进活动之监督与考核。、各部科室医疗质量促进活动之监督与考核。3、定期召集与主持医疗质量审查会议。、定期召集与主持医疗质量审查会议。二、执行小组二、执行小组(一一)、执行秘书、执行秘书1、协助主任委员推动医疗质量审查业务。、协助主任委员推动医疗质量审查业务。2、负责医疗质量审查业务之执行。、负责医疗质量审查业务之执行。3、反映医疗质量审查业务之相关问题。、反映医疗质量审查业务之相关问题。4、沟通与协调跨部门之质量促进业务。、沟通与协调跨部门之质量促进业务。5、督导与考核专任组员之工作执行情形。、督导与考核专任组员之工作执行情形。(二二)、组、组 员员1、执行各部科室医疗质量监测相关作业。、执行各部科室医疗质量监测相关作业。2、定期收集各部科室医疗质量监测之相关数据。、定期收集各部科室医疗质量监测之相关数据。3、整理与分析各部科室医疗质量监测之结果。、整理与分析各部科室医疗质量监测之结果。4、各相关报表之制作与考核并如期缴交。、各相关报表之制作与考核并如期缴交。5、初审各部科室所提供之指标监测计划。、初审各部科室所提供之指标监测计划。6、分析与解释质量监测结果。、分析与解释质量监测结果。37伍、职责伍、职责三、委三、委 员员1、定期出席医疗质量审查会议。、定期出席医疗质量审查会议。2、负责审查各部科室之质量监测计划与指针。、负责审查各部科室之质量监测计划与指针。3、提供各部科室质量改善之相关建议。、提供各部科室质量改善之相关建议。4、修订与审议全面质量处促进相关政策。、修订与审议全面质量处促进相关政策。四、各部科室连络员四、各部科室连络员1、定期缴交医疗质量审议委员会所需之相关资料。、定期缴交医疗质量审议委员会所需之相关资料。2、负责该部科室与医疗质量审议委员会间相关业务之联、负责该部科室与医疗质量审议委员会间相关业务之联隙与协调。隙与协调。3、汇整医疗质量审查结果与建议，提供该部科室改善之、汇整医疗质量审查结果与建议，提供该部科室改善之依据。依据。38品管圈圈会品管圈圈会 品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场之资料，并透过脑力激荡的方式，不断发掘现场问题，再利用一些QC的手法加以分析、改善品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一圈会进行得很好，整个品管圈活动顺利，其有形、无形成果必佳。圈会开得不好，即所谓会而不议，议而不决，决而不行，则品管圈活动必定无法达成预期的成果。39品管圈的圈会常见问题点品管圈的圈会常见问题点 找不到时间或找不到地点而久久不开圈员不想开会，出席率低圈员开会不发言圈长主持方式不佳圈长演独角戏上次开会分配之工作没有执行开会没内容，记录造假会而不议，议而不决，决而不行40如何开好圈会如何开好圈会 开圈会时间 开圈会地点 开圈会的准备 进行开会 教育训练 会议记录之整理 其他活动 41其他活动其他活动朝晚会之圈活动昨日的缺失及一些优良事绩今日的工作重点及应注意之事项新规定或新标准书的说明教导学习的圈活动圈员间感情联谊之圈活动 42团结：通过团结圈全员参与，团结：通过团结圈全员参与，凝聚共识，发挥组织最大凝聚共识，发挥组织最大 功能，追求企业永续经营。功能，追求企业永续经营。信心：经由活动竞赛、观摩交流、信心：经由活动竞赛、观摩交流、顾问辅导，培育优质人力，顾问辅导，培育优质人力，提高企业的竞争优势。提高企业的竞争优势。落实：藉由团结圈与落实：藉由团结圈与TPMTPM活动的持续改善，活动的持续改善，维持日常管理，创造公司最大利益。维持日常管理，创造公司最大利益。N NEW EW K KWANG WANG Y YANGANG-C CIRCLEIRCLE1.1.活动观念活动观念活动观念活动观念N K Y-CN K Y-CN K Y-CN K Y-C432.2 2.2 活动推进活动推进活动推进活动推进执行委员推进执行委员推进执行委员推进执行委员推进各科室组圈各科室组圈各科室组圈各科室组圈活活活活 动动动动 展展展展 开开开开期期期期 中中中中 辅辅辅辅 导导导导现场评审现场评审现场评审现场评审(初赛初赛初赛初赛)总决赛总决赛总决赛总决赛(成果发表会成果发表会成果发表会成果发表会)改善措施改善措施改善措施改善措施(1)(1)(1)(1)标准化标准化标准化标准化(2)(2)(2)(2)效果维持追踪效果维持追踪效果维持追踪效果维持追踪(3)(3)(3)(3)水平展开水平展开水平展开水平展开登登登登 