执行就是走流程2.doc

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关系到员工个人的执行力，对企业的整体竞争力也起着很大的作用。企业是一个有机组织，如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清，越位、错位、缺位现象严重，那么企业这个整体的工作效率就会受到很大的影响，从而降低企业的竞争力。许多企业规模很大，营业额很高，但最后利润却少的可怜，与这种工作混乱导致的管理成本增加有很大的关系。这一点，我在“流程执行力决定企业竞争力”一节中进行了详细分析。正是因为按流程执行能够提升效率，降低错误，所以我们在强调执行力的时候，才会首先强调按流程执行的必要性。中国人喜欢变通，而且把变通的智慧发挥到了各行各业的各个领域。无论是为人处世、人际交往还是职场工作，变通文化无处不在。变通并非不可取，但要看是什么事情。如果生活中为人处世变通性强，并无大碍。但如果工作中也处处以变通为准则，以“走捷径”为骄傲，那就要反思。因为在很多时候，变通不但不能给我们带来效率，反而会导致一些意料不到的问题出现，从而降低我们的工作效率。更严重的是，某个人的变通会影响其他人的工作节奏，从而影响整个工作团队的工作节奏。最后的结果可能就是，个人的工作效率提高了，团队的效率却下降了。有人喜欢用“特殊情况”来为自己的变通行为辩解。实际上，正如我在书中所讲，工作中出现“特殊情况”的几率非常小，大多数我们认为“特殊”的情况，其实并不特殊。在“相信秤，不要相信手感”和“塑造职业化的心态”等章节中，我用了大量的案例证明：按流程执行才是职业化员工工作的常态，而不断的变通，恰恰证明我们还不够职业化。事实上，在企业不断强调执行力的重要性的情况下，员工的执行力不能有效提升，与这种“变通”的工作态度有极大的关系。遗憾的是，很多员工，包括中高层管理者，都没有认识都这一点。正是由于变通现象的普遍存在，才能使一些企业的流程管理发挥不出它应有的作用。在这一点上，我们不妨学习华为公司。华为总裁任正非在引进IBM的流程管理时，明确提出，无论流程是否合理，都要“先僵化、后固化、再优化”。其目的，就是针对国内员工普遍缺乏规范化执行的现象，进行一次“矫枉过正”的行为。之所以“先僵化”，是因为员工已经习惯了自由自在、天马行空的工作方式，而普遍缺乏按流程执行的意识。只有通过“僵化”这种强化行为，让按流程执行成为员工的潜意识，也就是“固化”了，然后才能对流程进行“优化”。面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。这实际上也是我提出“执行就是走流程”的主要原因。仅仅按流程执行，并不一定能提升员工的执行力。极端的情况是，极可能会出现“走形式”的现象。这种情况并不少见，杰克韦尔奇就曾在通用电气碰到过。因此，在“创造价值比完成任务更重要”一节中，我们提出“只有在按流程执行的基础上为公司创造了价值，才具备了执行力”。可以说，对那些实施了流程管理却没有效果的企业，这一点非常重要。注意不到这一点，企业的员工就可能每天都在按流程执行，每天都在“走形式”。翻越大量的资料，不难发现，我们总是在强调执行力的重要性，却很少有人提出“执行是什么”。我认为，执行力的提升，不是“关注细节”和“工作到位”就能解决的。因为我们无法判断应该对细节关注到什么程度，也无法判断工作做到什么样子才算“到位”。用模糊化的词语解释执行，是无法提升我们的执行力的。因此，只有把执行的行为明确化、清晰化，并结合本土企业员工的执行现状，才能解决执行力这个问题。执行力是练出来的执行力不是强调出来的，而是练出来的。一个有执行力的员工，必定有着训练有素的思维和训练有素的行动。单纯地强调执行力的重要性和单纯地认可执行力的重要性都没有实际意义，没有训练有素的行动，一切都是空谈。要想提升员工的执行力，靠给他们灌输“自动自发”、“主动执行”以及“主人翁精神”是远远不够的，甚至有时会起反作用。真正有效果的执行力提升方法，是让员工在标准化、规范化、流程化的管理下工作。在工作流程科学、合理的情况下，员工只要按照流程执行，其执行力自然而然就有了保证。