2013一造建设工程项目管理学习心得.doc

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1、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。P3 二、施工方项目管理的任务包括 施工安全管理； 施工成本控制； 施工进度控制；施工质量控制； 施工全同管理施工信息管理；与施工有关的组织与协调等 （三控一管一协调）P13 （二）建设工程项目管理的发展趋势（1） 项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展：传统的项目管理是该学科的第一代，多项目管理（Program Management）是第二代组合管理是第三代变更管理是第四代 (2) 将项目决策阶段的开发管理（DM -Development Management）、实施阶段的项 目管理（PMProject Management）、使用阶段的设施管理（FMFacility Management）集成项目全寿命管理（Lifecycle Management）。P14 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素 、方法与工具P15 三、组织论和组织工具（必考） 1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。4、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图； 组织结构图（管理组织结构图）； 工作任务分工表； 管理职能分工表； 工作流程图等 （三图二表） P20 基本的组织结构模式经验分享：给大家分享点个人的秘密经验，让大家考得更轻松。用最合适你的方法去学习，其实考过二级很简单，一级的话稍微花点心思，也就过了。对我们做工程的人来说，实战经验那是不用说的，都很丰富，但是对于考试，复习时间总是很紧，天天在工地上忙，更本就没有时间看书，虽然那大本大本的书毫不心疼的买了，但是有什么用，都忙不过来看，晚上8、9点才下班回到家谁还有力气去看书啊。我前年第一次考试的时候就是这样到考试的时候还是什么都没准备，那几大本指导书也就翻了个开头，结果不用说大家也是知道的。我们建筑这个行业，大家都知道考证对于我们的重要性，去年，我再次报了名，刚开始的时候计划看书的时间总是被别的事占去了，更本就没有时间看书，可是我心里明白一定要抓紧时间复习了，不然我还是过不了，眼看考试临近，各种纠结，后来有一次在工地上有个前辈说他前年就考过了，当听到这句话的时候我那个兴奋劲啊就像打了鸡血，当即以师傅尊称，向他取经，他告诉我他不是靠着花大量时间啃书本过的，而是用的一套一级建造师复习系统，他说只要用软件复习，基本上不需要看书，把软件安装到笔记本上，每天来工地不忙的时候就打开笔记本做几套题，再看看解析和大纲，在工地上其实闲杂的空闲时间还是不少，足够复习的了，而且做题库很快，又不浪费时间。后来我也买了一套系统，复习果然轻松了很多，系统功能挺多的，大纲解读、测试题解析、考点分析、错题收集等：，关键是里面题库都是真题，非常新的，命中率极高，努力复习了2个月，终于考了个很理想的分数。从我自己的复习经验上来说，我用的是学习软件，不是一般的真题，那系统里面的真题确实有些厉害，考到了很多，我认为从电脑上面做题真的是把学习的效率提高了很多。系统复习的另一个好处是效率很高，可以监控自己的复习进度，再者这款软件集成最新题库、大纲资料、模拟、分析、动态等等各种超强的功能，性价比超高，是我最想给同仁们推荐的。那个软件的地址我找了半天终于找到了，软件我是在爱贝街学习商城购买的，这里一直是打8.8折。想用的朋友可以到这里下载，我做了超链接，按住键盘左下角Ctrl键，然后鼠标左键点击本行文字即可连接。既然给大家推荐好东西，我觉得那就要把好的东西都分享给大家，这是给我非常大帮助的学习技巧软件“精英特快速阅读训练软件”，建议有条件的哥儿们购买这个软件训练速读，大概30个小时就能练出比较厉害的快速阅读的能力。没时间看书那就完全不是问题了。也给大家做了个超链接，按住键盘左下角Ctrl键，然后鼠标左键点击本行文字即可连接组织的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。P21 1、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构 、矩阵组织结构。 2、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织 系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。（重点要看） 3 、 每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工和部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。P22 （二）线性组织结构的特点及其应用 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。P23 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，当纵向和横向 工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。P34 掌握合同结构 1、 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2、 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。P35-36 熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容1、 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。2、 建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下： 1） 项目实施的环境和条件的调查与分析 2） 项目目标的分析和再论证 3） 项目实施的组织策划（尤其注意 重点 ）工作内容：业主方项目管理的组织结构；任务分工和管理职能分工； 项目管理工作流程； 建立编码体系。4） 项目实施的管理策划 5） 项目实施的合同策划6） 项目实施的经济策划7） 项目实施的技术策划8） 项目实施的风险策划等P38 一、施工总承包 施工总承包模式的5个特点要重点看，达到理解。P39 （一）施工总承包管理施工总承包管理模式的5个特点要记住，（第5个特点：组织与协调方面是重点）P42 1、 建设项目工程总承包主要有设计-施工总承包（DB）和设计采购施工总承包(EPC)两种方式。 2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。3、 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙” ，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。P45 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、 建设工程项目管理规范对项目管理规划作了解释：“项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应该对项目管理 的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。在这个规范中，把项目管理规范分成两个类型： 项目管理规划大纳和项目管理实施规划两类文件。P48 了解建设工程项目管理规划的编制方法 建设工程项目管理规范规定： 项目管理规划大纳应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。