录录录录圈长教育训练圈长教育训练一般性训练一般性训练专业性专业性TPMTPM活动步骤活动步骤展开教育展开教育改善主题分类改善主题分类改善主题分类改善主题分类年度圈数规划年度圈数规划年度圈数规划年度圈数规划44生产保全生产保全生产保全生产保全品质管理品质管理品质管理品质管理技术技术技术技术开发开发开发开发品品品品项项项项开发开发开发开发环境资源环境资源环境资源环境资源业务革新业务革新业务革新业务革新负责设备负责设备负责设备负责设备 LOSSLOSSLOSSLOSS、服务效率提升、服务效率提升、服务效率提升、服务效率提升设备改善及零件延长寿命改善设备改善及零件延长寿命改善设备改善及零件延长寿命改善设备改善及零件延长寿命改善市场市场市场市场CLAIM(QIT)CLAIM(QIT)CLAIM(QIT)CLAIM(QIT)和和和和不良事件不良事件不良事件不良事件零化零化零化零化新方法和低成本技术开发改善新方法和低成本技术开发改善新方法和低成本技术开发改善新方法和低成本技术开发改善宣教、服务提升、开发成本、宣教、服务提升、开发成本、宣教、服务提升、开发成本、宣教、服务提升、开发成本、开发日程改善、提升竞争力开发日程改善、提升竞争力开发日程改善、提升竞争力开发日程改善、提升竞争力环境、设备安全及人力培训改善环境、设备安全及人力培训改善环境、设备安全及人力培训改善环境、设备安全及人力培训改善业务效率、服务及管理成本改善业务效率、服务及管理成本改善业务效率、服务及管理成本改善业务效率、服务及管理成本改善2.3 2.3 主题分类与辅导、评价归属主题分类与辅导、评价归属主题分类与辅导、评价归属主题分类与辅导、评价归属活动辅导主担当活动辅导主担当活动辅导主担当活动辅导主担当机能别委员会机能别委员会机能别委员会机能别委员会主题分类主题分类主题分类主题分类归属区分归属区分归属区分归属区分453.13.1教育训练教育训练教育训练教育训练新进人员训练圈长训练投影片(OHP)制作要领QC与新QC手法TPM活动分析手法 辅导员训练 推动人员训练 评审人员训练463.2 e3.2 e化学习渠道化学习渠道化学习渠道化学习渠道改善活动手法改善活动手法改善活动手法改善活动手法训练教材资料训练教材资料训练教材资料训练教材资料团结圈活动团结圈活动团结圈活动团结圈活动优秀案例优秀案例优秀案例优秀案例参考资料参考资料参考资料参考资料各类改善活动各类改善活动各类改善活动各类改善活动报告参考资料报告参考资料报告参考资料报告参考资料巧妙改善案例巧妙改善案例巧妙改善案例巧妙改善案例(OPL(OPL(OPL(OPL资料资料资料资料)创意改善构想创意改善构想创意改善构想创意改善构想参考资料参考资料参考资料参考资料改善提案改善提案改善提案改善提案观点教育资料观点教育资料观点教育资料观点教育资料474.PDCA 与工具运用48QCQC活动概要活动概要清楚易懂清楚易懂简便易行简便易行QCQC活动步骤活动步骤PDCAPDCA管理循环管理循环49通过事实、数据分析差异，弄清不良状况，决定目标通过事实、数据分析差异，弄清不良状况，决定目标掌握职场、业务的问题群，决定活动的题目掌握职场、业务的问题群，决定活动的题目QCQC活动步骤活动步骤开开开开 始始始始选题理由选题理由选题理由选题理由现状把握现状把握现状把握现状把握活动计划活动计划活动计划活动计划解解解解 析析析析对对对对 策策策策效果确认效果确认效果确认效果确认反省、残留问题反省、残留问题反省、残留问题反省、残留问题今后计划今后计划今后计划今后计划决定活动步骤的日程及工作的分派决定活动步骤的日程及工作的分派步骤步骤步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4步骤步骤5步骤步骤6步骤步骤8步骤步骤9标标标标 准准准准 化化化化步骤步骤7成员召集组成活动圈成员召集组成活动圈探讨追究发生偏差的原因探讨追究发生偏差的原因探讨削除发生不良原因的方法，并加以实施探讨削除发生不良原因的方法，并加以实施对效果加以把握并和目标做比较对效果加以把握并和目标做比较有目标未达成的情况，要再回溯到上个步骤再挑战有目标未达成的情况，要再回溯到上个步骤再挑战将有效果的对策予以标准化，以谋求效果的维持将有效果的对策予以标准化，以谋求效果的维持对活动中的优、缺点做反省，同时也让残留的问题明确化对活动中的优、缺点做反省，同时也让残留的问题明确化检讨如何来展开今后的活动检讨如何来展开今后的活动50QC步骤的三大功效汇总、报告、发表汇总、报告、发表汇总、报告、发表汇总、报告、发表选题理由选题理由选题理由选题理由现状把握现状把握现状把握现状把握活动计划活动计划活动计划活动计划解解解解 析析析析对对对对 策策策策效果确认效果确认效果确认效果确认反省、残留问题反省、残留问题反省、残留问题反省、残留问题今后计划今后计划今后计划今后计划标标标标 准准准准 化化化化1.1.