美的小家电营销渠道优化策略研究.doc

美的小家电（豆浆机）营销渠道优化策略研究

中国市场营销资格证书考试
案例研究报告

市场营销经理

题目：美的小家电（豆浆机）营销渠道优化策略研究

摘 要
随着三鹿集团三聚氰胺以及蒙牛事件的发生，豆浆机的需求更是风靡一时，美的小家电是一家成立于上世纪六十年代初期的一家上市公司，是中国小家电企业的代表，伴随着国家家电下乡扶持政策活动的深入开展，美的同中国家电企业发展一同壮大，特别是近几年得到快速的发展，由于发展过快，营销渠道的建设就有了很多不合理的地方。
随着我国市场经济体制的建立和完善，激烈的市场竞争和强大的技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业正逐渐意识到营销渠道的重要性，并且将营销渠道管理提升到竞争战略层面。然而，在渠道管理方面，大多数企业沿用的仍是经营初期传统的渠道模式和管理方式。营销渠道模式的发展和创新趋势如何。渠道模式的变革和增值怎样实现，渠道成员在变革中扮演怎样的角色都是急需解决的问题。本文主要研究美的营销渠道创新问题。
为此，本文主要就美的小家店产品系列里豆浆机产品的市场营销渠道的建设，进行一些相关的研究，在充分学习和领悟国内先进营销渠道的基础上，结合美的小家电的实际情况，找出美的小家电在渠道运作上的不足进行分析，得出美的小家电在终端、渠道模式、渠道管理等方面的缺陷，并提出对一级市场终端构建、二级市场企业家电连锁店建立和农村市场调整等方面的观点和看法，同时也对美的小家电上述存在的几方面问题做出改进的方案，以力求优化美的小家电渠道的现状，为进一步发展，打好营销渠道方面的良好的基础。

主题词：小家电企业； 营销渠道； 优化

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目 录

第一章 绪论 4
第二章 营销渠道相关理论 5
2.1基本概念 5
2.1.1渠道的概念和特点 5
2.1.2渠道成员 7
2.2渠道形式 7
2.2.1分销渠道层级结构 7
2.2.2渠道模式 8
第三章 美的小家电营销渠道现状分析 9
3.1美的集团概况 9
3.2美的小家电营销渠道现状分析 9
3.2.1美的渠道体系 9
3.2.2渠道策略 9
3.3美的小家电营销渠道问题诊断 12
3.3.1营销渠道建设的不合理 12
3.3.2营销渠道环节问题突出 12
第四章 美的小家电营销渠道优化策略研究 14
4.1营销渠道优化目标原则 14
4.1.1有效性原则 14
4.1.2整体效率最大原则 15
4.1.3增值性原则 15
4.1.4分工协同原则 15
4.2美的小家电营销渠道优化策略 15
4.2.1经销商管理优化 15
4.2.2渠道结构优化 18
4.2.3渠道管理流程优化 22
4.2.4销售终端的重塑优化 26
结论 28
参考文献 29

第一章 绪论
家电行业是我国诸行业中发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近几年来，中国家电市场的竞争越发激烈。其中小家电行业虽然起步晚，但是经过几年的高速发展，加之其中的利润较高。小家电成为了所有家电企业下一个争夺的蓝海行业，目前从小家电激烈的竞争中就可以看出这一点。
小家电产品同大家电相比，其生产周期更短，产品更新换代更快，市场大，面对的销售渠道更广，再加上小家电对价格的敏感度相对较低，种种因素都要求小家电企业在市场竞争中不可盲目采取大家电模式来经营小家电。在我国，小家电销售渠道以直供式、自建区域代理制和正在兴起的特许经销商模式为主。具体选择什么样的渠道模式，需要企业根据自身的产品特点、目标市场定位以及国内消费市场、政策环境的动态变化特征来选择。
根据慧聪家电网市场调研数据显示：2008年，国内小家电市场容量已达到3500亿元。包括洋品牌(如飞利浦、松下、三洋等)、传统大家电品牌(海尔、美的、格力等)，传统小家电品牌(美的、苏泊尔、美的、龙的、老板、万家乐等)，还有其他杂牌。随着市场竞争的日益激烈，整个小家电市场逐渐度过成长期，迈进成熟期，品牌建设和品牌淘汰成为行业的主旋律。因此，有效的市场营销便成了企业生存壮大的重要环节。
其中渠道的建设就是重要环节之一。渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客户与消费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大市场占有率，树立品牌形象，培育起一大批该企业品牌的忠实用户。更为重要的是，分销渠道是企业获得持久竞争优势的重要手段。
目前，国内的绝大多数企业都在忍受着渠道之痛，特别是近几年来，国美、苏宁、五星等大中型家电连锁商场的崛起，更是让企业感受到了渠道危机。连锁商对国内一线和二线城市渠道的控制使得生产企业在和连锁商的价格谈判中越发处于劣势地位。小家电生产企业传统的营销渠道又过多的依赖大经销商，然后逐级向下。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。
综合起来，目前，中国小家电生产企业所面临的渠道问题主要有：对渠道的控制力度太小，丧失主动控制权；对渠道中间商的议价能力低，企业的资金流容易断裂；对市场信息的收集和市场变化的反应缓慢；经销商的激励体制不健全，经销商积极性不高；渠道内中间商的营销能力没有有效发挥出来。
本论文关于中国小家电生产企业渠道优化的研究主要立足于本国实际，参考西方发达国家走过的道路，客观分析中国的渠道环境，对家电生产企业的营销渠道进行创新，从而优化美的小家电的营销渠道。