（题点 可考准编制）P50 施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和售后服务的不同可分：施工组织总设计 ；单位工程施工组织设计； 分部（分项）工程施工组织设计 P53 掌握项目目标动态控制的方法 1、 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。（以前考过的考点）2、 项目目标动态控制的工作程序 （图LZ201071-1动态控制原理图 PDCA循环）第一步：项目目标动态控制的准备工作第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制 第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步P54-55 LZ201072 掌握进度动态控制的方法 运用动态控制原理控制进度的步骤：1、 工程进度目标的逐层分解2、 在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制l 按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。l 定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。3、 通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。LZ201073 掌握投资动态控制的方法 运用动态控制原理控制投资的步骤：1、 项目投资目标的逐层分解 2、 在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制 （以下内容考过2次，要特别注意）l 工程合同价与工程概算的比较l 工程合同价与工程预算的比较l 工程款支付与工程概算的比较l 工程款支付与工程预算的比较l 工程款支付与工程合同价的比较l 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较P56 -57 掌握施工企业项目经理的工作性质 1、 施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程 项目上的代表人。2、 建造师一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。3、 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。P60 项目人力资源管理 1、 项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理 的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 2、项目人力资源管理计划应包括：（要细看）人力资源需求计划；人力资源配置计划； 人力资源培训计划4、 项目人力资源管理控制应包括：（要细看） 人力资源的选择；订立劳务分包合同； 教育培训和考核；5、 项目人力资源管理考核项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核。6、 风险管理 1） 风险指的是损失的不确定性，对建设工程和项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2） 风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。P61 二、建设工程项目的风险类型1） 组织风险模式（组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工； 业主方人员的构成和能力；）2） 经济与管理风险 （宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划； 人身安全控制计划； 信息安全控制计划等）3） 工程环境风险 4） 技术风险P62 一、 风险管理风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 项目风险响应 常用的风险对策：内附规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。项目管理对策应形成风险管理计划，它包括 ：（仔细看） 风险管理目标 风险管理范围 可使用的风险管理方法、工具以及数据来源 风险分类和风险排序要求 风险管理的职责和权限 风险跟踪的要求 相应的资源预算P63 在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。 熟悉建设工程监理的工作性质 工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智力的有偿技术服务 。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 建设工程监理的工作性质的特点： 服务性； 科学性； 独立性； 公正性 P64 工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装 ，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（理解内容） 有关规定：工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。P65 1、 监理职责：审核报告、报表和文件，并进行相关签证、进行要的见证、检查、检验或试验。 P67 1、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。 2、 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。 （特别注意）3、工程建设监理实施细则应在工程 施工开始前编制 完成，并必须经总监理工程 师批准 4、工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程 蝻参与编制。 5、工程建设监理实施细则应包括 ： 专业工程的特点； 监理工作的流程； 监理工作控制要点及目标值； 监理工作的方法和措施。P68 旁站监理 旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24个小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。（可能会考） LZ202000 建设工程项目施工成本控制 P69 施工成本管理的任务与措施 施工成本管理的任务和环节主要包括： 施工成本预测； 施工成本计划； 施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核；P70 一、 施工成本预测 施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划 施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。（一）施工成本计划应满足的要求合同规定的项目质量和工期要求 组织施工成本管理目标的要求 以经济合理的项目实施方案为基础的要求有关定额及市场价格的要求（二）施工成本计划有三类指标 成本计划的数量 指标 成本计划的质量指标（如施工项目）（要看）l 设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本l 责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本 成本计划的效益指标（如项目成本降低额）P71 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。