把员工缺乏执行力的原因归结于工作态度不正确，工作能力不够，是一种错误的认识，毫无疑问，现实中有许多员工在某些公司可能毫无建树，平淡无奇，可换到另一家公司，却能做出优秀的成绩。同样，有许多在某些公司曾作出优秀成绩的员工，到了另外一些公司后却变成了“庸人”。员工的执行力总是表现不稳定状态，原因只有一个，这就是他们的执行过程是随意的、变通的、不可复制的，所以表现出了时好时坏的现象。如果能够把成功的执行经验进行归纳总结，并把它变成一套工作时的标准化行为，那么因为变通而导致的执行力不稳定现象就会消失，员工的执行力就能够得到稳定的提升。流程是把过去人们成功的工作经验和方法进行归纳总结的成果。他不但为员工提供了正确的工作程序和步骤，也为员工提供了有效的工作方法。可以说，即使是没有任何工作经验的职场新人，只要基本能力合格，在经过相关的流程培训后，也能做好自己的工作。诚如华为总裁任正非所说：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年摸索出来的，你不必再去摸索了。”这其实就是流程化管理、标准化管理的好处。因为一切都按标准化模板执行，所以可以避免因为变通而带来的各种不确定，保证执行力的稳定性。当然，要想按标准化模板执行，就必须熟悉模板内容。熟悉相关的流程规则。而想要实现这一点，就只有通过不断的练习，使按流程执行成为我们的潜意识和工作习惯。这就是我说“执行力是练出来的”的原因。与其给员工讲一千遍大道理，不如给他们提供一个具体的工作方式。麦当劳招聘的员工几乎都不是高学历的人士，可是麦当劳的员工执行力都很强，原因就是麦当劳有一套标准的工作流程，所有的员工只要按流程去做，就能达到工作的要求。万科公司的员工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因为万科有一整套标准的工作流程，对于不知道如何解决问题，员工只需要看一看相关流程介绍，就可以很清楚地知道该如何去做。越是管理规范的公司，其员工的执行力越强。因为员工无需去考虑由于“人治”而有可能导致的各种意外，一切按流程执行即可。在管理规范的公司里面，没有英雄，没有个人主义，但每个人都很优秀。在管理不规范的公司里面，虽然“英雄频现”，但更多的人却可能是不优秀甚至不合格的。中国的非常优秀的企业，随着规模的扩大，无一例外地都选择了流程管理。华为、万科、海尔、远大、联想、新奥等，无不如此。显然，中国的企业要想冲出国门，走向世界，就必须在内部进行流程管理，这是解决目前的许多企业规模越大、管理越乱、员工的工作效率越低的唯一途径。执行不按流程走，等于没有执行力按流程执行决定你的工作业绩你的业绩没有你想象的优秀即使是一些所谓的优秀员工，一旦从效率、效果、质量、客户满意度、成本等方面对其工作内容进行考核，也可能会瞬间从一流变成二流甚至三流员工。我有一次到某公司办事，期间和该公司的一位秘书闲聊。结果，该秘书向我大倒苦水，抱怨自己受到了不公正的待遇。原来，这位秘书毕业于北京的一所名牌高校，在这家公司担任部门行政秘书已有两年时间。按照总裁最初的承诺，只要她在秘书岗位上表现优秀，一年后就会把她调为总裁助理。然而两年了，她还在干秘书工作。这位秘书抱怨，自己是部门内最有责任心、工作态度最好的员工，分内的工作也都完成的很好，但领导却迟迟不兑现承诺。看得出来这是一位有上进心的女孩，所以我绝对相信他的工作态度。但是，她可能陷入了一个大多数人都会存在的误区：我们总是过高地评价自己的工作表现。以这位秘书为例，她在工作中确实尽心尽责、积极努力，但是这并不能证明她的工作业绩就很优秀。关键在于你从什么角度去看待自己的工作。秘书的工作，大体上可以分为如下几类：起草、打印日常文件；收集、整理各类文档；会议记录；差旅安排；文件收发传递；其他日常服务。这些工作都很简单，如果只是以责任心、忠诚度、岗位精神、主动性这些标准去考核，这位秘书的表现确实优秀。但如果换做如下的考核标准，结果可能就会大不相同：起草日常文件的及时、准确性；文档的完整性；会议记录的及时、准确性；文件收发的及时、准确性；行政部主观满意度。从结果来看，你也许把以上这些工作都完成了。但如果考察工作的过程，你就会发现可能存在很多问题。比如：在所有起草的文件中，内容准确率有多高？是否经常需要多次修改才能达到要求？