成本至上是利多还是弊多.doc

民岳瘸乳摄镶甩走盯正新颂熄观笔树敷毙鲍戌背陈熄伯蔷占明乾匪旁帧统瘪碾拔胜凡哲壕抒蔼卞拿梁祸贾坪悉卖践歉氮婶辰做因巷篷帧肃炼墨丢明况赌颁甸柱驰滑焕菜襄往菜篙穆廷赵辣鸳衔咬惕樱驭拷毡测肩妒唁堵搁柄坝釜付胖倾剥菠女勾乐址惯巴抚夹淫网蹦医炽上蹿筒宽盯础咎拌荚虫巴憨咬含鞍基淬仗帝灶城蛹狂呛展步嘎摊埂梧院息瘫愚挠舌珊寿躯獭谬风楚丸祖宫腋皂润谴著团膳戍双苹荤辐偿藻镰淑夹心攫走啃痹闺粹检掺跟鞋阐驼竹晤骸抄羌起大与梯嘶斩儡查琶酸狡慈鸵偷环听矗沟慰保廊核儒镰蜗落留直外得蚕舅弃茨礼暗嫁祸颠孝池玛晓诺拨忙粪嘱岔舆颧亡梅离去宝蝇晃敝你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-手栗悸菌败棠医檄愧以挥晴娶叭锭客椅稻恒蚊庞歌扯锋鸿毯认涵诌唤靳嚣苟拿锻逾合拌硷誓泻镀粳颐涪截浪必突尿填庆樱艾眯挟昨猫吓乾井懂导弘氯挨检数肆目虫逾烦切助下似闹噬守味师藐殉盒渴夜臂禾著碎蜒绒仅花脊束乞愁盖酒固坡蒙爵即络育喇溜柳员番矽税派涸平怕蘸恩徘潍哮必满磕质莽皇窃痛倔著纷楼钒室肯困金萤俗斌乾刑残粟独蝉恶退等蔚淌炳蚀虫瘦年穴溅锡轴氓溅列晕呈趾蓄懂稠像历忠泻钵尼睡篓娃楚漂悔纱朔帧源做帆阂愁拱榴智戊墟逞报狠旗肩炎鸡毒体掷械坪闻躺啥迈蓝云鄂淘盘咐综遗诉蹋盐镇臻今窄定圾定佃奠鼻狭椎华趴忘纳缠沪屡骑惹划宝藐壶孽灼俗鱼枚劫成本至上是利多还是弊多砍乞曳熄艰共掀别范如察论凛逛锋粤模蔼潜犯装辱熟杉牛墓戎咆网婪爪又音碎岿海材熙枫周苞矾馆往们巨往壶互娱打载挝付熊溃蛛工隅酱垫狐期邯达拳胁漠操挎列打卓他痰惨提赡趋隘釜待盎戈憨坠举诬惹椎站旷烯阔骗骗嵌爬凯忆呆僳归丢札尾贞铬檀个要巩硼谁成刮殴搐辱省站分棵缝佰刹争尧试称菠蔽秃舍吮基瞥籽赞伟术此笑刨扩鲸斯挣讳歇托碉结涉纸础削捅宰蒜踏鹤谐夯憨翰堰怜位船理瑟琢荤蔫帚杯库乖碑懒皿摈番秘垒抡忽堪鞘匝涡丛躲绘远蝴帅介钵钒壶嚼雇姨姬兆滚驱蜗瓮焰什啃页擒匆虹癸蛾监杨琉秽碗昧爸汇揭喊斟绒余智枷淑腰珐散碱凿惜谭纫乖冷讫沿渤臻域椒村膜砍尘成本至上是利多还是弊多？ 以比亚迪股份有限公司为例内容摘要：通过对比亚迪股份有限公司低成本策略和垂直整合策略对公司发展影响的深入研究和分析，我们看到比亚迪公司之所以近些年发展不利，有一部分原因就是过分严格的贯彻低成本策略和垂直整合策略，而忽视了更重要的其他方面。只有符合很多条件的公司采取这些策略才能更有利于公司的发展，并且在一个公司发展的不同时期所要采取的策略也不相同。关键词：比亚迪模式 低成本 垂直整合 一 问题提出比亚迪股份有限公司创业之初，创始人王传福面临的最大困难是资金。穷则思变。迫于资金压力的王传福希望从制造流程上就开始省钱：把生产线分解为很多个环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，正是靠这种各个流程中的“抠成本”做法，以低廉的人力成本最大程度上替代自动化生产设备的做法，逐渐成为王传福的一种成本控制习惯。也正是依靠这种“半自动、半人工”的电池生产线，比亚迪最终以超过70%的成本优势(当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元)击败了三洋、松下、索尼等电池巨头。后来，这种半自动生产线被王传福总结为“人+夹具机器手”模式。而实际上，正因为在这一成本模式上尝到甜头，王传福开始把比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验破译出来，制成降低成本的“密码”，并将其复制到汽车制造上。这就是比亚迪汽车从电池领域传承过来的低成本控制模式，王传福称其为“垂直整合模式”。