P73 六、施工成本考核 施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。 以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。 成本考核也可以分别考核组织管理层和项目经理部。P75 施工成本计划 施工成本计划，按其作用可分为三类：l 竞争性成本计划有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业 的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标，l 指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。l 实施性计划成本以项目实施方案为依据，落实项目管理责任目标为出发点，采用企业 的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。P76 施工成本计划的编制方式有： 施工成本计划的编制方法有： 按施工成本组成编制施工成本计划；按项目组成编制施工成本计划；按工程进度编制施工成本计划； P77 图LZ202023-1建筑安装工程费用项目组成 （这是个重要的知识点要求记住）P82 工程变更价的确定 能不变就不变 要求要按程序变1、 工程设计变更的程序（1） 发包人对原设计进行变更。施工中发包人如果需要对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知。（按变更程序变）P83 （2）承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人不得为了施工方便而要求对原工程设计进行变更，承包人应当严格按照图纸施工，不得随意变更设计。（由承包人提出的设计变更） （二）工程变更价款的确定程序 1、承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。 2、工程师应在收到承包人的变更合同 价款报告后14天内，对承包人的要求予以确认或作出其他答复。工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。二、FIDIC(国际咨询工程师联合会) 工程变更权 每项变更可包括 ：1、 合同中包括的任何工作内容的数量的改变（但此类改变不一定构成变更）2、 任何工作内容的质量或其他特性的改变3、 任何部分工程的标高、位置和（或）尺寸的改变4、 任何工作的删减，但要交他人实施的工作除外5、 永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包任何有关的竣工试验、钻孔和其他试验和勘探工作6、 实施工程的顺序或时间安排的改变P84 三、建设工程监理规范的工程变更程序 设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。一、 建设工程施工合同约定的工程变更价款的确定方法在工程变更确定后14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调合同价款。 （要看的）1、 合同中已有适用于变更 工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款2、 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款3、 合同中没有适用或类似于变更的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。 P86 1、第一种情况 （以下四条必须同时满足）（1） 如果此项工作测量的工程时比工程量表或其他报表中规定的工程量的变动大于10%；（2） 工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的0.01%；（3） 此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过了1%；（4） 此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”。2、 第二种情况（1） 此工作是根据变更与调整的指示进行的（2） 合同没有规定此项工作的费率或价格 （3） 由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件下进行，故没有一个规定的费率或价格适用。 招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天为基准日。P87-88 建筑安装工程费用的结算一、 结算方式1、 按月结算2、 竣工后一次结算3、 分段结算4、 结算双方约定的其他结算方式二、 工程预付款1、 工程预付款的额度：包工饮料的工程原则 上预付比低于合同金额（扣除暂列金额）的10%，不高于合同金额（扣除暂列金额）的30%；2、 工程预付款的支付时间：在具备施工条件的前提下，发包人应在双方 签订合同的一个月内或约定的开工日期前的7天内预付工程款。3、 若发包人未按合同约定预付工程款，承包人应在预付时间到期后10天内向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不按要求预付 ，承包人可在发出通知14天后停止施工，发包人应从约定应付之日起按同期银行贷款利率计算向承包人支付应付预付款的利息，并承担违约责任。三、 工程预付款起扣点可按公式计算： T=P-M/NP89 4、进度款支付申请包括：（看一下）（1） 本周期已完成工程的价款（2） 累计已完成的工程价款（3） 累计已支付的工程价款（4） 本周期已完成计日工金额（5） 应增加和扣减的变更金额（6） 应增加和扣减的索赔金额（7） 应抵扣的工程预付款 （8） 应扣减的质量保证金（9） 根据合同应增加和扣减的其他金额（10） 本付款周期实际应支付的工程价款P92 安装工程费用的动态结算方法 按实际价格结算法 按主材计算价差竣工调价系数法调值公式法（又称动态结算公式法）标准施工招标文件对物价波动引起的价格调整的规定 价格调整公式中Ft1; Ft2;Ft3; Fm -各可调因子的现行价格指数，指约定的付款证书相关周期最后一天的前42天的各可调因子的价格指数。P96 一、工程支付的范围和条件 （二）工程支付条件 1、质量合格是工程支付的必要条件 2、符合合同条件 3、变更项目必须有工程师的变更通知 4、支付金额必须大于期中支付证书规定的最小金额 5、承包人的工作使工程师满意P97 工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种。P98-99 二、工程量清单以外项目1、 动员预付款2、 材料设备预付款3、 保留金（保留金的限额一般为合同总价的5%） 当已颁发工程接收证书时，工程师应确认将保留金的前一半支付给承包人。如果某分项工程或部分工程颁发了接收证书，保留金应按一定比例予以确认和支付。此比例是该分项工程或部分工程估算的合同价值，除以估算的最终合同价格所得比例的五分之二（40%）P100 四、工程支付的报表与证书 月报表 承包人应在每个月末后，按工程师批准的格式向工程师递交一式六份月报表。 报表应包括的7条内容（看） 工程师应在收到上述月报表28天内向业主递交一份期中付款证书，并附详细说明。 竣工报表 承包人在收到工程的接收证书后84天内，应向工程师送交竣工报表（一式六份）P101 承包人在收到履约证书后56天内，应向工程师提交按照工程师批准的格式编制的最终报表草案并附证明文件，一式六份。 在最终付款证书送交业主56天，业主应向承包人进行支付。 履约证书 履约证书应由工程师在整个工程的最后一个区段缺陷通知期满之后28天内颁发。