会议记录是每次都能现场记录清晰完整，还是经常需要会后找相关人员咨询后再补充？文件的收发，是在相关人员多次催促后才发出去，还是主动及时准确地发到相关人员手中？领导需要的材料，是不是每次都能准确及时地送到他的手里？在我的分析之下，那位秘书恍然大大悟，明白了自己工作中的不足之处。现实就是这么残酷。即使是一些所谓的优秀员工，一旦从效率、效果、质量、客户满意度、成本等方面对其工作内容进行考核，也可能会瞬间从一流变成二流甚至三流员工。曾经有一位公司的部门主管向我抱怨，他所带领的团队每天都忙得加班加点，而且几乎没有休息日，但即使如此，上司对他们部门的工作业绩还是非常不满意。结果就出现了部门人员抱怨工作繁重，而在领导眼里，他们却没做出多少业绩的矛盾现象。我建议这位主管，把部门人员的工作结果量化，看看人均完成任务有多少。这位主管计算后大吃一惊，因为他发现，他们部门总任务完成量虽然很多，但如果平均到个人，人均完成任务量就没有想象中那么多，甚至可以说少的可怜。该主管由此明白，他所带领的部门，实际上效率低下，确实没有想象中那么优秀。仅仅一个效率的考核，就推翻了这位主管对自己的高评价。如果在考虑工作质量、工作成本甚至客户满意度等因素，估计他会反思自己这个主管是不是称职了。管理中有一个原则：“如果你不能描述,你就无法衡量;如果你不能衡量,你就无法管理。”如果我们只是用定性的方式，而不是用定量的方式去看待自己的工作，就无法正确的评估自己的业绩。因为没有定量就没有比较，没有比较就没有好坏高低。当然，因为没有定量分析，我们也无法发现自己工作中的哪些方面需要改进，从而也就无法进一步提高自己的工作业绩。如果你还在抱怨干得多赚的少，表现不错却得不到重用时，不妨用定量的方式重新审视一下自己的工作。也许你会发现，你真的没有想象中的那么优秀，你还有很大的提升空间。发现问题所在只要我们能够用正确的方法做正确的事，在保证质量的同时让客户满意，并始终保持成本意识，我们的工作绩效就会得到大幅提升。当意识到自己的工作业绩没有想象中优秀时，人们势必会去寻找其中的原因。然而，因为不具备逻辑分析问题的能力，许多人总是把想象当做原因，结果就“号错了脉，开错了方”，始终找不到问题所在，从而无法提升自身的工作绩效。例如，当销售任务没有完成时，销售员通常会把原因归结为“任务额太高”或产品质量不好，客户不愿意购买”等。其实，这些所谓的原因仍可能属于现象。因为只要各地区并没有明显的差异，并且有一定比例的销售员完成了销售任务，那么这些原因就经不起推敲。否则，我们就无法解释为什么有些销售员能够把产品卖掉并完成销售任务。完不成销售任务的真正原因，通常是销售员没有掌握正确的销售方法。所以，解决的办法，不是改进产品质量或者降低产品售价，而是向业绩最优秀的销售员学习销售技巧，并将其流程化、 标准化。一般来说，有5个因素真正影响着我们的工作业绩，他们分别是效率、效果、质量、顾客意识、成本。首先是效率。效率就是以正确的方式做事。同样的工作，有人用一天完成，有人加班加点也要两三天才能完成，这中间就是效率的差异，也就是做事方法的差异。最近几年，职场上出现了一个新名词叫“穷忙族”，用来描述那些每天又忙又累工资却不高的人。其实忙并不意味着你就应该拿高工资。如果你忙的没有效率，没有价值，那么你的忙就真的是“穷忙”、“瞎忙”，得不到重视，拿不到高工资也就成为理所当然的事。一般来说，越是低职位的员工，因为工作内容非常单一，没有太多杂事缠身，反而越不重视工作方法，以至于效率低下。所以越是初入职场的新员工，越要留意自己的工作方法。其次是效果（也可称作“效能”）。效率是以正确的方式做事，效果则是做正确的事。我们在工作的时候，光是效率还不行，如果方向错了，即便效率很高，结果也可能是错的。一个把方向搞错的司机，无论车开的多稳多快，都不会到达目的地，就是这个道理。有经验的人，在做一件事之前，会弄清楚为什么要做它，以及想要达到什么效果。只有这样，他才能保证自己不会做无用功，但没有经验的人，在接到任务后可能会按照自己“想当然”的理解去做，结果一旦理解错误，就可能会做大量的无用功。通常来说，职位越低者，越容易理解上司的意图。因为职位越低，所负责的工作就越具体。即是上司安排工作，命令也会非常明确，而不会模棱两可，随着职位的上升，对执行者理解力的要求也变得越来越高。