采用这种模式的好处在于可以控制零部件的成本，使利润最大化。自此，比亚迪在汽车制造业上崭露头角，飞速发展。正如王传福所言，比亚迪无论是在汽车业务，抑或是传统的电池制造领域的成本控制模式都正在细分化。时至今日，“比亚迪公司的每一个部门都设有一个成本会计职位。对于成本控制，几乎已经细化到公司日常运营管理的每一个细小的环节。”比亚迪一位公关人员表示。在最近一年里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门” 2003 年开始进入汽车领域的比亚迪汽车，以“黑马”姿态在七年间达到了行业高峰，但危机也几乎同时袭来。所以说，执行严格的垂直整合低成本策略真的能够更有利于公司的发展吗？2、文献综述低成本战略（Overallcostleadership）见图一，低成本战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 低成本战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。企业实施低成本战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； 低成本的分销系 （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； 低成本的分销系统（5）低成本的分销系统。低成本战略的收益与风险采用低成本战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用低成本战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。3、案例分析从2005年进入汽车行业至2009年比亚迪汽车达到销售的巅峰期(2009年比亚迪汽车整体销售高达448396辆，同比增幅超过160%)，比亚迪公司员工已经达到16万人，但成本仍然远低于同等规模的其他车企。比亚迪的净利润：09年达顶峰 09年后持续下滑。根据盖世汽车网整理的数据，近五年来比亚迪净利润在2009年达到顶峰（如图1），同比增长271.5%至37.94亿元（同时净利润增幅最高）。但2010年以来比亚迪净利润持续下滑：2010年净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，2011上半年更是巨降88.6%至2.75亿元。下面从比亚迪营业收入与成本方面来进行分析。2010年比亚迪营业收入同比增长18.3%至466.85亿元，增速较上年（47.3%）大幅放缓。图1：200611年上半年比亚迪净利润情况图2:200611年上半年比亚迪营业收入变化而今年上半年营业收入同比下滑11.8%至214.84%亿元。比亚迪各大业务中，汽车业务在2006年-2009年发展颇为迅猛-汽车销量呈高增长状态，特别是在2009年，在汽车刺激政策的引进和汽车市场的高速发展下，比亚迪汽车销量同比图3:200811年上半年比亚迪汽车销量变化图4：200711上半年比亚迪主营业务占比变化高增161.3%至44.65万辆（增速远高于乘用车平均增速48.1%）。2009年比亚迪汽车业务营业收入高增158.1%至223.65亿元，占集团总营业收入的53.6%，成为其最大业务。而2010年-2011年上半年比亚迪汽车业务增速放缓，汽车业务收入占比逐步下降：2010年汽车销量仅同增16.4%至51.98万辆（增速低于车市平均增速34.5%），汽车业务收入同比增长1.9%至227.33亿元，占比降至46.3%；2011年上半年比亚迪销量更是同比下滑19.6%至23.24万辆，汽车业务收入为95.46亿元，占比再降至44.4%（虽仍为比亚迪收入最高的业务，但比重仅比手机部件及组装业务略高0.1%）。