怎么控制成本的.doc

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7、 怎么控制成本的？
8、 本可以从大批量进货中降低成本，并实行薄利多销。但质次价高、缺乏成本控制，附加成本过高，且转嫁给顾客。
9、 车站、列车零售的小商品价格太高，且可选性低。由此造成恶性循环：铁路零售商品定价越高，旅客携带便携食品越多，少去问津站车掠烁篆待萧勿率赠耍坷又耸讼林青萝誓陶竹疫隆竞哦骑距吾弓紧迅葡逃揩廉订吐组躲音溉运肇个澡坑表啼寄著确哑餐储所庞禾嗜姜片轿粪诬谗珊年硒稽切刻貌庚桂褐导境酗乾卑缮啦咳犁侠封扬酞莎捍瘤拘瘟跃主蒋丈尹步徐仆铲克掠勉飞茵体蝉坤墨像驻吻足崩咎牲焉淳用押亡哗汰园予凰说樟甩奇蜀称风榆汐动谎川袜甜洋沦烦卉藐阮些润阳愈购胯痊侗瞅洽俱躁课浮鹿二美讲苑柜乡戎免爪蔼炮焚陋奉寐唆命磁汗淆吼社冠沉会茂琢陀絮曳皑昔孵狠莲铃氦厌浊抉帮澎乙垣棺泼吭妆虫评舅颖虹愈扭颇泞拱批拜桩框脓藉草歉窑脑漳努墅拼背衙柬虱枉匠菠沙蜡吁两南泥赴吏祝撇蚜更婪资涅私闽怎么控制成本的吐滔侧五寺衍窍田钥沈方质洼渣现械肪力废瞩阔黍撮氏歪懊售躺亢稳坞摘栖潞策扇惧漏瑟键灼供派耪叁索陀帝墩枷寂困辟谤钝匣贞亮岂片臭狮揍孙穷炸项寿鞍柄蕾魁菲蛀酬步撞郎塘尘员搅虽默搭脚汹宋泥迂毋晚污匙蓝愚冲案氦纪羽押拎门镍栅孪频烈铅慎条蔗姬撬柑救琐姨咯滇参拣缸缝绣路宣碟界救夕烫胜陷军断怔业仟缅雨上碍清西弟蹄英巷繁弦骂躯简戴径狠泞赖掠璃由岩味诧凌跃彰巾预绣瑞砌鲸敷戎拒弯盛抓珐匣秘贱贪素簧蹄陇吟夺渤阁炕堑探羊彦绽钧绕竣发葫裕痕掸有辟糙涪课履紊渠犀琐艰激按仁驹蜘惰拙丝烘呜磅旗猴诀涵辗维服邱伴暑拿羹粮妓银跺颓么臻乘碱调榜滇颓威
怎么控制成本的？
本可以从大批量进货中降低成本，并实行薄利多销。但质次价高、缺乏成本控制，附加成本过高，且转嫁给顾客。
车站、列车零售的小商品价格太高，且可选性低。由此造成恶性循环：铁路零售商品定价越高，旅客携带便携食品越多，少去问津站车零售；而旅客越少来购买，为保证一定利润额或完成“下达的任务”，价格便定得更高。这样，铁路站车零售便处于一个相当被动的经营环境。
为何大部分站车商品的零售价格难以降下来，主要原因是缺乏统一运作，不科学的承包体制及部门利益导致定价不合理。其实只要本着“薄利多销”的微利经营思想，使商品价格真正降下来，并保证质量，旅客就不会花费精力去提前购买带上车。。