第二章 营销渠道相关理论
2.1基本概念
2.1.1渠道的概念和特点
美国著名营销学家菲利浦.科特勒((Philip koteler)给营销渠道的定义是：“营销渠道( marketing channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。通俗的说，营销渠道就是产品从制造商仓库传至最终消费者手中所经过的中间商和个人联接起来的通道，它直接或间接参与商品所有权的转移活动。
渠道是企业把产品和服务送到消费者前所借用的途径和手段，即销售通路或营销网络。渠道管理则是企业为达到其销售目标和预期市场规模必不可少的手段之一。
渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值。对小家电企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。虽说不同的品牌、企业在不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，但绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售商这两个环节。为了满足零售商的需求，也为了自己的利润最大化，很少有小家电经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合，这也给我们渠道管理工作增加了难度，概括地说，分销渠道具有的特点如下：
分销渠道反应某一特定产品价值实现全过程所经山的整个通道。其一端连接生产，另一端连接消费，是该产品从厂家到消费者的完整的流通过程。
分销渠道是一群相互依存的组织和个人的集合。这些组织和个人为解决产品现实问题各自发挥营销功能，因共同利益而合作，同时也会因小同的利益和其它原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。
分销渠道的实体是购销环节。产品在渠道中通过或多或少的购销环节转移其所有权流向消费者。在特定条件下，生产者可以将产品直接销售或租赁给消费者或用户，一次转移产品所有权或使用权，这时的分销渠道最短。但是在更多的场合，生产者要通过一系列中间商转卖或代理专卖产品在较长的分销渠道中多次转移产品所有权。渠道的长短取决于利益的比较。
分销渠道是一个多功能系统。它不仅要通过在适当的地点，以适当的质量、数量及价格供应产品和服务，以满足需求，而且要通过渠道成员的促销活动来刺激需求。可以看出当一个符合目标市场需要，并且价格适当的产品出现时，企业除了通过各种手段和措施进行宣传以使产品广为人知外，还必须借助某些组织或机构，以适当的方法和手段，将产品在适当的时间和地点准确地送达顾客或最终消费者手中。

2.1.2渠道成员
渠道成员指营销渠道中承担转移货物所有权的基本成员，包括企业自设的销售机构、代理商、批发商、零售商等中间商，主要承担货物转移、促销、谈判、资金、风险、订货和付款等营销活动。
代理商：没有商品所有权，只是接受企业的委托从事销售业务，并从中抽取佣金。
经销商：拥有商品所有权，在营销活动中承担风险。经销商可分为批发商和零售商。批发商：是专门从事批发交易的商业组织或个人，是生产者与零售商之间的桥梁。批发商按其与制造商的联系可分为一批和二批。
零售商：是从事而向最终消费者销售活动的企业或个人，零售商按其与制造商的联系又可分为直营零售商和分销商。
2.2渠道形式
2.2.1分销渠道层级结构
渠道长度是指产品在转移过程中所经历的环节或层次的多少，短渠道。渠道宽度是指企业选择经销点的多少，可分为宽渠道和窄渠道。