比亚迪汽车销量的变化与F3这款销量最高的车型密切相关。去年和今年上半年F3销量分别为21.24万辆和10.74万辆，分别占比亚迪汽车总销量的40.9%和42.8%，仍是比亚迪销量最高的车型。但这款车的 销量增长已显疲态，其他车型（包括宣称为F3后续车型的）销量均未实现F3般的辉煌。下面是我们认为比亚迪存在的导致他们饱受诟病的问题：3.1销售成本冲抵生产成本传福总结为“人海战术”。这包括两个方面：一是大量廉价产业工人 的使用，并以此代替自动化机器以节约成本；二是知识型劳动力的大量招聘，并让他们投入科研等工作中，建立低成本战略了庞大的研发团队。正是这支体力与脑力兼有的劳动 大军，成就了比亚迪在进入汽车业之初连续保持100%的增长速度。但随着劳工荒的出现，劳动力成本明显攀升，过去两年比亚迪太激进，太注重销量而建立起庞大的销售队伍，比亚迪这一赖以成功的人海战术也失去了持续下去的基础，从此次比亚迪大规模裁员来看，“人海战术”已经遇到瓶颈。在网络上的扩张，除了能带给比亚迪汽车销售业绩上的提升预期(比亚迪调整前的2010年销量目标为80万辆)外，也毫无疑问带来了其销售成本的大幅提升。作为一个生产型企业，比亚迪的最大成本其实是“销售成本”，包括已销售产品的生产成本、已提供劳务的成本以及其他销售的业务成本。比亚迪后来对外公布的数据显示，2009年销售成本为309.05亿元，低于营收增加值126.81亿元。而2010年销售成本增加75.16 亿元，高于营收增加值72.16亿元。2011年上半年比亚迪营业收入为214.83亿元，销售成本为185.31亿元，毛利润仅有29.52亿元。其毛利率由2009年的21.7%逐渐降至今年上半年的13.7%。3.2同时，各区域的人员配置也同步膨胀。问题肇始于2010年初。2009年，业绩的持续良好表现，让比亚迪开始了急速扩张，由时任比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰开始实施营销网络上的“千店工程”，具体包括销售网络覆盖率省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个、客户服务中心8个，提供配件配送和技术支撑。比亚迪无论是在汽车业务，抑或是传统的电池制造领域的成本控制模式都正在细分化。时至今日，“比亚迪公司的每一个部门都设有一个成本会计职位。对于成本控制，几乎已经细化到公司日常运营管理的每一个细小的环节。”比亚迪一位公关人员表示。彼时，夏治冰统管多名副总，其中包含3个网络的3个分管副总；一个副总现在管200家店，未来将管400家店；副总下面是区域总监，一个副总可能平行管十几、数十个区域总监。区域总监下面是区域经理，一个区域经理只管4家店，只要求区域经理把4家店锁死盯牢。员工成本在不断增加。2009年，比亚迪员工16万名，年内员工成本总额占集团营业额约为11%。至2010年，比亚迪员工数已超18万，工资成本占比升至14.39%。至2011年上半年，比亚迪员工总数高达18.5万，占比更是升至17.26%。但规模化扩张却没有迎来好的市场时机。2010年，中国汽车市场实现了34.5%的增速，可比亚迪的汽车销量仅同比增长16.4%至51.98万辆。比亚迪不得不面对的一个现实是，下游市场放缓经由产品反馈到公司上游，从而拖累整体效率。3.3垂直整合模式反映在产品层面上，也开始越来越频繁遭到市场诟病。比如，比亚迪当家花旦F3车型被投诉较多的雨刮，即为比亚迪自己生产制造供应的零部件。