尤其是当你直接对老板负责的时候，如果不能很好的理解老板的意图，就容易出现执行力不力的状况。比如，华为公司总裁任正非又一次提出要对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月的时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为陈小东没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授（“华为基本法”的参与制定者之一）请教，想搞清楚任正非究竟想要干什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西“华为基本法”就是在这一理解下诞生的。“理解要执行，不理解也要执行”，这种从军队衍生出来的执行理念，只有在工业经济时代，并且命令非常明确，执行人清楚的知道具体要做什么的时候才有意义。否则，这种“没有任何借口”的执行理念，可能会让我们做大量的无用功。尤其是在知识经济时代，许多人的工作都伴随着大量的思考过程，如果没有理解就去执行，则可能会事倍功半，甚至完全在做无用功。麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔格林绍曾指出：“我们不一定知道正确的道路是什么，但不要在错误的道路上走太远。”这是一条对所有人都有重要意义的告诫：在你不清楚“正确的道路”在哪里之前，不妨先停下手头的工作。“质量”观念淡化是影响工作绩效的第三个因素。用正确的方法做正确的事，你完成的工作可能是“精装房”，但也可能是“毛坯房”，这其中的关键是对细节的关注，要求的是一个人的责任心。一个质量观念淡化的人，很难把工作做到位。比如开发人员会因为细节的疏漏而导致开发出来的产品可靠性、稳定性不强，秘书会因为不注重细节而导致汇报材料里面病句、错字连篇，销售人员则可能会因为不重视细节而失去一个重要的客户。对细节的关注，也就是对质量的重视。你付出了艰辛劳动，最终的工作成果能打80分还是100分，有时候就取决于某个细节是否做到位。没有“顾客意识”是影响工作绩效的第四个因素。所谓“顾客意识”，也就是“以顾客为中心”。在本书里面，我会把顾客定义为所有在工作上和你有交集的人员，包括公司内部的同事以及公司外部通常意义上的顾客，分别称为内部顾客和外部顾客。缺少顾客意识，是人们工作效率低下，工作质量不高的主要原因之一。而且，顾客意识的缺乏，会导致公司整体绩效的降低。比如，一款新产品卖不好，销售部门会埋怨设计部门对新产品的定位错误，而且制造成本太高，完全没有竞争力；设计部门则可能会埋怨销售部门老是更改产品的定位，导致自己无从选择，而且开发部门的开发速度太慢，导致产品失去了最佳的市场时机；而开发部门则可能会埋怨设计部门没有提供有价值的市场信息，并且生产制造部门不能有效实现自己的优秀设计，导致产品丧失了市场竞争力；而生产部门呢，则可能会埋怨设计不合理，导致规模化生产的难度增加，且销售部门又提出了非常高的品质要求，最终，既无法保证时间，又无法降低成本。如果想要推诿责任，我们就会陷入这种看似谁都没有责任，但实际上谁都负有责任的互相埋怨之中。造成这种现象的根本原因，就是大家都缺少顾客意识，认为无须对对方的工作结果负责。其实，如果整个工作流程的上下游环节都把彼此看做是自己的客户，在做自己的工作时都为对方考虑一下，这种纠缠不清的想象就会减少甚至消失，比如设计部门的生产质量和生产效率，那么许多问题就会迎刃而解，互相抱怨的现象也会随之消失。影响工作绩效的最后一个因素，是“成本”意识。成本是所有公司都会关注的重点，但在有些人看来，成本是领导考虑的事情，自己只要把工作做好就行了，无需关注成本高低。这是一种极端错误的认识。因为越高层的领导，越习惯于从财务的角度去看待你的工作绩效。他也许不知道你具体的工作过程表现如何，但他会从你为公司创造了多少价值，花掉的成本是多少来衡量你的工作绩效。所以，如何用最少的成本为公司创造最大的价值，直接关系到领导对你的业绩评价。事实上，做管理咨询的人都知道，说服客户公司的最好方法不是你能为他做什么，而是你能为他节约多少成本，或者创造多少价值。关于成本或盈利的数字，最能打动老板。