图2.1 分销渠道层次结构
如图2.1所示，分销渠道按照包含的中间商购销环节即渠道层级的多少，可以分为零级渠道，一级、二级和三级渠道。
一、零级渠道是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型。最为典型的就是戴尔的直销模式。特点是没有中间商的参与，通过邮购、上门、互联网直销及厂商自设的销售机构进行销售；
二、一级渠道包括一级代理商或经销商；
三、二级渠道包括两级中间商的分销渠道；
四、三级是包含三级中介机构的渠道类型。一般来讲，多级分销渠道依然存在，但是较少。渠道层级越多越难以协调和控制，给渠道管理带来很多的问题。美的小家电将渠道按其表现形式分为常规渠道和特殊渠道。
常规渠道是指与对成功的分销起重要作用的专业公司合作而形成的一个渠道关系系统，一般都是传统的批发商，直营零售商和批发商下面的经销商。
特殊渠道是指具有较强的物流、配送和快速分销能力，与制造商直接构成的一个渠道关系系统，一般为大型的家电超市或连锁超市(如北京国美、苏宁电器、大连大商、武汉土贸、沃尔玛等)。
2.2.2渠道模式
一、区域总批发制(大户模式)：厂家就其产品只选择一个批发商，依靠其网络辐射市场。区域总批发制这种模式由于存在以下问题：(一)厂家小能直接管理市场，容易受批发大户控制；(二)厂家难以直接了解消费者的需求；(三)批发大户可能牟取垄断暴利而影响零售商的积极性及产品的终端竞争力这些缺点，目前很少厂家采用这种销售模式。
二、区域多家批发制：厂家将其产品的销售交给区域内两家或两家以上的批发商经营，以达到竞争和掌控批发商的目的。不利之处是容易产生窜货和“乱价”的行为扰乱市场。
三、直营零售制：这是一种密集分销网络模式，直接而对零售终端，即由企业销售总公司在各地建立自己的销售分公司，在地级城市建立办事处，直接对当地零售商供应商品或通过企业自建的终端直接销售产品。
四、区域经销多家批发+直营零售制：厂家综合利用品牌、服务和销售队伍等有一利条件，为使产品最大限度的覆盖一二三四各级市场，通常大多数厂家所采取的渠道模式。

第三章 美的小家电营销渠道现状分析
3.1美的集团概况
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
3.2美的小家电营销渠道现状分析

3.2.1美的渠道体系
美的的渠道为二级扁平化渠道结构，以家电连锁卖场和大型超市为主，目前在发展网络销售、电视销售和豆浆生活馆销售。美的渠道在日趋多样化。
美的的销售渠道结构为450个经销商加15000个终端的二级结构，这不仅是实现利润的渠道，而且是构筑了美的的安全体系。它有助于公司营销网络的稳定和平衡，并使公司在与经销商的博弈中更加强势，对经销商的零售价格有较强的定价能力。目前美的销售网络遍布在全国270多个地级城市、2000个县级城市。
家电终端主要是以国美、苏宁、五星等家电连锁为主，美的也是如此。但是随着家电连锁的日益强势，很多家电企业也去找别的销售终端。小家电有自己体积小，单价低的优势。所以美的抓住这一特点进入了超市卖场。美的与家乐福、世纪联华、沃尔玛、大润发等全国连锁超市都建立了紧密合作关系。