施工成本控制的依据包括的内容：1、 工程承包合同2、 施工成本计划3、 进度报告 4、 工程变更 P102 施工成本控制的步骤 1、 比较 2、分析 3、预测 4、纠偏 5、检查 P103 施工成本控制的方法1、 人工费的控制 2、 材料费的控制 3、 施工机械使用费的控制4、 施工分包费用的控制P104 二、赢得值（挣值）法 （一定要会，每年必考）（一） 赢得值法的三个基本参数1、 已完工作预算费用 (BCWP)已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算（计划）单价 2、 计划工作预算费用 （BCWS）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量*预算单价 3、 已完工作实际费用（ACWP）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量*实际单价 （二） 四个评价指标 （一定要会，每年必考）1、 费用偏差 （CV） 费用偏差(CV)=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用(ACWP)2、 进度偏差 （SV） 进度偏差 （SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）3、 费用绩效指数(CPI) 费用绩效指数(CPI) =已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数(CPI)1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用；4、 进度绩效指数 (SPI)进度绩效指数 (SPI)= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快； 三、偏差分析的表达方法 1、横道图法横道图具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。 2、表格法 3、曲线法P113 表LZ202053-8 赢得值法参数分析与对应措施表 （要看）P114 1、会计核算资产、负责、所有者权益、收入、费用和利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。2、 业务核算 业务核算是各业部门根据 业务工作的需要而建立的核算制度。 业务核算的范围比会计、统计核算要广。 业务核算的目的在于迅速取得资讯，在经济活动中及时采取措施进行调整。3、 统计核算 统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。一、 施工成本分析的基本方法1、 比较法2、 因素分析法因素分析法又称连环置换法例LZ202055 看一下，做计算3、 差额计算法4、 比率法 常用比率法有：相关比率法、 构成比率法、 动态比率法P118 单位工程竣工成本成本分析 ，包括三方面内容:1、 竣工成本分析2、 主要资源节超对比分析3、 主要技术节约措施及经济效果分析LZ203000 建设工程项目进度控制 （难点）P119 掌握建设工程项目进度控制的任务 业主方进度控制 的任务是控制整个实施阶段的进度。P120 由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：（要求记住）l 控制性进度规划（计划）l 指导性进度规划（计划）l 实施性（操作性）进度计划等P123 大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：n 项目实施的总体部署n 总进度规划 n 各子系统进度规划n 确定里程碑事件的计划进度目标n 总进度目标实现的条件和应采取的措施等P124 横道图进度计划法也存在一些问题l 工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚l 适用于手工编制计划l 没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键、关键路线与时差P125 我国工程网络计划技术规程推荐的常用的工程网络计划类型包括： 双代号（工作在箭头上）网络计划 单代号（工作在盒子里）网络计划 双代号时标网络计划 单代号搭接网络计划 P126 在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系 ，往往需要应用虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。P127 4、逻辑关系网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关系和组织关系，在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定的组织关系：工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资金等）调配需要而确定的先后顺序关系称为组织关系。 (二)绘图规则：1、 双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。 P129 2、 双代号网络图中，不允许出现循环回路。 双代号时标网络计划的特点：l 时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便；l 时标网络计划能在图上直接显示各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；l 在时标网络计划跒 以统计每一个 单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整；l 由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题比较容易解决。P132 三、单代号网络计划 单代号网络计划的特点： 工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单； 网络图便于检查和修改； 由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观； 表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象；P137 总时差(TFi-j)是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。 自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。P139 网络图的计算方法：（1） ES、 EF顺着网络计算，累加取大（2） LS、LF 逆着网络计算，递减取小（3） TF总时差=LF-EF 完成-完成 =LS-ES 开始-开始（4） FF自由时差= min 后早开-本早完 不适用于搭接网络（5） 从本项目网络工作后面的接点，开始顺着网络寻找所有自由时差之各最小线路把该线路的自由时差之各与本项工作的自由时差相加，即为该工作的总时差。P141 （三）计算相邻两项工作之间的时间间隔LAGi-j 相邻两项工作i和j之间的时间间隔LAGi-j等于紧后工j的最早开始时间ESj和本工作的最早完成时间EFi之差，即： LAGi-j=ESj-EFi P142 (七)关键工作和关键线路的确定1、 关键工作：总时差最小的工作是关键工作2、 关键线路的确定按以下规定：从起点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路。P144 其他工作i的自由时差FFi应为： FFi=minLAGi-jP145 1、确定关键工作 关键工作是总时差为最小的工作。 当有要求工期，且要求工期小于计算工期时，总时差最小的为负值，当要求工期大于计算工期时，总时差最小为正值。P149 一、关键工作 关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 在搭接网络计划中