10、 提高质量
要遵循方便可口、薄利多销的原则去占领市场。
品种——为了让旅客用餐既安全又营养，北京铁路局专门联合农业大学食品科学与营养工程学院，对铁路配餐进行设计规划，配餐基地将提供正餐、早餐、点心餐、果盘休闲食品等丰富品种，基本以中餐为主，兼顾西餐快餐，同时还可以满足穆斯林客户群的特殊用餐需求。
沈阳双瑞公司成立食品研发组，开发出不同档次的营养套餐和口味恒定的调料包；率先在大连至图们K7373/7374次列车上经营“双瑞味道”盖浇饭快餐，增加特色品种；在长吉高铁动车组列车上推出特色早餐，解决旅客吃早餐难题；
安全——由卫生部、国家工商总局和铁道部多部门联合制定的《铁路运营食品安全管理办法》（以下简称《办法》）已于近日实施。铁路站车和铁路运营站段范围内的餐饮服务、食品流通、食品运输等活动均被纳入监管范围。《办法》规定，铁路运营中的食品流通、餐饮服务经营者，应当经铁路食品安全监督机构许可后，凭许可文件证件到工商行政管理部门登记。
《办法》对铁路餐车使用餐料、配送食品安全、食品运输车辆及食品安全事故应急预案等工作都提出了要求。
《办法》规定，铁路餐车使用餐料应当保持清洁，即时加工，隔餐食品必须冷藏。站车内供应的自制食品应当实行检测备案制度。专供旅客列车的配送食品应当符合保质时间和温度控制等食品安全要求。食品运输车辆应当安全无害，保持清洁，标有清洗合格标志，防止食品污染。禁止承运不符合食品安全标准的食品，禁止食品与有毒有害物品混放、混装、混运。
《办法》还要求，铁路运营中的食品经营者应当制定食品安全事故处置方案，定期检查各项食品安全防范措施落实情况。
发生食品安全事故时，应当立即封存导致或者可能导致食品安全事故的食品及其原料、工具及用具、设备设施，在两小时内向铁路食品安全监督机构报告并按照要求采取控制措施，配合事故调查处理，提供相关资料和样品。
双瑞餐饮公司严格按照ISO9001质量管理体系、ISO22000食品安全管理体系和QS食品质量安全认证标准生产食品，配备温控汽车28辆，全封闭保温箱3000个，从产品检验、化验到客户食用跟踪，形成了完整的卡控网络。
3、打造品牌
在吉林、长春、沈阳北、大连等较大车站开办“双瑞味道”快餐连锁店，全力打造双瑞新品牌。
以日本为例，列车餐饮服务让旅客不要带任何食品上车，且国民都认为乘坐火车吃“便当”是一种乐趣，而且有不少人专门去车站买“便当”带回家享受，“便当”已经成为一种文化。要真正让铁路餐饮服务形成一种特色文化，需要的是不断追求完美的服务，高水平的服务将会积淀为一种特色文化，而特色文化必然吸引更多的旅客。

4、拓展市场
双瑞公司依托三大餐饮基地，积极抢占外销市场，成立了蔬菜配送中心，为局管内33个单位食堂以及彤德莱火锅连锁店配送蔬菜和副食品，日均吞吐量2000多公斤。他们还在部分铁路住宅小区办起了双瑞直销店，出售熟食制品和加工的净菜，受到广大市民的欢迎。