增强改善效果的领域增强改善效果的领域 此步骤的做法决定改善的好坏此步骤的做法决定改善的好坏2.2.效果持续的领域效果持续的领域 改善效果得以维持下去首重表准化改善效果得以维持下去首重表准化3.3.提高能力的领域提高能力的领域 能力的提高取决于反省的方法能力的提高取决于反省的方法51QCQC步骤展开步骤展开(开始开始)(1)单位介绍说明单位职掌、服务项目及规模说明单位QCC活动状况(2)职场的介绍说明职场的内容及自己团队在职场里 的所在位置说明本次改善对象的工程内容自工程(3)圈队的组成介绍说明组圈过程及圈员的特徵关于圈队的履历及标语等这类能让 旁人更加理解圈队的事物也要说明重点：重点：1.1.圈队所负责的业务概要圈队所负责的业务概要2.2.包含上、下工程的流程和圈队所担当的工程包含上、下工程的流程和圈队所担当的工程3.3.做为改善对象的制程介绍做为改善对象的制程介绍重点：重点：1.1.圈员的构成与特徵表现圈员的构成与特徵表现2.2.圈队所致力的活动方针、标语等等圈队所致力的活动方针、标语等等年齡年資52QCQC步骤展开步骤展开(主题选定主题选定)(1)问题点的探索周边的问题、上司的方针课题、后工程的抱怨、上次活动所残留问题(2)问题点整理、筛选 短期内能解决的项目短期内能解决的项目 重要性、紧急性、经济性都要考虑到重要性、紧急性、经济性都要考虑到 对策很明确的项目对策很明确的项目改善提案改善提案 困难的内容项目困难的内容项目找专家、上司参与找专家、上司参与(3)决定活动题目名称 题目名称要以题目名称要以(改善对象改善对象)的的(不良状况不良状况)(改善到某种程度改善到某种程度)来展现来展现 不要把对策及手段拿来做为主题名称不要把对策及手段拿来做为主题名称有系統的整理，用剪枝法來粗篩選二维分析表例：减少褥疮发生率 降低X光照片不良率(4)选题理由的汇整 展现出感到困扰的状况展现出感到困扰的状况 可运用上次的反省结论可运用上次的反省结论 与部门方针关系性与部门方针关系性重点：平时就要收集、纪录问题点重点：平时就要收集、纪录问题点53QCQC步骤展开步骤展开(现状把握现状把握)(1)问题点的现状明确化(2)收集数据，予以图表化 做到能够造成层别的数据收集方法做到能够造成层别的数据收集方法 根据三现主义根据三现主义(现场现场.现物现物.现实现实)掌握事实掌握事实 予以定量化并做客观的呈现予以定量化并做客观的呈现(3)掌握偏差(差异)一旦找不到差异一旦找不到差异 要再回归到层别要再回归到层别(4)目标设定 目标目标3 3要素要素 要做什么要做什么 做到什么程度做到什么程度 要到什么时候要到什么时候目标要明确要以定量来呈现层别层别 从多方面来做层别、时间别、场所别、从多方面来做层别、时间别、场所别、种类别、机种别、症状别种类别、机种别、症状别脑力激荡法汇集全员的智慧製造流程圖製造部門的4M人機械方法材料間接部門的4M人OA機械方法材料.情報54(1)决定活动的日程表QCQC步骤展开步骤展开(活动计划活动计划)(2)决定权责分担 决定出每个步骤的权责责任者决定出每个步骤的权责责任者計劃 實績 要计划每个步骤的结束期限要计划每个步骤的结束期限 要将要将要做什么，做到什么程度，要做什么，做到什么程度，做到什么时候做到什么时候予以明确化予以明确化55QCQC步骤展开步骤展开(解析解析)(1)要因(2)要因深入追究、做筛选(3)重要要因要利用数据(事实)来查清楚通过实验等方式来重现不良状况并做观察將發生偏差的制程做細分化腦力激盪法匯集全員的智慧利用三现主义(现场.现物.现实)来结构中、大要因项目多段的特性要因图利用次的为什么，来深入探讨原因OR进行层别查看相关数据依时间系列来排列56QCQC步骤展开步骤展开(对策对策)(1)对策案拟定(2)实施计划的作成(3)靠自己的能力来实施 有明确效果的对策对策追究型特性要因图 优先考虑自己能力就能解决的项目优先考虑自己能力就能解决的项目 让对策与效果的联结明确化让对策与效果的联结明确化箭線圖 要做什么要做什么?