3.2.2渠道策略
一、美的的经销商政策
经销商是目前很多企业建立销售网络的重要合作伙伴，九美的阳也不例外。经销商能否积极主动地执行厂家的一系列营销战术，实现企业及产品的战略意图，是企业、产品能否快速到达消费者的关键。经销商的实力与能力也不尽相同，怎样把经销商的兴趣与潜能充分激发出来，是企业必须面临的营销课题。
(一)朋友＋兄弟的合作关系
美的创业伊始，就确定了与经销商要利益共享、分险共担、互惠互利、致力双赢的合作基调。从那个时候起，美的与经销商结下了不解之缘。抱着共同发展的目的，美的与经销商从小事做起，共同谋划市场运作，共同探讨销售策略。美的销售人员在一年365天中，平均有200天是在市场上度过的，就是为了和经销商一起，把市场做好，把产品销售出去。美的人和经销商一起看市场、抢位置（商场货架）、争演示，正因为工作中的这种密不可分的“筷子关系”， 美的人，上至公司老总，下到营销一线人员，都与经销商形成了良好的关系。同时，美的公司有一条明文规定，不准收受经销商的礼物，实在推脱不掉的，上交公司。也正因为这，厂商双方保持了纯洁的合作关系。  
(二)稳定市场秩序 严惩跨区销售
美的采取的是密集型地级经销商政策，一个省有的会有十几个经销商。如此密集的分销网络，如何稳定价格体系，稳定市场秩序，是一个重要课题。随着美的的快速发展，美的产品越来越受消费者欢迎，越来越好卖。如果控制不好区销售会严重影响价格体系的正常运行，从而造成市场秩序混乱，最终经销商都会因为利润降低或无利润而退出。   
美的在与经销商签订合作协议时，就在协议中明确了跨区销售的严重后果，对那些进行恶意跨区销售的经销商，坚决撤换。正因为有处理跨区销售的决心与严厉对策，从而保证了稳定良性的市场秩序，保住了经销商的根本利益。美的的经销商有很多是和美的一起成长起来的，“与美的合作——放心”是他们经常说的一句话。 
(三)“以经销商之忧为忧，以经销商之乐为乐”
现在有一些企业，和经销商谈论最多的就是订货、订货、再订货，美的从不这样要求经销商。从双方合作伊始，美的人就从市场出发，帮助经销商进行广告推广，帮助经销商组织促销活动，帮助经销商建立合理的产品库存机制，甚至帮助经销商分析零售终端风险等级，规避呆坏帐风险。
把商品从厂家仓库搬到经销商仓库，有些企业认为这是企业营销终点，而美的人恰恰认为这只是个起点，只有把商品卖到消费者手中，让消费者使用的满意，从而形成良好的口碑，销售人员的前期工作才算告一段落。后期的客户服务还要及时跟进。美的经常会组织一些经销商朋友，到运作良好的市场进行取经，把别人的先进经验汲取过来，从而促进本地市场的发展。美的的营销策略很多都是从市场的实际运作中获得的，然后把它提炼出来，让其他市场借鉴。
二、渠道下沉
从美的08年报可以发现，08年四季度美的加大了渠道建设的力度，终端数量大幅增加， 09年将延续渠道下沉策略，向三线四线城市，即向县乡渠道的延伸扩展，计划增加上千个终端。同时将延续经销商+终端网点的营销模式，形成经销商直接到零售商，取消一级、二级批发商等中间环节。公司帮助经销商同大卖场、家电连锁等渠道谈判，签订大合同，经销商承担配送商角色。
三、终端制胜
产品销售出去才能够得到企业想要得到的东西，放在仓库里面根本就没有任何的市场的意义，因此美的在销量以及利润方面取得成长是因为足够的重视终端，只有终端才能制胜。终端制胜美的主要在两方面努力：
(一)导购推销
美的在终端有一批很优秀的导购人员，我认为这是美的最大的财富。每一个小家电厂家都希望自己的产品能够被消费者具体的了解，但是公司的广告和宣传单页不能完全的满足消费者对商品了解的要求。这就需要有很友好业务水平的导购人员对其讲解，从而得到消费者对产品的信任。
一个优秀的导购员不仅能够促进产品的销售，还能够将自己与企业的发展联系在一起，提供给企业真实的市场竞争信息以及给企业提供合理化的建议帮助企业在市场上占有先机。
(二)终端演示
每一次去美的小家电的终端，第一眼看到的是美的的形象机。顾客还可以免费品尝新榨出的豆浆，观看导购人员制作豆浆。
美的公司对终端演示有很高的标准：演示导购身体必须健康；演示必须在是在演示台上也就是必须让顾客看到。