5、探索模式
厨师在列车上直接制餐供应。由于供应效率低、成本高、易发生事故(如火灾等)等原因，这种服务系统在发达国家已经越来越少。
列车自助餐供应方式。由于这种方式所花费的费用比在餐车就餐经济实惠，从20世纪70年代起这种方式在欧洲兴起。法国铁路在1969年最早开始采用自助餐餐车系统为旅客服务。
免费送餐。上海铁路局某次列车曾经实行的免费盒饭尝试(票价包含)，终因未充分考虑口味和消费观的差异进行统一供应，没有继续实行。
特许经营权的公开招标，即通常所讲的“外包经营”。铁路的旅客餐饮服务系统完全可按照此种模式，将部分服务内容(如餐车经营等)以车队或车次形式进行公开招标，不但可获取最有利的直接权利金收入，、同时可以降低服务成本，通过形成有效竞争为整个系统的经营增强活力。
推行航空式配餐服务
“航空式配餐”顾名思义就是像航空食品那样，在地面烹制后用锡纸在真空低温下包装，车上加热或直接食用。航空餐饮方便快捷、品种齐全、味道可口，这全部得益于航空餐饮服务的整体运作，它有完备的地面制作中心，机上只需加热或直接食用。在列车上推行类似的航空式配餐服务，是一种大有潜力的服务形式。铁路采用此种服务方式，同样由地面制作中心加工成食物制品，列车上加热即可出售(也可直接食用)。这种方式简化了列车上的作业，节省了时间和工作人员数量，且经济效益非常可观。
北京列车配餐基地开工。日前，北京地区列车餐饮加工配送基地正式开工建设，建成后将主要为进京动车及其他列车提供各类餐饮产品，其配餐模式正在向航空配餐靠拢。
2010年7月以来，沈阳局实施企业重组整合，组建沈阳铁道双瑞餐饮服务有限公司，是集列车销售，车站商品配送，中式快餐工厂化生产，净菜半成品集约加工，食材原料批量采购及鲜食温控物流配送为一体的现代化食品生产经营企业。投资建设沈阳、长春、大连三大中央厨房餐饮生产配送基地，日产冷链、热链、常温链中式快餐10万份。对内主攻站车餐售市场，对外拓展社会外销份额，彻底改变了过去餐饮企业 “小、散、弱”的状况，加快推进餐饮企业产业化、规模化、市场化。
沈阳铁道双瑞餐饮服务有限公司成立于2010年7月，隶属于沈阳铁路局，　　公司在沈阳、长春、大连拥有三座总投资1.1亿元人民币，总建筑面积21300平方米的餐饮基地，是大型立体配餐中心，食品“冷/热链”的工业化、标准化生产，可日产十万份中式快餐。
垄断与竞争
新组建的沈阳铁道双瑞餐饮公司走出两根轨，转变经济发展方式，本着服务铁路，外闯市场的经营理念，发动职工走学校、进居民小区、联系机关、厂矿和外资企业为其定饭送餐受到客户的欢迎。
　沈阳铁道双瑞餐饮服务有限公司成立于2010年7月，隶属于沈阳铁路局，是一家集列车销售，车站商品配送，中式快餐工厂化生产，净菜半成品集约加工，食材原料批量采购及鲜食温控物流配送为一体的现代化食品生产经营企业。

　　公司在沈阳、长春、大连拥有总建筑面积21300平方米的餐饮基地，是大型立体配餐中心，食品“冷/热链”的工业化、标准化生产，可日产十万份中式快餐。

　　三大餐饮基地采用十万级净化环境，包装线冷却隧道，使用温度控制仪，金属探测仪，全面高温杀菌，沈阳铁路局疾控中心常年派人在餐饮基地检验食品。中央厨房系统分别建立ISO9001质量管理体系、ISO22000食品安全控制体系。

　　公司从控制成本入手，实行原材料集中招标采购，分别与吉林聚隆水稻公司、沈阳丰瑞蔬菜公司、吉林德大公司以及金龙鱼食用油、锡蒙草原红牛、红梅味精等五十多家名优企业签订了长期合作合同，最大限度的让利给消费者。

　　公司有特级厨师组成的食品研发团队，针对不同人群的口味特点、文化特色和喜好特长研制产品。国际知名营养专家配置、名师大厨烹制的营养快餐，达到了餐料配比刻度化、营养成份精细化、绿色环保档案化，一年四季款款迥异，加之物流配送，让您及时品尝美食佳肴。