这一点，对公司内部的员工同样适用当你在年度工作总结中告诉领导你为公司赢利多少，节约了多少成本的时候，领导必然会对你的业绩有一个更清晰、更深入的认识。总之一句话，只要我们能够用正确的方法做正确的事，在保证质量的同时让客户满意，并始终保持成本意识，我们的工作绩效就会得到大幅提升。按流程执行的威力你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。有没有一种工作方法，可以针对影响工作绩效的5个因素，迅速提升我们的工作业绩？有！答案就是按流程执行，按程序做事。任正非曾说过：“一个新员工，看懂模板会按模板来做，就已经标准、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的东西，你不必再去摸索。”其实，这就是按流程执行的威力所在。它不但可以让一个人迅速熟悉其工作内容，还可以让一个人的工作业绩得到大幅提升。有一位老板讲述了他如何通过流程化让一位从山区来的保姆迅速成长。首先他将保姆从早上6:30到晚上10点每个时间段的主要工作、程序、要求、目标、注意事项、易出现的差错等内容做成表格、流程张贴在醒目位置，然后他又对一块玻璃需擦多少次，先擦哪里后擦哪里，需要多少水量，抹布洗几次，以及接听电话的第一句话和最后一句话活该怎么说都作了明确规定。以上这些内容都清晰量化之后，他要求这个保姆每天熟读两遍，每个月默写一次，作为保姆必修的课程与考核内容进行强化。经过半年多的重复练习和强制性训练，原来懵懵懂懂的小保姆把按以上流程执行变成了自然而然的习惯，每天的工作都有条不紊。按流程执行可以让我们在工作中减少变异、降低浪费。而减少变异、降低浪费恰恰是六西格码管理和精益管理的两个核心理念，这两个管理理念有一个共同的目标，那就是第一次就把事情做对，追求工作或产品的零缺陷。这就意味着，按流程执行不仅可以提高我们的工作效率，保证我们的工作质量，还能减少各种不必要的浪费。我在“你的业绩没有你想象的优秀”一节中提到的那位部门主管，其解决部门效率低下的状况，减少时间浪费的方法就是按流程执行。他发现，部门人均效率低下，工作结果总是出错需要来回修改，既不是因为大家工作不努力，也不是因为大家态度不认真，而是大家都没能按流程执行，导致了各种“变异”的出现。按照该公司流程，每个项目在每个工序必须达成相应的标准才能向下一个工序移交，但其他部门的同事经常无视这一规定，在自己的工作还没有按要求完成的情况下，就将项目移交到了下一部门。结果因为上一道工序的很多工作没有做到位，相关责任人发现问题后就不得不跑到下一部门来进行现场修改，如此来回修改，直接影响了下一部门人员的正常工作，导致他们效率低下，把大量时间都浪费在反复修改上面。发现问题所在后，这位主管决定，凡是上道工序没有完成到位的项目，在移交过来时一概拒绝。如此过了一个月，他发现，本部门人员因为无需再把时间浪费在反复修改上面，工作效率竟然翻了一倍。而上道工序的同事们，虽然一开始颇有怨言，但在习惯了之后，竟然发现自身的工作效率也有了很大的提升，于是不再抱怨。按流程执行，不但是效率的保证，也是工作质量的保证。因为公司的流程决定了我们做事的程序和步骤，也厘清了每个人的岗位职责和执行要达到的标准。可以说，按流程执行就是提高执行力的具体方法，当所有人都按流程执行工作的时候，他们的执行力也就得到了基本的保证，他们的工作业绩也能得到相应的提升。或许有人会问，我们公司没有工作流程，该怎么办？答案很简单，就像麦肯锡的一位咨询顾问曾说过：你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。关键不在于公司有没有流程，而在于你有没有意识都按流程执行的魅力所在。那些看到按流程执行的好处的人，即便公司没有流程，也会想办法把自认为高效的工作方法流程化、标准化，并严格的执行它。而那些看不到按流程执行的好处的人，即便公司有完善的工作流程，他们也会不屑一顾，甚至会跳过流程，随便变通。把聪明规范起来风险藏在“变通”中风险往往就藏在图省事的“变通”之中。当能够确保工作质量的标准化工作流程被抛到一边的时候，各种不确定的潜在风险也就出现了。就在不久前，我家的电视机顶盒坏了。在拨打歌华公司的客服电话后，维修人员第二天就上门给我换新机顶盒，服务速度不可谓不快。