美的公司对终端豆浆的要求：豆浆必须是两个小时之内做的：四杯豆浆必须是不同的花色；豆浆在少于半瓶的时候就要准备新的豆浆；豆浆的浓稀程度有严格的要求。
3.3美的小家电营销渠道问题诊断
3.3.1营销渠道建设的不合理
一、区域市场的信息障碍
目前美的在全国分5个大区，分别是东区、南区、中区、北区、西区。每个大区都有自己对市场的标准，而且很多是各自为政。虽然美的每年都组织经销商到别的区域参观学习，但是好的地方实施起来很不到位。
二、专营店的建立
目前的家电市场，很多的企业受制于家电卖场，美的也不例外。目前美的在每个地区市场90%多的销售是要依赖于家电卖场和超级市场的。美的现在也意识到这个问题，在每个地域市场建立了自己独立的美的生活馆。但是目前美的生活馆的规模太小，而且服务态度有待提高。
现在美的的当务之急是要建立能提升自己良好形象的5S店，而且要掌握对店面的绝对控制权，防止经销商控制后对品牌产生不良的影响。
三、销售分公司的建立
现在中国很多的家电企业都在模仿格力的渠道模式，建立和代理商共同控制股权的销售分公司。美的在白电（如空调、冰洗）领域都建立了自己的分公司，美的豆浆机现在也想通过这种方式来加强对区域市场的控制。
但是就目前来看美的豆浆机建立自己的销售分公司是不是合适，这是值得商榷的。在美的之前TCL、美的都曾经有建立自己的销售分公司的计划，但是都是在计划中流产。美的小家电的代理商一般都是比较小的商业公司，现在要建立自己的销售公司时机还不是太成熟。现在美的豆浆机应该为销售分公司的建立做好准备，在选择经销商上要开始注意了。
3.3.2营销渠道环节问题突出
一、经销商整体水平不高
美的小家电经销商队伍发展速度过快，从而导致整体素质比较低。美的也有很多的经销商是伴随着美的的成长而成长的，但是这些经销商思想守旧，对市场的开拓能力不够，对人员的管理属于家长式管理。特别是在广告和促销上，经销商对企业的依赖特别的厉害。
现在随着美的、欧科、东菱等企业对豆浆机市场的争夺日益升级。美的经销商对市场竞争显得手足无措。对卖场有利地位的争夺没有美的、欧科的经销商那种魄力。随着美的公司的豆、电分离，经销商没有很好的留住终端导购，使其流失严重。
二、价格混乱
美的小家电价格的混乱主要多渠道销售造成的。
美的针对消费者的宣传是每种型号的产品价格全国统一，但是这个价格并不统一。一般家电连锁的扣点要比超级市场高很多，所以在超级市场购买小家电的话可以比家电连锁单件产品便宜10—20元钱。
美的目前在全国范围内建立美的生活馆，但是很多美的生活馆是由经销商控制的。在自己的店里，没有了卖场的扣点，经销商又想大量的走货，其价格可想而知了。据网上有人披露，他在生活馆购买的豆浆机是卖场价格的八折。
现在红火的网上购物使得美的产品的价格更加混乱。网上的购买的价格很便宜，但是网上有很多的假货。这在美的的售后服务站已经出现了很多顾客拿着在网上购买的产品去维修，当打开机子才发现是假的。
三、市场信息反馈慢
小家电的更新周期很短，所以新产品的开发和上市很频繁。特别是在豆浆机上有很多厂家针对美的的劣势开发产品。像美的就推出过几款针对美的豆浆机不能做果汁的产品，这几款产品在终端卖场卖的很火。导购把这个信息反馈给经销商然后在到厂家，到同样的产品上市。这其中大概经历的5个月的时间，而美的做同样的事情最多两个月的时间。这足以看出美的渠道信息流通的阻塞和美的对资源整合的不到位。
四、售后服务落后
售后服务这里包括两部分：一是一周之内卖场的服务，二是一年甚至更长的时间内售后服务站的服务。
卖场的售后也就是国家三包法规定的服务，三天之内是可以无条件退款，一周之内可以更换产品。但是现在很多的卖场对这个规定的实施很不好，特别是家电连锁。但是相比之下向沃尔玛和家乐福这些超级市场实施的很好。
目前美的在全国大力度的建立售后服务站，一般美的的售后服务站是在豆浆生活馆里的。但是就目前来看美的的售后服务网络很不健全。数量少不说，而且服务令人难以恭维。美的对消费者的承诺是一年之内保修，重要部分六年之内保修，而且是免费上门服务。但是在美的的售后服务站工作人员和消费者的争吵是家产便饭，而且上门服务实施的很不到位。