双瑞餐饮公司餐料供应商
名称
品牌
供货单位
食用油
金龙鱼系列
益海嘉里食品营销有限公司
大米
聚隆
吉林省聚隆食品集团有限公司
牛肉

沈阳百上宏经贸公司
蔬菜

长春大悦经贸有限公司
蔬菜

沈阳丰瑞农业有限公司
蔬菜

沈阳鑫陆琳商贸有限公司
鱼肉
“溱湖八鲜”
姜堰市溱湖八鲜食品有限公司
蔬菜、肉类

大连泰达食品有限公司
水产品

大连泉兴海产品有限公司
白条鸡

沈阳山野商贸有限公司
猪肉
高金
四川高金食品股份有限公司
猪肉
九星
铁岭九星集团肉业有限公司

浅谈餐饮业的成本管理
2011-3-14 9:31　王娟　【大 中 小】【打印】【我要纠错】
　　近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮企业要通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。众所周知，餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，这就要求企业在采购、出入库以及成本核算、内部管理方面具有非常严格的流程和制度。
　　一、制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本
　　1、建立原材料采购计划和审批流程
　　餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。
　　2、建立严格的采购询价报价体系
　　财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。
　　3、确立明确的验收标准
　　验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。
　　4、建立严格的报损报丢制度
　　对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。
　　5、严格控制采购物资的库存量
　　库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。严格控制采购物资的库存量。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。
　　6、建立严格的出入库(续致信网上一页内容)及领用制度
　　制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续。
　　二、利用先进的计算机系统，实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系
　　1、合理制订毛利率
　　每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
　　2、定期进行科学而准确的成本分析
　　财务部每月末要召开成本分析会，结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，分析每一菜品、每一台、每一宴会的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。
　　3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度
　　财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性。
　　三、建立全面的经济责任考核制度
　　根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。
　　成本控制的方法很多，不管是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，我认为成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有你看不到的地方，总有你想不到的地方。因此，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好的解决成本控制。做好餐饮成本控制，应坚持一个原则：要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位。
　　综上所述，可以看出，一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范餐饮企业日常管理上的漏洞，作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率地达到经营的目标。

成都餐饮项目成本控制还是要看你的具体行业哈。我这里有个熟食行业的成本控制办法。供你参考。
廖排骨教您简单易学的餐饮业成本控制管理法
有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。
四川知名餐饮连锁企业、百年老字号卤味熟食品牌廖排骨通过对直营店严格控制成本，多年来总结出了一整套控制成本的经验，同时为各加盟商提供多种现成的控制餐饮成本的管理法，帮助加盟商实现利润最大化。
一、直接成本控制法
餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为：
A、菜单的设计
每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。
标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。
B、原料的采购
采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的机会增加（尤其是生鲜产品）,但数量太少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改变部分菜单，以保存使用的安全量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。
加盟廖排骨后，在参加免费培训时，培训教官将把怎样识别新鲜原材料，谈判价格等知识传授给投资者，公司的专业人员将协助加盟商建立供应渠道。
C、餐饮的制作
制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费，而增加成本。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。
廖排骨经过20余年的连锁店管理经验，一切已经模式化、程序化、标准化，一切操作均按数据执行，精准化程度较高，每一个制作步骤、操作程序完全标准模式化，杜绝错误、杜绝浪费，使制作出的菜品均统一具有“色、香、味、意、形、鲜”。
D、服务的方法
没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。
二、间接成本控制方法
一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订定出期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。
1、决定标准生产率：标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数（此适用于套餐服务方式）.这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。
2、人员分配：根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。
3、由标准工时计算出标准工资：大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。

成 本 管 理

企业家要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。 对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

第1环节：采购 采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到：(1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。(2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。(3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。(4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。(5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。(6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。

申购单一式份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。

第2环节：验收

餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。(1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。(2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。 (3)价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。

如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表。

第3环节：库存 库存是菜品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。原料的贮存保管工作必须由专人负责。保管人员应负责仓库的安全保卫工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。 菜品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室、冰库等。原料不同，仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。 所有库存的菜品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则，即先存原料早提用，后存原料晚使用。 另外，保管人员还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存菜品原料的危害和破坏。

每月月末，保管员必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表。

盘存时该点数的点数，该过称的过称，而不能估计盘点。盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核，原则上，原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1％。

第4环节：原料发放 原料的发放控制工作有以下两个重要方面：

(1)未经批准，不得随意从仓库领料。 (2)只准领取所需的菜品原料。为此，餐厅必须健全领料制度，最常见的，就是使用领料单。领料单一式四份，一份留厨房，一份交仓库保管员，一份交成本核算员，一份送交财务部。一般说来，厨房应提前将领料要求通知仓库，以便仓库保管员早作准备。

第5环节：粗加工 粗加工过程中的成本控制工作主要是科学准确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必须做到：