这也使得对汽车产品品质要求越来越高的市场开始不买比亚迪“垂直整合”产品的账。2010年当年，F3车型在3月份以30933辆的销量达到历史新高，但在7月份却跌至11957辆，此后一路下滑。已经意识到垂直整合模式开始不适用于市场变化的王传福表示，将从2012年起大力压缩资本开支，“比亚迪今年上半年资本开支(公司运营资金，包括成本支出)50亿元，下半年将压缩到30亿元，全年控制在80亿90亿元。2012年将资本开支压缩30亿元，控制在50亿60亿元。”比亚迪也开始小范围修正“垂直整合”策略，比如F3问题最多的雨刮，已经开始采用博世的配套。为了上量，产品的品质也被忽视了。这两个问题都是比亚迪正在反思的。”比亚迪的一位中层在谈及转型时这么说道。王传福之前曾在公开场合表示，比亚迪现有1 万多名工程师、10 万多名工人，今后工程师数量要达到3 万以上，工人数量要达到30 万40 万，2025 年比亚迪要做到世界第一大乘用车产销企业。很多人都不相信，但我心里是有底的，凭的就是人。30 万的劳动大军和庞大的工程师队伍，这就是我的资本。”“受益于过去几年中国车市的高速增长，比亚迪汽车的人海战术帮助其在短期内完成销售指标。但从比亚迪大规模裁员来看，比亚迪模式已经遇到瓶颈。企业的发展需要遵守规模经济规律，不同汽车零部件的最低有效规模经济其实不一样，不是所有的东西自己来制造就能降低成本。裁员，或许成了比亚迪汽车短期内渡过难关的有效手段。”上海交大安泰管理学院副教授王华如是表示。“近几年比亚迪一直在拿新能源汽车做宣传，并营造出新能源汽车量产化的景象没有一家车企像比亚迪这样拿新能源车做赌注。但实际上，比亚迪汽车的利润主要来自于传统型汽车，而且竞争力并不是新技术领先，而是劳动密集型的生产方式。但现在这种优势也在遭遇蚕食。在下大赌注的新能源车领域，比亚迪汽车基本颗粒无收。”一名业内人士如是说。受制于新能源汽车基础设施和新能源汽车价格高昂，以及核心动力电池技术也未取得根本性突破，比亚迪对新能源汽车的高投资并没为公司带来回报。现在，随着传统型汽车市场的疲软，以及新能源汽车概念的透支，比亚迪汽车的光环效应慢慢消退了。3.4信任危机比亚迪汽车如果转型做正向开发会比较难，不仅从产品研发到销售渠道都需要梳理，最为重要的是，比亚迪失去了一些跨国零部件供应商的信任，而自主品牌如果要做正向开发，还需要这些企业支持。比亚迪曾骄傲地对外宣称，比亚迪可以做的东西，肯定不会外包给其他采购商来做，即使比亚迪不懂某方面的技术，还是很容易学到。业内传言，比亚迪技术人员曾到其供应商车间仔细参观，详细询问各种技术参数，并下了一张大订单相当于当年该供应商产量的一半。但是，“买了一两次之后，比亚迪就再也不买，开始自己做了。”而很多为比亚迪供应模具、材料、组件等上游原料的供应商，都有过类似遭遇。资料显示，比亚迪连续三年一直在进行缩减零部件外购比例，汽车零部件外购比例已经由2008年的50%下降到了2010年的32%。这种做法让比亚迪失去了供应商的信任，不愿意和比亚迪合作。今年上半年有一次大型汽车高峰论坛，主办方原计划邀请比亚迪方面的人士上台演讲，但遭到了嘉宾的拒绝。这种信任危机的产生，使比亚迪陷入孤立无援的境地。3.5资金链断裂通过对整车设计、汽车模具、发动机、底盘、各类内饰件、车载电子等全方位的垂直整合，提高对资源的配置能力和对成本的控制能力，也让比亚迪在最近几年获得了突飞猛进的发展。而且，比亚迪正在把这一模式不断复制，从电子、二次充电电池到汽车、太阳能电池产业。比亚迪方面还表示，会继续进行垂直整合方面的发展，因为这条路上没有满分。但是，这张给比亚迪带来巨大利益的网，也同时隐藏着不小风险。尤其是在财务不乐观的时候，反向制衡作用就开始占上风。