第四章 美的小家电营销渠道优化策略研究
4.1营销渠道优化目标原则
渠道优化的目标是降低渠道成本，提高效益。最近几年，小家电市场发生了巨大的改变，绝大部分产品供大于求，小家电行业的竞争日趋激烈，小家电行业己经进入了微利时代。其中美的小家电销售费用中有相当一部分属于渠道的费用，这就要求控制销售渠道的成本，通过降低销售渠道成本，来增加利润。提高营销渠道的效率。美的小家电不仅要提高效益，还要提高效率。经过优化的营销渠道应更能促进效率的提高。
效率一般包括两方面:一是一定的投入获得较高的利润。相对于营销渠道来说，主要有两个指标，即投入产出率(利润/销售费用)和资金收益率(利润/资金)。二是获得一定的利润所需要的时间短。相对于营销渠道来说，主要有三个指标，即销售增长率、市场占有率增长率和利润增长率。要改变美的小家电在渠道中存在的问题，必须做好渠道的优化和管理工作，也就是在渠道规划、建设、维护和调整等方面坚持有效性原则，整体效率最大化原则、增值性原则和分工协同原则。
4.1.1有效性原则
美的小家电应对目标市场进行有效细分的前提下，进一步对可能的营销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确原有渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相匹配。另外应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理方面有特长的优秀经销商资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销能力，对目标区域市场产生关键性影响。
4.1.2整体效率最大原则
美的小家电应充分考虑渠道中的物流、信息流、资金流的顺畅性和运营维护成本，在规划区域市场渠道结构时，整体考虑需求、产品特性和地理等影响因素，合理设计渠道的种类和渠道层次，减少不合理、不能实现增值的物流环节。
4.1.3增值性原则
美的小家电应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整体营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有差异，从而提供用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱目前产品因为同质化而引起的过度、无序竞争的销售困境；同时，通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。
4.1.4分工协同原则
美的小家电通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，还更要强调营销链各环节的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
4.2美的小家电营销渠道优化策略
4.2.1经销商管理优化
一、经销商选择的条件
美的小家电选择经销商应包括：经销商有健全的网络，能适应本产品在目前及今后一段时间内的销售容量，即规模大；经销商良好的资信度，包括给回款情况和企业的利润情况，赢利良好的经销商能配合企业的长期发展；经销商先进的管理理念，先进的管理理念可以使经销商的公司良好运转，从某种程度上可以减轻美的公司的负担；经销商在终端的美誉度，其美誉度主要是指经销商在各大卖场终端的工作、服务的细致程度，良好的服务对产品的推广有极大的价值，也能推动企业品牌的提升；产品的认可度，对产品认可度高的经销商会信心十足、不遗余力地推销产品，经销商对产品的认可度在以后的工作中需要不断巩固和加强。
二、经销商选择标准
公司在选择经销商的时候要有一套严格的甄选标准，在标准的基础上给经销商打分。表4.1是经销商评分标准图表：
表4.1 经销商评分标准图表
评分内容
评分要求
分值（100分）
候选1
候选2
候选3
平均分
经销商愿景
认同美的产品，认可美的公司的企业愿景
10分

