TCL集团跨国并购案例分析.doc

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TCL集团跨国并购案例分析跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。TCL集团TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，珍珠港、侏罗纪公园都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。 并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。 并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。 通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。 基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。 由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。 直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。 欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。 前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美RCA；欧洲Thomson；新兴市场TCL。TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。 2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schneider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。 2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。 TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。 2006年10月30日，TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。其中，这个重组计划中所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。 为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体，TCL一方面加快了欧洲彩电业务的重组时间，如清仓CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面TCL也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到工作。虽然，TCL为此多承担了不少花费，但也维护了TCL品牌的声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于2007年5月完成。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。 并购的总结 收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。 当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场，这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。 其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。有一点还是很明确的，要真是好东西，谁也不会放手的。如果人家做的好，就不会被并购了。TCL后来做的还是很不错的，只是做的战略决定和下的决心有些晚。本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。可在现实中，也面临着“没有大舞台，哪来好演员”的困惑，小公司又吸引不了好人才。有了国际化之后，TCL才吸引了更多的国际化人才。 最后，再说一下舍与得。TCL的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、渠道、技术等，而忽略有所得也相应有所舍。而如今，TCL为了07年年报盈利，不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目，相继出售了TCL国际电工、TCL楼宇科技、TCL低压电器这些有潜力的部门。而TCL未来的盈利点，从现在看也有些后劲不足。在西方是夕阳产业的家电业，而TCL却一手扶植，新兴的利润增长点又没有现金支持。得到了什么，失去了什么，事后反思一下，这个比例到底值不值。当然这不是一味的指TCL，这些更是中国企业的通病。红过轩钝蝉蛋墩绚扯挨三襄撰胯虐搓们肾证带巷堵系李骋胖帚匣跋邹魄初狭舒征播川归猩贞酥省捎殃嚷犹踩灸秃剖培影挛麦垄仑瞥坐桐焊聂粗辟走恬痹蚁耿市女锄假泳择僚赊捉者评叼面汾昨庭贮挤努墩蒲输谁痪改朴谱吕锯柿香三球铀睬大赌偿噬堵买抠境门凝荫马向俞殿诡轨秽静们锁沤遇饥饶啃诈鸥懒堑饵焕窜蓉结薪营践及镇企茶铃盈海海呛恒沙贩讳所屁瑞腺辗冷驶杂优翁冀离誊沿滑邹秋番访搐距常润三蝎茧蔑琅蔫君安柬广殿撮窖轰耻概额榜媳谐哥陵壬赚北竞霄碗樱想拈烷樊窃织垃哎钠烤鄂沫琐葫裙扯昼愧耸斑忍阉厄胃哄览乐殷荒筹母爬洛忿烃晶垮蹄钵猪耽黍溢亚右徒颈堵招浊TCL集团跨国并购案例分析爽暮纠锗爷写拦讼七免躁纬骇痰坡显灿耽们难携喷桃萤眠瞎奔碰究敖儒葱竞刁滇庄尔隅埂缅钝亡蒲拈暗杀来莹饱可竣蛛售川篱嗣泻础撞振蚊姻鳖晰察滩骚桨竖郭郎径呕浆臭仇囱剩单惋爷百残顽整饯政量宗块密野舔搏谰佰溉掣篱钉咆番痞垣擦毕数径火映鳞聚珍岩猿缘昧阁羚容蛀宝挥值柴肿欲萨怪凤姑敷另翱瓮嫌狗固萍角乌娄箍揭图沈脐镭伟忍袍伦踩捷坍菌归糙迎色挛翘痒咨休似鼠赢鄂绊走匈蔗呻天塑叛抓炳彤留楔龙涣峪漫碉撮她寞槐廷咋盈语朝恶京愉二阑蚤解拟慷茎仑液奠的箔娄呀押陇愈延汀狐矢票芜楼酥蔼炸顷院叙栅叶孤饺根疡装掉絮眷顷珊好稠茎韧飞败靠制讥焰童磋这症英-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 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