然而由于维修人员的“失误”，换机顶盒的过程一点都愉快。在维修员上门之前，歌华公司不同的部门给我打过两三个电话，都是为了确认相关信息。维修人员再上门之前也打过电话确认过情况：他凭经验认为我所在的小区装的机顶盒都是某一品牌，所以他带了一个那个品牌的机顶盒过来，但没想到我家的机顶盒恰恰是另一品牌，所以他不得不再次跟我预约，过一天再来给我换机顶盒。看到年轻的维修人员愤愤的样子，我把本来想批评他的话收了回来。他辛辛苦苦白跑一趟，已经很沮丧，我就没有必要在雪上加霜地打击他了。不过，我心里想，如果我是他的领导，一定要狠狠的批评他的这种工作表现，并责成他反思“失误”的原因。因为他的这种工作失误，不仅给客户带来了不便（第一，我有两天的时间不能看电视；我还需要专门安排时间在家等他第二次上门维修），而且还因为效率低下增加了人力成本，是严重不合格的工作表现。我接着又想，是什么原因导致了这位维修人员白跑一趟？在他上门之前，他们公司各个部门都打电话确认相关信息，在他上门之前也打过确认电话，从这方面来看，他们在上门维修之前，是有严格的信息确认流程的，而他偏偏就在确认信息上出现了失误。所以一个最可能的原因就是，这位维修人员没有严格按照信息确认流程确认客户信息最起码，他在给我打电话时，没有确认我家的机顶盒是什么品牌。许多人在工作中都是如此。他们喜欢凭经验“想当然”地认为事情一定是“那个样子”，所以就图省事跳过工作流程走捷径。可是他们没有意识到，风险往往就藏在图省事的“变通”之中。当能够确保工作质量的标准化流程被抛到一边的时候，各种不确定风险也就出现了。只要有流程可依的工作，就不能图省事随意变通。因为前面省事了，后面就有可能会出现大麻烦，一旦返工重新设计，所遇到的困难会以几何级数增长。采购人员在采购环节上图省事，买回来的材料就可能会出现质量问题。销售人员在签合同时图省事，则可能会造成重大的财物损失。但是，“变通”又是中国人做事的一大特色。无论什么事情，只要由中国人来做，就总能跳过规则，找到“省事”的办法。有人认为这恰恰证明了中国人的聪明。这样的观点，实在让人不敢苟同。在我看来，我们恰恰是由于过于“聪明”了，聪明到了完全没有纪律的观念，所以特别需要把聪明规范起来。我并不反对创新过程的变通。比如开发设计一款新产品，一种方案行不通，必然要试验另外一种方案。这个时候，因为没有成功的经验可以借鉴，必须要变通试验不同的方案。但是，我反对没有原则的变通，尤其是按流程执行中的变通。因为按流程执行中的随意变通，会给我们的工作带来各种各样的变异，而每一种变异都意味着不可预期的风险，意味着工作结果的失控，从而给个人甚至给公司带来巨大的风险和损失。在2012年的“315”晚会上，位于北京三里屯的麦当劳餐厅，因为鸡翅超过保温期后没有从保温箱中取出、甜品派以旧充新以及食材掉到地上不加处理继续使用等违规情况而被中央电视台曝光。虽然此次曝光不但没有引起大量消费者对麦当劳的不满，反而让许多人看到了和一些国外企业相比，麦当劳对食品质量的严格控制，但是，麦当劳的品牌形象还是受到了一定的影响，以至于麦当劳官方不得不及时表态：“我们将由此事深化管理，确保营运标准切实执行，为消费者提供安全、卫生的美食。欢迎和感谢政府相关部门、媒体及消费者对我们的监督。”为了确保食品质量，麦当劳的工作都是严格流程化、标准化的。员工在按流程执行中的任何变通，哪怕只是时间上相差一秒，都可能会事食品质量达不到标准要求。显然像麦当劳这次被“315”曝光，就是因为三里屯店的个别员工未按流程执行造成的。不按流程执行，有时候从个人来看可能获得了一定的效率和好处，但对于公司整体来说，这种局部的效率却可能是致命的杀手。因为流程是一种确保以正确的过程取得理想的结果的执行工具，按流程执行不但可以保证质量，而且可以规避风险。标准化是持续进步的基础今天的标准化是明天改进的必要基础。如果你认为今天的标准化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改进，那么你一定会取得进步。但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止。人们不喜欢流程标准化工作的主要原因，是他们认为这么做事方便了公司的管理与监控，对自己的工作业绩却无帮助，甚至会大大降低自己的工作效率。