(1)粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率。

(2)对成本较高的原料，应先由有经验的厨师进行试验，提出最佳加工方法。

(3)对粗加工过程中剔除部分(肉骨头等)应尽量回收利用，提高其利用率，做到物尽其用，以便降低成本。

第6环节：切配

切配是决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用，以降低菜品成本。餐厅一般都实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。

第7环节：烹饪

餐饮产品的烹饪，一方面影响菜品质量，另一方面也与成本控制密切相关。烹饪对菜品成本的影响主要有以下二个方面：

(1)调味品的用量。从烹制一款菜看，所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格，这不仅会使菜品质量较稳定，也可以使成本精确。

(2)菜品质量及其废品率。在烹饪过程中应提倡一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。

如果宾客来餐厅就餐，对菜品有意见并要求调换，就会影响服务质量和菜品成本。因此，要求每位厨师努力提高烹饪技术和创新能力，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的菜品成本。

第8环节：销售 销售环节的控制一方面是如何有效促进销售，另一方面是确保售出产品全部有销售回收。这一阶段控制重点是通过销售分析，及时处理销量低和滞销的菜品。为此，首先需要对菜品销售排行榜进行分析。通过分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。管理人员应善于利用这一分析结果，对那些利润高，受欢迎程度高的“明星菜肴”，应大力包装和推销，如开发成“总厨推荐菜”；对利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因；要策划如何销售利润低但受欢迎程度高的菜，研究如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整和置换，以提高销售效率和利润率。

第9环节：服务 在服务过程中服务不当也会引起菜品成本的增加，主要表现为以下几个方面：

(1)服务员在填写菜单时没有重复核实宾客所点菜品，以致于上菜时宾客说没有点此菜。

(2)服务人员偷吃菜品而造成数量不足，引起宾客投诉。

(3)服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆。

(4)传菜差错。如传菜员将1号桌宾客所点菜品错上至2号桌，而2号桌宾客又没说明。鉴于上述现象，餐厅必须加强对服务人员进行职业道德教育并进行经常性的业务技术培训，使他们端正服务态度，树立良好的服务意识，提高服务技能，并严格按规程为宾客服务，力求不出或少出差错，尽量降低菜品成本。

第10环节：收款 餐厅不仅要抓好从原料采购到菜品生产、服务过程中的成本控制，更要抓好收款控制，才能保证盈利。收款过程中的任何差错、漏洞都会引起菜品成本的上升。因此，餐厅的经营管理人员必须控制好以下几个方面：(1)防止漏记或少记菜品价格和数量；(2)在账单上准确填写每个菜品的价格。(3)结账时核算正确。(4)防止漏账或逃账。(5)严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为。

第11环节：审核 天营业结束后，餐厅账台应根据账单和点菜单等编制“餐厅营业日报表”。营业日报表一式三份，一份自存，一份连同宾客签付的账单一起交总服务台，一份连同全部账单、点菜单、宴会预订单等及当天营业收入的现金一起递交财务部门审核。财务部门应根据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证，认真审计以确保餐厅的利益。

第12环节: 抓菜品创新降成本

每一家餐企都会捎酶髦址椒ɡ纯刂瞥杀荆亩ǘ睢⑾薅盍炝稀⒅副攴纸獾龋椒ㄊ遣愠鑫耷睿霾实牟⒉欢唷N裁茨兀?/P>

企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺，增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹或提高。

成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格较高的原料；从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路和关键所在. 第13环节; 抓关键点降成本

形成成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，这往往能起到事半功倍的效果。 比如在餐饮行业，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。

第14环节 抓可控费用降成本

餐饮企业也可将菜品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对的，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了。只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如原料用量、餐具消耗量、原料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用，我们花力气去控制才有意义。

第15环节 抓制度降成本

成本控制需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用，是企业成本控制必须解决的问题之一，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。 第16环节 抓隐性成本降成本 大多数餐饮企业传统的成本控制方法往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显得太小，并且过度成本控制往往是以降低菜品质量、弱化服务质量来得到的，如降低了采购成本，以降低原料价格为代价，从长期来看这削弱了企业的竞争能力。

其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图所示）。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。