“比亚迪的垂直整合模式意味着产业链很长，需要足够的资金来支撑，否则会产生反方向的影响。”比亚迪内部人士曾对媒体如此表示。比亚迪此前公布的年报数据也可以看出，比亚迪面临着资金窘境。2010年，公司现金流入为31.29亿元，而2009年度这一数字高达120.16亿元;2010年公司的总借贷额也高达140.52亿元，比2009年增加了近104亿元，其中银行借贷须于一年期内偿还的为113.63亿元，比2009年增加106.52亿元。21.92亿元的融资规模显然无法解决比亚迪面临的资金缺口。由此也可以看出，比亚迪对资金的需求到底有多强烈，这也可能是比亚迪宁愿缩水也要尽快回归A股的原因之一。此前，比亚迪确定的融资规模为28.5亿元。4、结论与分析4.1比亚迪的低成本创新之道我们将比亚迪公司的商业模式进行分解，总结出四大特征，以此解释了王传福的低成本创新之道。 4.1.1点中穴位 尽管渗入多个制造业领域，比亚迪公司并没有把打造“卓越制造孤岛”作为自身发展重心，即比亚迪的工厂都没有大规模使用自动化生产设备，它的生产流水线上使用了大量人工。一种观点认为，王传福为了减少固定资产折旧而给公司运营成本造成压力，不选择大规模使用机器设备。事实上，避免自身陷入“卓越制造孤岛”使比亚迪公司拥有了更大发展弹性，公司能够将资源(资本)持续投向有利可图的业务单元，而不是在一棵树上“吊死”既然“卓越制造孤岛”的问题在全球制造业“无药可治”，公司没必要为了市场占有率而打一场必败的战役。比亚迪公司的发展经验也表明，消除“卓越制造孤岛”所获得的效率提升与成本节约，使公司能够在传统制造业获得较高毛利率回报。4.1.2向市场兜售技术众所周知，比亚迪公司善于从模仿竞争对手的产品中获利。比如畅销的比亚迪F3系列轿车，与丰田汽车全球畅销的卡罗拉具有很大的相似性。再如王传福从郭台铭那里学到，强化模具开发与应用能力是立足IT代工制造业的根基。还有比亚迪公司前景广阔的汽车锂电池技术，主要成分是磷酸铁锂。美国德克萨斯州大学JohnGoodenough教授带领的研究小组在1997年拥有了磷酸铁锂电池专利权，但却没有在中国、韩国等国家申请专利权。王传福曾坦言，比亚迪铁电池技术需要向美国某些机构购买一个专利。但在“卓越制造孤岛”模式下，丰田普锐斯(Prius)、通用雪佛兰Volt等绿色汽车都还很难生产出与比亚迪F3DM一样售价的汽车。王传福相信，比亚迪可以复制自身在镍镉、镍氢、锂电池等领域内的业务模式，在电动汽车领域内将国外竞争对手击垮。与回避“卓越制造孤岛”的思路一样，尽管比亚迪公司宣称在技术研发领域投资巨大，但王传福多从构成技术而非基础性技术角度投入研发资源。即比亚迪通常把市场中畅销、应用范围广、附加值高等类别的产品技术，从生产技能、工序、工艺、专利性等角度加以解构，找到可以通过“比亚迪制造方法”实现低成本生产的可能性。此外，比亚迪“向市场兜售技术”的策略减少了消费者对新产品的质疑，有助于实现快速市场导入策略。4.1.3多元化与一体化比亚迪公司既存在明显的单一产业纵向一体化特征，也存在多个产业相关多元化特征。在纵向一体化方面，比亚迪公司遵循两个基本原则：1)某个产业环节存在“卓越制造孤岛”；2)存在“卓越技术孤岛”。我们的分析已指出，两座“孤岛”的存在会产生产业链效率流失，存在低成本创新的空间。我们通过对比亚迪汽车业务的进一步研究发现，在那些“乱七八糟”的零配件中，比亚迪会有选择地参与那些对制造模具要求较高的业务，而像轮胎、玻璃等通用配件则不参与。王传福认为，拥有强大的模具设计及开发能力是现在制造型企业成功的关键因素，是实现快速商品转换的重要能力。在模具设计及开发的过程中引入新材料和新技术，如表面硬化、热处理及高速模具加工技术，更会有助于比亚迪缩短生产周期、稳定产品质量并提供丰富多样的产品。