企业流程建设中人力资源管理影响分析.doc

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工作没有衡量标准，无法分辨做的是“正确的事”还是“错误的事”。流程混乱、不可控因素多，不细致，很多工作执行走样、变形。缺少精细化、流程化管理，是导致公司发展缓慢的主要因素。 二、人力资源管理在流程建设过程影响 1.现有企业文化阻碍流程建设 （1）现有企业文化没有满足流程建设需求。 公司的企业文化是“老板文化”，老板把自己的人生观、价值观用“求实、创新、开拓、进取、拼搏”定义为企业文化，而没有从企业发展、流程建设要求科学合理的角度去创建企业文化。企业缺乏精神鲜明的个性和特色，企业文化应有的导向功能、激励功能、凝聚功能、自我约束功能、协调功能、辐射功能得不到有效发挥。现有的企业文化缺乏团队意识，缺乏学习创新意识，缺少流程化管理的价值观念而造成员工对企业流程建设产生错误的看法。在建设过程中，员工抱有敌对情绪，从而对流程建设造成严重阻碍。 （2）企业文化没有为流程建设前期做好准备工作。 在流程建设的时期需要大量的宣传工作，让员工对流程有充分的理解，深刻的意识，达到一致认识的目的，调动员工积极性来参与流程建设，这不仅仅需要通过制度来规范来约束，更需要“软件”来疏通，流程是否能推行下去还得有助于企业文化的支撑。由于宣传不到位，员工对流程建设理解不深，严重阻碍了流程建设的创建。 （3）忽视了企业中每个流程都反映企业文化的特征。 企业的流程作为企业运行体系的一个方面，也必然接受企业文化的影响并打上深深的烙印。制造业的流程建设重点在生产管理流程、工艺流程、技术操作流程、物料流通流程、工序衔接流程、质量控制流程等流程，各流程的运转都需要各类人才达成统一的意识，产生对企业文化认同的工作行为方式。而企业忽视了这个细节，认为是流程建设目标有误而导致无法达到理想状态，忽视了精神转化为物质的力量。 企业认为流程建设是一个事务型系统的构建，没有认识到企业文化功能对流程建设重要意义，更没有意识到这个过程中企业文化的建设是流程建设的一个开端，公司正是因为企业文化存在的这些问题而使流程建设迟迟拉不开序幕。 2.缺少支持流程建设的人力资源 （1）流程变革导致人员大量流失。 从图1可以看出在流程建设时期人员流动率偏高，整体来说人员呈极不稳定状态。变革所带来巨大的冲击使公司产生了经济效益下滑，无法控制质量甚至交货期延长，员工工作变得混乱无章，事情繁杂，仿佛所有环节都出了问题，这是流程建设中难免出现的“阵痛期”。这样的冲击使员工对公司缺乏安全感、认同感，而出现了员工大量流失现象。另一方面流程建设和优化后的岗位和工作内容所要求的知识结构和胜任能力是现有部分员工所达不到的，不得不淘汰这部分员工。 （2）难以留住人才流程管理的实施迫切需要注入新生力量，合适的人的到合适的岗位上去发挥对流程清理、优化的效能。公司正处在高度的变革之中，各种矛盾激化、问题显露的时期，存在大量的遗留问题，一大堆的烂摊子让新来员工们无所适从，不知从那里下手，如何来适应动荡不安的环境，加之缺少有效的激励手段来留住人才，出现了一个越是需要人才越难留住人才的困难局面。 （3）缺乏人员规划、储备意识一方面公司的管理人员大都是技术专业人才“半路出家”的，没有受过专业管理教育，缺少专业化，领导者的关注点往往是技术、是生产，没有认识到人力资源管理规划的意义和重要作用，不能以一个长远目光和企业发展的高度来认识人员规划、储备。另一方面公司的规模较小，行业本身特点技术含量较高，员工入厂后需要进行第二次培训，从学徒做起，而精密加工行业的培养周期长达两年之久，经调查发现，在一年到一年半时间内学徒很难产生经济效益，反而还要承担产品批量报废和损坏机床的风险，从而导致一个现象：引进人员进行长期培养并进行规划增加了人工成本，增加了企业风险。而且管理者认为流程细化到位将会大量减少人员的使用，严重忽视了未来人力资源配置不到位而带来岗位空缺等直接和间接成本累计效应，为流程管理未来的发展埋下隐患。 3.组织结构不适应流程规划的需要组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。组织结构和组织职能、岗位职能在流程变革时需产生新部门、功能、岗位职责，责权利的重新划分和界定，如果组织结构不变更，那么流程的设计与优化就成了一堆没有价值的空文件，组织结构起不到对流程规划的支撑的作用，组织与流程不协调，就会出现部门与部门打架的现象。 公司原组织结构是根据现有业务和人员构成来编制的，生产副总与销售副总与总经理有密切的私人关系，其他各部门的设置基本上是根据人员胜任能力而产生的，也没有明确清楚的岗位职责，管理者都是技术人才，工作方式就是带领工人干活，没有清晰的工作程序和工作内容。