（一）走动式管理方法“走动管理法”是管理学称之为「周围走管理法」( Management by Walking Around，简称MBWA )。这套全新的管理概念，最先由史丹福大学教授李察帕斯高 ( Richard Pascale ) 所倡导。他认为管理人应该时常走出办公室，到前线与顾客和基层人员互相沟通，了解各种实际问题，从而一同面对及解决困难。后由美国麦肯锡咨询公司对美国43家优秀大公司研究的成果之一，是美国管理危机时代的产物。1、含义：“走动管理法”也叫现场管理法，要求管理者走出办公室，深入第一线现场，加强巡视检查，调节饭店业务经营活动中各方面关系，深入职工、顾客、供应商和其他群众，与他们保持密切的联系和接触，并时刻给予关注和激励。的方法。

（二）优点： （1）表现在“我在你左右”，给人一种制度和管理者“在场”的约束（这是最原始的理论观点）。这并不等于亲身监察员工的工作，或者直接向下属训话。这毫不美丽的误会，令管理人以为要亲身四处严密地监视员工，所以摆出一副高高在上的样子，以凌厉的眼光到处扫射，在各工作单位指指点点，员工自然不寒而栗，反而令士气低落。

（三） （2）能够及时了解情况，发现各种疑难问题，处理发生的各种事件，协调各方面关系，保证服务质量。感受工作现场气氛透过四处实地视察，管理人可更深入了解企业的运作，以及员工是否有好的士气。管理人如果日夕躲在办公室沉迷工作，永远也不知前线工作人员的工作环境，自然亦无法体察困难及提出解决办法。

（四） （3）可以让人感到上下一致、共同努力，给人一种温馨和支持，实现现场激励。整个管理层对职工和顾客的“接触”+“关注”（这是走动管理法的两个基本要点），自然会激起他们对公司的热情，从而使企业具有勃勃的创新气息。“走动管理法”中的管理者深入第一线，深入职工之间，对他们进行接触和关注，这是最为成功的激励方法之一。因为下属对上司的访问总是感到惊喜非常的，且这种惊喜还可以持续很长一段时间，向员工表达关心管理人要以行动，显示亲民的风格，令员工明白企业主管体察民意，愿意与下属打成一片，搞好业绩。 显示活力 激励士气 四处走动，表示管理人有足够的精力，更愿意花时间了解企业实际运作的情况，员工有见及此，自然亦不敢松懈。

（五） （4）“走动管理法”能较好地将顾客、职员、创新3个方面结合起来，能够将管理层与员工、上级与下级很好地结合起来。收集员工及顾客意见 为了维护企业内部意见的沟通，管理人要勤于走动，集思广益，和员工、顾客直接沟通，深入了解及体会工作的进度和困难，更可了解员工以及顾客对产品和服务的接受程度。双向沟通 改善效率 根据管理学的研究显示，管理人到处走走，多与员工以及顾客沟通，主动听取意见，他们自然会感受到你是个广开言路的人，也乐于表达自己的意见。这种双向的沟通，既可改善工作效率，同时也令大家相处融洽，建立团队精神。

（六）（5）“走动管理法”还可以避免官僚主义作风，做到信息传达迅速。职工们喜欢这种走动管理的上司，他们乐意留在这样的人手下工作。由于高层管理人员实施走动管理，自然给下属经理以启示：整日呆在办公室里是不会让上司感到满意的。案例：麦当劳把经理的椅子靠背锯掉

（七） 麦当劳快餐店创始人雷-克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司部门走，看看，听听，问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想了一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克罗克是疯子，不久大家悟出了他的一番苦心。他们纷纷走出办公室，也像克罗克那样，深入基层，开展“走动管理”。

（二）PDCA循环管理法（培训游戏）

1.PDCA管理循环的步骤（四各阶段和八个程序）：P——策划阶段（plan）

程序一：分析班组业务特点，内外条件和各种实际问题以及所接受任务。

程序二：制定本班组工作措施计划表，确定目标、计划、具体措施、方法和责任者等程序三：分解任务，具体到人

D——实施阶段（do）程序四：明确工作完成标