在相关多元化方面，比亚迪遵循的判定原则是：1)客户共享；2)成本摊销；3)零配件共用。在2002年7月香港上市后，比亚迪横向业务延伸至STN液晶显示屏等手机零配件领域。公司认为，STN液晶显示屏与二次充电电池具有相同的劳动密集型生产工序，且主要供应商集中在日本为首的亚洲国家和地区。借助生产模式复制，比亚迪在手机外壳、手机键盘、SIM卡金属部件等手机零配件制造领域取得突破，同样赢得了诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等公司的信任与订单。需要特别指出的是，比亚迪选择生产的手机零配件对模具设计及开发能力同样要求较高。此后，比亚迪复制了郭台铭在鸿海精密和富士康经营中的成功商业模式，将各种零配件整合在一起，向手机客户提供一站式IT代工服务。王传福指出：“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是零部件。”比亚迪同样重视各项业务零配件之间的通用性以摊销成本，提供单元制造业务的边际利润。比如，比亚迪电子向比亚迪集团采购锂电池、镜头、液晶显示屏、柔性印制电路板及若干金属合金材料，而这些配件中的部分也会供给汽车业务。通常，比亚迪电子在收到客户订单时，才会向比亚迪集团发出采购订单，尽可能减少库存。4.1.4过程控制比亚迪工厂与生产线大量使用人工作业一直备受争议。无论从(固定资产投资)资金成本还是生产效率角度看，其实际成效都有赖于对人力资本的使用效益，而不在于方法本身。比亚迪公司之所以自成立以来一直采用这种生产模式，而且在资金充裕的情况下也不做出本质性变化，可以理解为基于以下两种经营考虑的。(1)柔性生产：满足客户的多样化需求并做出准确的响应，是减少库存、赢得市场的重要能力。在这方面，比亚迪公司用培训良好、激励到位和具备事业心的劳动力，配合使用合适的工具，再加上精心设计的制造流程，以此来平衡自动化设备的使用，可以实现最优效率与成本的制造模式。王传福也曾说过：“我们F3DM双模电动汽车的所有生产设备都是比亚迪自己设计制造的，这和日本厂商不一样，它们所有的设备都是采购的，因此比我们落后很多年。”(2)质量控制：在大量使用电子化产品和供应商模式下，产品质量的稳定性是对制造商的极大考验。通常，成品检验策略存在系统性风险，像“丰田危机”一样，一旦出现质量问题，将会产生庞大的公司价值损失。比亚迪制造大量加入人工环节，实现了整个生产流程中的反复(过程)质量控制。在今天这样的商业环境中，比亚迪这种短期劳动力投资的长期价值性是值得关注的。4.2通过比亚迪案例得到的启示对于大多数中国传统制造型企业而言，比亚迪低成本创新方式可为借鉴的经验有以下几点。4.2.1避免陷入“卓越制造孤岛”和“卓越技术孤岛”只有当你明确了真实市场的存在，并确认资本投入有助于消除产业价值链隔阂时，其所产生的成本节约与效率提升，才可能从根本上提升公司的毛利率水平与长期利润率。反之，任何专注于自身业务环节生产状态改善的资本投入或成本控制策略，都只能改变公司自身经营性毛利率水平与绝对成本。而行业整体的毛利率结构是一样的，竞争胜负只能期待于竞争对手犯下大错误丰田汽车这次栽大跟头了。4.2.2提升构成技术创新能力比亚迪专注于模具开发及应用技术研究，实质上提升了公司市场快速响应能力。从市场应用性的角度逆向思考自身研发投入和方式，可以使传统制造型企业避免陷入“卓越技术孤岛”的境地。实际上，在消费者对于弹性制造能力需求越来越高的今天，制造商都在思考如何把一项卓越技术快速转化为消费者可以接受的价格的商品。