实际上，这是一种严重的认识误区。在这里我要郑重提醒一句：把工作流程化、标准化了，我们的工作表现才不会忽好忽坏，我们所追求的持续进步，也才能有坚实的基础。亨利福特说过这样一段话：今天的标准化是明天改进的必要基础。如果你认为今天的标准化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改进，那么你一定会取得进步。但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止。显然，一个人要想不断提升自己的工作业绩，就要让过去每次的成败或失败都“有迹可寻”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素导致了失败。比如，如果你想提高效率，你就要知道过去做同样的工作耗费了多少时间；如果你想提高自己工作质量，就要知道过去已经达到了什么程度，以及哪些地方可能存在不足；如果你想降低成本，就要找到过去可能造成浪费的环节所有这些涉及提升自己工作业绩的目标，都需要你将过去的工作流程化、标准化。不如此，就失去了一个参照标准，那么所谓的提升，也就只能是一句空谈。然而，变通会让这一切变得不可能。因为变通是随机的，而这种随机的行为，会让我们的工作过程出现各式各样的变异，最终让结果变得不可预期。最关键的是，当一个人喜欢随意变通时，他就无法把过去成功经验标准化。而没有标准化，持续改善就失去了根基，不断提升也就成了一句空谈。所以，如果你希望自己的工作能力能够持续提升，自己的职业生涯能有更好的发展，最好让自己的工作标准化，因为这是你持续进步的根基。有人认为自己是知识的工作者，干得都是创新工作，每天都在面对各种各样的不确定性，所以既无法按标准化执行，也无法将工作标准化。于是我们经常听到这样的话：“我们都是创造性的工程师。”“我们不是做重复手工劳动的。”“我们需要有规划我们工作时间的自由并保持创造力。”这样的理由，和销售员认为自己每天都在面对不同的顾客，所以无法控制住工作过程的标准化同出一脉，无非是认为自己的工作太过特殊。但事实并非如此。中国台湾著名出版人何飞鹏讲过这样一件事情：从事出版与媒体行业，加上自己也是“文字工人”出身，在很长一段时间里，何飞鹏和大多数媒体一样，认为文化产业是思想型、创意型工作，而要想让创意飞翔，让文化人的浪漫、理想能滋润文化产品的内涵，就不能对文化工作者进行标准化管理，否则会阻碍创意产业的经营和发展。由于自身也是这种认识，何飞鹏对员工的管理就比较宽松，既不敢要求、也不敢管理，生怕冒犯了神圣的创意形成。但这样做造成的结果却让他大失所望：所有的工作不能如期完成、不能高质量完成、不能精准的完成痛定思痛，何鹏飞开始改变管理观念。他发现更长的时间未必能得到创意，延迟也未必能提高工作质量，而且他发现创意和质量与人有关，但与时间几乎无关。你找对了人，创意、质量都会有，而且可以预测，也可以管理。但如果你找错了人，创意和质量都会变得不可期待，给再长的时间，有再浪漫的环境也没用。有了这样的认识，何飞鹏开始在公司内要求“准时、守时”，任何事决不能拖延，所有的认为意外都可以被管理，不可以要求延迟。当时，他的公司内最经典的对话是：“如果再给我三天，我会做的更好！”“不要用质量做借口，多给三天你也未必能写出更好的稿子，质量不能把握，还是先把握时间！”在这种严格的标准化要求之下，何鹏飞发现工作流程变顺畅了，所有的工作都变的可以规划，可以预期，可以管理，下游的协作厂商配合也更容易。更奇妙的是，公司内错误开始减少，直接成本开始降低，而产品质量、业绩以及整体获利却得到了提高！由此，何飞鹏得出一个结论：文化创意产业，“创意”虽然无法管理，但在产品生产流程管理上，却和所有产业没有两样，准时、精准、寻找最佳实务、工作标准化、严格检查、品质管理等，都是文化创意产业可以使用的办法。这一结论显然会颠覆许多人的认识，但事实就是如此，且不说文字工作人员，就是同样极具创新意义的产品开发人员，大多数工作也必须在标准化的基础上进行，不如此，不但无法保工作质量，也无法快速高效地开发出迎合市场的新产品。通常来说，产品开发可分为四种类型，他们分别是派生型项目、平台型项目、突破型项目、创新型项目。后两种类型的项目