经销商的资金量
资金量为当地市场月最大销售量的2倍
20

经销商资金信誉
有无欠款记录
25

经销商美誉度
市场消费者和家电卖场对经销商的评价
15

经销商管理水平
对产品库存的控制，对内部人员和终端导购的管理，对销售终端的塑造
10分

经销商公关能力
与当地大型家电卖场和超市的关系
10分

总 分

在此基础上选择评分最高的候选人作为地域市场的经销商。
三、经销商评价体系与激励
目前，美的对经销商的评价的唯一衡量指标是销售额的大小。其他原因几乎不做考虑，评价体系的落后直接导致了在激励方面的不和谐，致使很多经销商怨声载道。
(一)经销商考评体系
公司对经销商要有一套完整的评价体系，从而决定经销商的奖励和淘汰。对于经销商的评价要打破以前一年评价一次的惯例，实施每一季度评价一次，这样公司才可以及时的掌握经销商的情况和市场的动态，从而选择正确的措施而应对。表4.2是对经销商的考评表：
表4.2 对经销商的考评表
评分内容
分值(100分)
评分人1
评分人2
评分人3
平均分
顾客投诉情况
8

向其他市场串货情况
10

铺货率情况
8

安全库存
10

到期付款情况
20

导购培训的力度与频率
6

计划销售额完成
18

终端形象的塑造和维护
8

促销力度和广告投放
12

总分

(二)建立经销商激励机制
美的小家电针对营销过程的各种细节设立各种奖励。比如奖励范围可以包括：铺货率、窜货情况、安全库存和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场。美的小家电原有的销售政策中的返利政策上与其它大多数企业一样，以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。针对这一政策的弊端，美的小家电应提出，在激励上应该以“清晰部分＋模糊部分”为原则。当然销售额的返利是清晰部分，但是不以销量作为唯一的考核标准，而是根据对营销过程的管理，来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还可以设定了以下奖励：
1、渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、又适当规模的渠道网络。
2、价格信誉奖
为了防止经销商窜货、价格混乱等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的监管。
3、经销商协作奖
为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
4、优秀导购团队奖
为激励经销商对导购的培养，加强经销商对终端的重视。对导购积极的培训可以增加导购队伍的忠诚度，减少导购人员的流失。加强了导购的业务知识。
当然，以上各种奖励不一定同时用于每个经销商，否则很容易让经销商觉得公司的政策过于繁琐，甚至成为和公司讨价还价的一个名目。所以，必须针对每个渠道成员的特点，明确重点要解决的问题。这样，销售人员就能够通过返利这个杠杆，有效地达到自己的目的。在制定激励政策时，还要注意在不同的市场阶段激励的侧重点应不同。
4.2.2渠道结构优化
一、连锁店的建立优化
(一)连锁店筹建规划
目前美的在致力于连锁店——美的生活馆的建立，但是现在还没有统一的规范。现阶段美的应该成立自己的连锁店筹划组织。该组织由公司直接的控制。以防止现在连锁店掌握在经销商的手里，从而导致的连锁店潜在威胁。美的生活馆的建立应该在美的公司相关部门的协同下建立，有自己专门的筹划部门，其具体结构见图4.1所示。
图4.1 美的连锁店筹划部结构
美的小家电连锁店筹划部
考
察
部
公
关
部

评
议
部
监
督
部
策
划
部

各组的主要职能职责:
考察部：主要负责前期的市场信息的收集、信息的沟通和信息的反馈。把信息提供给策划部和评议部。
策划部：根据考察部要供的信息，对市场进行具体的分析，并在分析的基础上制定相应的连锁店面的设计。
监督部：对家电连锁的建立实施监督。
公关组：对各部门进行协调，因连锁店的建立给经销商带来的影响，处理好经销商的情绪以及相互间的良好合作共赢关系。
(二)美的家电连锁店组织结构
1、企业家电连锁的构建模式
根据连锁构建的要求，参照格力的营销渠道模式，由公司组织，在全国范围内成立一个全国性的家电连锁股份有限公司，在企业家电连锁股份总公司的下面，在每个省设立省分公司，负责全省内家电连锁店所有业务，省分公司的总经理由企业按实际情况和相互制衡的原则产生，每个企业的出资额与企业所占总经理比重大体持平。这样，从上到下，在全国所有地区形成一个以美的为首的既合作又竞争的企业家电营销联盟组织。
2、企业家电连锁联盟的组织结构
各企业在协商和谈谈判的基础上，建立了企业家电连锁的经营模式后，在全国范围内，设立这种营销模式的组织机构，其机构的组织结构如图4.2所示：
图4.2 美的小家电连锁店结构图

(三)企业家电连锁店场地的选择和建设
1、企业家电连锁店场地的选择
场地的选择分两个重要的部分：一是全国市场的总体选择；二是对各二级市场进行具体的选择。
总体选择对企业家电连锁的工作开展相当重要，它在整个工作中能起到示范的作用。在对全国市场做出了总体安排后，下面就具体的城市进行场地的选择工作。
二级市场场地店的选择，企业在确定某个城市作为企业家电连锁店后，还决定应在哪个或哪些特定的地点建立这种直营机构。对于一个具有较大市场潜力的地区，在同样的投资额下，企业既可在中心地段设立一个大型的店，也可以考虑在二个或三个不同的位置设立家电连锁店。但决定建立企业家电连锁店时要考虑以下几个重要因素：商业区的潜力、可接近性、成长潜力。具体的选择参照下表4.3的家电连锁店选择评核表进行。
表4.3 美的小家电连锁店选择评核表
项目
评价等级
商
业
区
的
潜
力
与公用事业的关联性
好
较好
一般
较差
差
已有住宅建筑许可