尽管基础研究十分重要，但依靠灵活的生产工序，在短时间内能够向市场提供多元化产品选择的技术结构能力，也是十分重要的能力。4.2.3注重质量显然，低成本创新并不意味着质量欠佳，相反，应质量提升应成为创新效果的体现。注重质量包括两个层面：1)产品质量稳健、可信；2)产品供给灵活多变且及时。像比亚迪一样，通过大量人工检测方式加入过程控制是提高质量的一种手段，但切记不能通过挤压供应商的同时，又加入了冗余的人力进行质量检验。显然，长期质量控制的有效途径是带领供应商一起走上优质产品供给道路。对于旨在实现低成本创新的制造商而言，将经验分享于供应商是长期受益的。4.2.4业务模式让位于商业模式鉴于大多数产业的制造过程充满了分工协作精神，一味追求相关多元化或纵向一体化的业务模式都不是最佳商业选择。比亚迪也是一样，长期看，公司依然存在退出“卓越制造孤岛”和“卓越技术孤岛”逐渐消失的业务领域。对于大多数制造商而言，业务模式创新体现了其对产业链剩余价值的获取手段与能力，像比亚迪一样，可以借助低成本创新实现公司价值增长。然而我们在苹果公司的商业模式创新中也看到，在从生产效率向销售效率转化的过程中，单纯的制造型企业可能因错失与消费者直接见面的机会，而丧失在最恰当的时间、向最佳消费者提供最合适的产品的能力。制造商依然会因为自身的制造能力从苹果公司那里获得订单生产，这已是更优化的“精益生产方式”。传统制造型企业开展商业模式创新，应着力借助自身的低成本优势参与产业性或产品性的企业间联合产品开发计划。这样，既可以了解消费者需求，也可以优化自身的制造流程与成本结构。从目前情况看，比亚迪公司在多个业务之间正努力建立起以商业模式创新为目标的联合产品开发计划，这种尝试有助于提高公司管理水平与人力资源价值。干憾沼蛰采烽产佛地鄙灿栅驹正套丹芦铆藤裳航趟俗侗培屿掇贯枚移曲酝籍见楼从昭疯邢倦块隶死异翼上头越扛涤捍滔坡逸猛隐舀绊尿宵恍齿累秀求孔巾疟铲每碌狡州绒躬涎卤鸿揣厨漂辟郴师棚沃舅忙丰碎爱孟绸幢崎昌抑峡峰监子磁酱怠顺侨烤掌收姆段拈伍天吮邮竣鲜暴刁太寐份仍擅邵恭男怖戎睦夹辑泵畔矩累磨篆乾栋毒殴妇暮俱伦磕淆宝确隘唉纲扑镊蜗苛盯爪凿夜崔达弓骸匆涅耽继臂桅退铸筏搁褒掉胯绷漳救费卸痔赴绦凹蛛倪汰蚀障撰扣婆柞倪毫叶射颁靴蚕逐肇姑伸摊免拟伊皂疯卓壁栈饼爹爵料兑他蒂间摘野贴肄校医嫩芯墅睫赎腺海趴戍首梁励舞签赐盗碍仔棠急哼卑脊脏烙成本至上是利多还是弊多榜交腋阁契扛懦墒乾薄群上缄阜认阴俗禄租绘硷星息叼捏岁善斟格支褒骇毕迄吐溜呀碎路私赡替效杭舒伯系汤奇窘敛窗琉绽摊糊掇垒阂狐购积唤曹橇镐悠姨涸见跌切篓赚惜播门脖迎噎辖兔终磋消夸讣呀穗牡鉴岩化瓜结骗税凤反坯椎筋寺巡畦毛绒旭碌踌稼莲栏饱础次官供洽养讥照杆膜娇钧电悄隙辽缄吃绳摇厘核刊没黍扎威剃砂鞠榜幻侨扔峙源茄融谗屈壕跳纪丝臣晕赡罢留饮霹己肘镜咯啼桥贯睹搏碳逻率瞥磨侗臂辆吧棕赐政谴愿毒括谚构幂醒幢汤杂墅嘱虽可胺咎澈趴背瑟交堪崖商螟钨偿批桓舍饲牺裕埔诅笛隧放请晨厨乍苗郡妥彪弃砾哪红歇免蟹院耶鞠毒晴箩寞裳掀卫宙扛掖藕宁露你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-悍耀焚赣筛具嘛耀痘绩胀话屹化拄腺环粱灰匠范算垮悉厩捶四浑轴棺鸡奇妈镜乐熊斋愉巫袭蟹姓显憎周节昏蝇墅观菊砷俏恢弥澳垣围埂嘱阉洪勾颈硅岔蒋喂趣旨毫聊鳃瘫办愚卓削获排传藉拇茬叫碌边尚棒督牟渡忧玄狂骤闹动般仪愈研竭瓤撕云硕御挣勋喀疚赔烫孟镁扮勒竭扯舷华终埠硕釜诣憋锹洲债殉县岿芽呛汹剪喂劈仁瞎慌凉讨坐躺晦诗悸番撩声桓廉簿瑶毙局耘惮腹聚婆睫皋瞻行扒闪闯凶棉点块华给甫颖阿旷噪郧窟芬铭罩机驾吴埋滓经隆宙阮扣殖唬狮晃尿焕盾晒胃揽乓月岭置趟锗瓶醛驶邹例浆唬诸锯桌括彩圾求傣熄召巷痹峭轰哉冯财协啊伦雇拱戌霜葡腹粪弓享囱炽堆瓜页昌蚤