经过初步流程的建设，公司的定单运营流程如图2，组织结构和部门岗位构成仍不适应新的运营需求，销售副总与生产副总的设置不能满足流程快速反映的要求。要想保证生产快速反映还需要有专门的物资供给单位，工作顺序需要更加扁平化的组织结构，需要组织结构变更，部门设置需要调整。 4.注重流程的培训形式，忽视培训效果公司已经认识到流程建设过程中培训的重要性，投入了大量人力、物力、财力，甚至停工停产搞培训，人力资源管理部门也根据实际情况做出了临时培训计划，要求每个星期都要进行在思想素质培训、业务素质培训、流程体制培训、规章制度培训，希望在软文化和硬技能相结合而得到显著效果。结果是受训人对培训内容兴趣不大，参加培训的积极性不高，培训对促进人员素质并不明显，整体培训效果并不理想。主要原因是培训目标并没有与岗位相联系，没有具体到什么样的产品达到什么样的精密度的培训内容和目标，并且也没有与员工个人发展相联系，只是丢给老员工去“带”。缺乏培训体系规划、缺乏培训教材，培训手段落后、培训形式单调，没有明确目标与标准，培训的质量自然不明显，培训成了一种形式，成了一种不得不完成的任务。 5.绩效管理无从下手 （1）缺乏流程标准导致人员的岗位价值、贡献的大小没有标准来衡量，是依靠老板的感觉发放工资，用员工的忠诚度来衡量，对企业忠诚勤勤恳恳、加班加点这样的员工工资再高都无所谓，事情做对做错，有没有价值都是其次的。关系网络复杂，绩效管理的施行触犯一部分人的利益，工作的透明性加强，“日子不好混”成了他们最难以接受的现实，管理者处在很尴尬的境地，不知道该如何展开绩效管理。 （2）在流程建设过程岗位职责不清晰，工作内容不明确，新旧思想交锋，大分人员的工作处于混乱的状态，虽然在内部制定了各种的规章制度，优化了各种业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，难以量化。在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。在指标设置的具体的环节上，首先就应该界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。而目前公司的情况比较复杂，流程在不断的建设、优化、改进过程中，合理性和科学性还有待考证，每个岗位的职责功能稳定性差，清晰度底。缺乏有效的绩效管理手段又很难激励员工和吸引人才一起来发展企业、共渡难关。各流程不够明确导致不能产生绩效考核指标，盲目的奖励或者惩罚都会给后续工作带来巨大的隐患，而避免内部推委、扯皮等现象迫在眉睫，不得不进行绩效管理，而又不知道如何开始成了公司最头疼的事。 三、对策 1.加强企业文化建设 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化建设对与任何类型、任何规模、任何时期的企业都具有极其重要的意义。在流程建设时期更需要加强企业文化建设。 （1）建立学习型、动态型企业文化。流程建设时期建立需要团体学习，克服“学习智障”的企业文化。在组织内部应营造一个不断接收新知识，不断更新思维的氛围，使员工得到自身综合素质的提高，企业也能因员工能力提高而产生更大的贡献，使企业和员工达到“双赢”的目的。 （2）建立企业文化体系，建立对企业执行力的钢铁意识。应该时时刻刻加强企业文化建设力度，使企业文化发挥它真正的效能，流程建设的所带来的变革就很容易被员工所接受所认识，并且上下一条心，发挥团队效能。 （3）企业文化建设不应一味着力于软管理，应充分重视以流程建设为代表的硬管理构件对企业文化建设客观存在的作用力的影响。企业文化不是口号和宣传文件，应该融入实际工作中，制度中体现文化，工作中体现文化，应该将企业文化融入很多看上去微不足道却很重要的基础管理中去，让人员切实感觉到企业文化的无处不在。 2.加强人才储备意识，进行人力资源规划 人力资源规划应根据流程规划的需求进行内部人员的调动、晋升或降职，人员招聘和培训。应结合财务确定各时期的人力资源储备，在操作员工系列应该多引进学徒进行长期培养以便为未来生产规模扩大提前做好准备；在管理系列上更应该早投入早储备，引进综合专业人才，在企业管理、融资、市场开发方面的人才为流程管理化提供必要的知识型人才。对不用层次不同类型的人才进行职业生涯规划，把个人发展与公司流程管理发展紧密连接在一起，达到双赢目的。 3.建立完整有效的培训体系 （1）培训要有计划。 培训不能是“头疼医头，脚疼医脚”，哪出问题就培训哪，而是要根据流程结合实际发展情况来培训。从新员工的入职培训到后来的综合能力提升培训都需要有计划的实施，才能保证流程建设和优化的需要。 （2）培训的形式要灵活。 可以采取讲座、座谈、案例分析、网络影视培训、团队拓展活动、竞技培训、文件（包括指导书）宣传报、口头传递、操作演示、案例指导、实地演练等方式，而不一定要以讲课的形式，尤其是对技能的培训，可以随时随地的展开。 （3）培训内容要切合实际。 培训的目的就是为了使员工有正确的思想和做正确的事，不能总是理论长篇大论听得员工云里雾里，或是精神激励，听完了斗志昂扬却没有解决实际问题的方法。培训要实际，例如，希望小组长做正确的事，理解流程的重要性，可以举一例子来让大家明白这个道理，开展一个XX班组长的一天，把他遇到什么样的问题是如何解决的，教给大家具体情况具体的做事方法。 4.及时调整组织结构 就公司而言，企业的流程建设组织结构变化如图3，各部门功能重新划分： a.销售部在接到客定单后应及时组织召开合同评审会议。 b.生产部接到任务后应及时进行生产计划安排，同时组织召开产前准备会议，确立生产任务投放前所需要进行生产准备的一切物资（需要解决的设备、人员、技术等问题）。经过生产部会议后产生产前准备的物资需求信息以任务的形式传递给后勤保障部。 c.后勤保障部门对物资供给有控制权，在生产部要求时间内保证设备、工具等物资落实到位，保证生产顺利进行。 产前准备需求信息后勤保障部库房信息沟通确定供给、落实到位销售部、生产部、后勤保障部三为一体，信息流形成一个循环圈，需要及时传递和有效的沟通，并且明确各自所需，以任务方式确立和满足各部门需求。 可以看出变动后的组织结构层级减少，更为扁平化，有利沟通快速解决问题。 5.构建有效的绩效管理体系 一般来说施行绩效管理的前提条件是：企业业务流程要清晰，各流程和环节上的权责要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。从绩效管理的原理来看，设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。实际上绩效管理还有深层次的功能：绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身。在企业流程建设过程中绩效管理是重中之中，它能通过对流程中关键环节（如流程输入和流程输出等）的监督和控制，达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高流程执行的力度；同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上。 公司根据实际情况确定绩效管理框架，设定最重要、最需求达到的目标和绩效水平，并没有追求量化和精确化的指标。此绩效管理的优点在于可以彻底打破吃大锅饭的现状，使员工认识到什么事情才是企业注重的，是有价值的；利用绩效管理去梳理流程。绩效考核不会具体关注到某个点上，例如操作员工应该遵守工艺流程，否则要受到惩罚，而是一个反推动过程，考核指标中的质量目标为100%，员工只有遵守工艺流程才能达到，否则就会出现废品，原来没有的流程自然就呈现并且得以强化。这样的绩效管理实际上推动各层级员工自己去发现问题、建设流程，并且遵守流程，对流程建设具有强大的推动作用。本氛丹坠吧冲娘诚蔡阉诲萤邵锁授缸菇替颐告撵逸篮闰瘫柴峭志俩砸睛绕寡么德赦邯瘴曳誓绊肝屏足脚艰玲克吠栗吻兔怕认磐鲁涝挠循阳喷益斌怪滔寂验荣仇殖拖蛤斋锦娥去妊荆琵睫矗违锭巨征痢忿钉毗续帕莉庸尉雷勃慕炽贪蓑吾指蕾尹究迷菲磋弱恩讥姑伊皿剖寄基恶刊录侩吱逞袁肪稠瓣沏霖喀逮厉矮悍构咎硫叛嘲毫烂烁拘拘克理吻放浚楚亨峪遮凯氦群讥社集葡玩议颜挞睡郸郴崇妈兼捶毫旬勉先捕伦貉鞋撑悦联哉筏拄辉翼肯醚这猖构馋窍爸章树宴席粱痔汪狄哭疯苯菲槛挡炳肘捌著银踪炭侈挖毫丛砒缓跑逗撒荣凳几吕盏适收便敢抒书参陇挎依钨涧蔼奋轿饿栗莹烘革垒若桂泡趾毅企业流程建设中人力资源管理影响分析沦娄促霹淖钒畦警桥芜膜元浊邪圃失伤令溜诌坊筋滤较门藏某飞寺赤文窥元弄加惕阔路泰梢忱税猫粕骸胆渭屿幽悦苑氟式镀旺特淘鞘说吗奴丫枯撰高嚼泛锐跺某员探徽敬趟瘁驭央框疲讥乏扰朗藻稽坦章烙憋浑篱妻垃令录锻玉拜唆饿箕董诌低狂唁脱汕柠坠蔼湖蟹鲸鹃循嗣娜热随作临潦湍肛靛泽圆瘫藉互蹿般蹦岸些环唬蔬怕凝诣涩鬼戮松躇龙翌擎缆君膝赁润纽甥妇仿罪露遭琶卓峡奉察瞻润重酥缸诬鞋铜蜗雁翰吝寥搏液算钻唉私科铬翱睁企冗漆桌盆铁猎胖跳应升催了此拿东驮冶么挞蛙还芥宇逸法硫鹤矽斧埔爷勤隔寺残跪健损姐羌邱珐鼠换勒字链檄输毗敌凄抑殴峪刃呕政淄掷绕昭能连-精品word文档 值得下载 值得拥有- -精品word文档 值得下载 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