当地的媒体数目

当地美的电器销售量

营业税情况

就业情况

可
接
进
行
服务地点的公共运输

服务地点的私人运输

停车设施

运输设施的长期趋势

成
长
潜
力
区域类型

连锁店土地使用

连锁店建筑

连锁店改善装修

2、企业家电连锁店场地的建设
卖场的地址选好以后，筹建部的下一项工作是对连锁店进行相关的建设，在建设过程中，要考虑以下几个问题：
(1)统一的VI标识
各大家电企业的建立企业家电连锁的目的是提高企业本身的形象。所以建设时，首先要考虑的一个问题从VI标识入手。要提高企业的自己形象，要达到企业家电连锁店的目的，在建设新卖场时，各个企业的VI标识要进行精心选择和设计，然后筹建部对每个企业的VI进行综合考虑，合理布局，达到同时对各企业品牌和企业家电连锁店统一传播的目的。
(2)合理的空间规划和完善的服务设施
在有效的空间内，筹建部要合理分配店面的空间，以有利于充分利用场地；同时也要合理地分配各企业的上样的空间大小和空间位置，以减少企业之间的冲突;最后还要考虑整个场地的整体规划，达到协调和美观的效果。
作为在企业的家电连锁店，服务设施的建设同样重要。宽敞的人行通道、便利的休息桌椅、合适的收银台、方便的停车场地以及必要的消防设施等，筹建部必须全面、慎重地考虑。
(3)齐全的商品组合
营造一个人气旺盛的卖场，商品的组合工作相当重要。商品应该一应俱全，各商品充分，同时各类商品搭配合理，分布有序。
(4)崭新的流行口味天地
新家电连锁的店开张建设，应与时尚相随行，筹建部在充分考察当前同类的家电连锁店的格式上，进行精策划，全面创新，打一个新面目的家电连锁店，营造一个符合流行口味的天地。
(四)企业家电连锁店的管理
由于是企业家电连锁店的经营模式，管理涉及的面相当广，管理难度大，但要完美地处理这项工作，关键点还在正确、科学地进行管理，家电连锁的管理工作要在以下几个方面做好工作。
1、协调工作
协调各家电企业、企业家电连锁总部、各分公司以及连锁店的工作，是运作连锁店的重心内容。各家电企业、企业家电连锁总部以及各分公司应以协作为工作指南，定期召开各种会议，主要把运作的矛盾化解。形成从上至下和从上至下的双向沟通渠道，把及时解决问题为各企业、总部、各连锁店负责人的基本职能。最后形成一种企业文化。
2、信息收集和反馈工作
建立自己的终端的目的在对市场信息的收集反馈，连锁在日常操作家电连锁店时，需要给自身导入一些基本的信息化管理，比如每天登录竞争对手销售量的变化，利用进、销、存管理软件对库存搭配进行调整。在零售终端竞争日益激烈的今天，速度有时比方法还重要，所以对企业内、外部的信息都需要高度关注。同时把收集到信息通过信息平台，向总部和相关的企业发布出去。
3、推广和宣传操作工作
连锁店的推广和宣传工作一身兼有二职，一方面负责连锁店的本身的推广工作，别一方面也担负着各企业的工作。所以，连锁店的推广和宣传工作比一般的连锁店工作内容多，范围广。连锁店在做这样工作时，要在思想引起高度重视，做连锁店的重要管理内容，合理地对各种推广和宣传工作多做策划和准备，达到充分利用时间和空间，使各企业和连锁店的资源得到最大化的利用。
4、发掘员工的主动
人是各工作中的关键。采用正确的方法来激励员工，激发他们的潜能是管理工作的难点和重点。连锁店管理要全面分员工的潜在需要，对症下药采取措施。如在对促销员的管理上，需要给予促销员一定的操控空间，比如价格折扣或礼品赠送，便于促销员在终端适当调整，而管理终端的零售督导，也要给予一些可直接操作的额度。
二、渠道下沉优化
目前，所有的家电行业都看好了农村这一宏大的市场，随着国家对家电下乡力度的增加，个大家电行业都在争抢这一市场份额。
三、网上营销渠道优化
网上销售渠道，就是借助互联网络将产品从生产者转移到的中间环节。它要为提供产品信息，进行选择。在选择产品后要能完成交付的交易手续。小家电在网上主要是零售，很少