由谁做由谁做?做到什么时候做到什么时候?要做到何种程度要做到何种程度?通过解析来思考已追究出的原因及对策通过解析来思考已追究出的原因及对策 靠大家来提出有创意的构想靠大家来提出有创意的构想 区分应急对策及再发防止对策来探讨区分应急对策及再发防止对策来探讨甘特圖57QCQC步骤展开步骤展开(效果确认效果确认)也掌握其他附加效果也掌握其他附加效果58QC步骤展开(标准化)(1)标准化(规则化)的展开 使成为容易理解，并遵守的标准使成为容易理解，并遵守的标准 展开与上、下流程相关部门的调整展开与上、下流程相关部门的调整(4)将标准确实来实施 制作能确实地去实施的设备及实施方法制作能确实地去实施的设备及实施方法(5)对结果进行跟催 确认效果的持续状况确认效果的持续状况 一旦看不到效果的话，要去制定一旦看不到效果的话，要去制定 因应对策的结构因应对策的结构標準化之後改善後改善中改善前(3)进行教育、训练 理解标准的内容及学习技能理解标准的内容及学习技能(2)制订标准实施的程序 依程序确实执行依程序确实执行.将具效果的对策进行标准化谋求效果的持续手册化规格规定化作业方法的标准化59QCQC步骤展开步骤展开(反省、残留问题点反省、残留问题点)(1)计划与实绩两者差异的反省(2)反省讨论与展开(3)残留问题点的汇总 依重点方向来汇总编组残留的问题依重点方向来汇总编组残留的问题 反省要在可能的范围内来具体的展开反省要在可能的范围内来具体的展开 对圈队的运作也要做反省对圈队的运作也要做反省 依具体的项目来做反省依具体的项目来做反省 将各个步骤区分开，使能在狭小范围将各个步骤区分开，使能在狭小范围 内做反省内做反省 目标与结果，从结果来看目标的订定目标与结果，从结果来看目标的订定 方法并做反省方法并做反省60QCQC步骤展开步骤展开(今后的计划今后的计划)(1)用心反省并活用到 下次的活动理(2)残留下来的问题 要成为下次的候补题目(3)今后的计划 好好地活用反省的项目，以便能好好地活用反省的项目，以便能 持续下去并和圈队的成长相串联持续下去并和圈队的成长相串联 整理残留下来的问题点整理残留下来的问题点 下次的组成结构要明确下次的组成结构要明确 有效地应用反省项目并多加些心思有效地应用反省项目并多加些心思 好的反省项目要持续地实施好的反省项目要持续地实施 不好的反省项目要采取不让它再发生的对策不好的反省项目要采取不让它再发生的对策61总结、报告、发表总结、报告、发表(1)活动报告书的汇总(总结)(2)活动成果的发表ENDEND 让每个步骤的串联明确让每个步骤的串联明确 要让听的人理解是最重要的要让听的人理解是最重要的 接受提问，并聆听客观的评价与建言接受提问，并聆听客观的评价与建言 应用应用QCQC手法手法 要采用能让别人容易理解的汇总技巧要采用能让别人容易理解的汇总技巧 向上司报告并接受他的建议向上司报告并接受他的建议发表原稿OHP投影片62发表重点发表重点QC运作步骤最大特点在于它是问题解决的顺序，报告书作成时，若能依此步骤汇总整理活动经过，不仅效率好，而且也会成为一份清楚易懂的报告资料。单纯将活动内容做分割汇总，是不够完整的。每个步骤都有它各自目的，当无法达成其目的时就不可以进展到下个步骤。换言之，在该步骤里结论不明确的情况下，一旦进入到下个步骤，内容会发生错乱且前后无法相符合，致聆听的人听不懂而无法认同其结果。QCQC步骤一贯的概念步骤一贯的概念步骤一贯的概念步骤一贯的概念目的活动(事实)结论目的活动(事实)结论目的活动(事实)结论向下一个目标迈进选题理由现状把握现状把握活动计划活动计划解析解析63医疗品质的构面医疗品质的构面-1-1品质的程度被评估的主体为何，谁来定义。接受照护者的类型以目标导向的照护风险与利益的取舍是否指明结果的方向是否指明接受者的角色与责任受限现有知识与技术执业者的技术能力64医疗品质的构面医疗品质的构面-2-2执业者的人际技巧可近性可接受性受资源的限制照护的标准受限于病人的状况对病人文件纪录的要求照护的持续、管理与协调对于使用情形的陈述65甘地甘地:自己要有所改变，世界才会跟自己要有所改变，世界才会跟随改变随改变“you must be the change，you want to see in the world66