三峡工程的进度管理.doc

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三峡工程的进度管理
    一、工程概况
    三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程。枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。其中大坝最大坝高181m；电站厂房共装机26台，总装机容量18200MW；通航建筑物由双线连续五级船闸、垂直升船机、临时船闸及上、下游引航道组成。三峡工程规模宏伟，工程量巨大，其主体工程土石方开挖约1亿立方米，土石方填筑4000多万立方米,混凝土浇筑2800多万立方米，钢筋46万吨,金属结构安装约26万吨。
    根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为17年，工程分三个阶段实施。其中：
    第一阶段工程工期为5年（1993年～1997年）。
    主要控制目标是：1997年5月导流明渠进水；1997年10月导流明渠通航；1997年11月实现大江截流；1997年年底基本建成临时船闸。
    第二阶段工程工期6年（1998年～2003年）。
    主要控制目标是：1998年5月临时船闸通航；1998年6月二期围堰闭气开始抽水；1998年9月形成二期基坑；1999年2月左岸电站厂房及大坝基础开挖结束，并全面开始混凝土浇筑；1999年9月永久船闸完成闸室段开挖，并全面进入混凝土浇筑阶段；2002年5月二期上游基坑进水；2002年6月永久船闸完建开始调试，2002年9月二期下游基坑进水；2002年11～12月三期截流；2003年6月大坝下闸水库开始蓄水，永久船闸通航；2003年4季度第一批机组发电。
    第三阶段工程工期6年（2004年～2009年）。
    主要控制目标是：2009年年底全部机组发电和三峡枢纽工程完建。
    二、进度计划管理
    1.管理特点
    针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
    2.管理措施
    (1)统一进度计划编制办法
业主根据合同要求制订统一的工程进度计划编制办法，在办法里对工程进度计划编制的原则、内容、编写格式、表达方式、进度计划提交、更新的时间及工程进度计划编制使用的软件等作出统一规定，通过监理转发给各施工承包商，照此执行。
    (2)确定工程进度计划编制原则
三峡工程进度计划编制必须遵守以下原则：
分标段工程进度计划编制必须以工程承包合同、监理发布的有关工程进度计划指令以及国家有关政策、法令和规程规范为依据；分标段工程进度计划的编制必须建立在合理的施工组织设计的基础上，并做到组织、措施及资源落实；分标段工程进度计划应在确保工程施工质量，合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成； 工程各项目施工程序要统筹兼顾、衔接合理和干扰少；施工要保持连续、均衡；采用的有关指标既要先进，又要留有余地； 分项工程进度计划和分标段进度计划的编制必须服从三峡工程实施阶段的总进度计划要求。
     (3)统一进度计划内容要求
三峡工程进度计划内容主要有两部分，即上一工程进度计划完成情况报告和下一步工程进度计划说明，具体如下：
对上一工程进度计划执行情况进行总结，主要包括以下内容：主体工程完成情况；施工手段形成；施工道路、施工栈桥完成情况；混凝土生产系统建设或运行情况；施工工厂的建设或生产情况；工程质量、工程安全和投资计划等完成情况；边界条件满足情况。
对下一步进度计划需要说明的主要内容有：
为完成工程项目所采取的施工方案和施工措施；按要求完成工程项目的进度和工程量；主要物资材料计划耗用量；施工现场各类人员和下一时段劳动力安排计划；物资、设备的定货、交货和使用安排；工程价款结算情况以及下一时段预计完成的工程投资额；其他需要说明的事项；进度计划网络。
(4)统一进度计划提交、更新的时间
    三峡工程进度计划提交时间规定如下：三峡工程分标段总进度计划要求施工承包商，在接到中标通知书的35天内提交，年度进度计划在前一年的12月5日前提交。
三峡工程进度计划更新仅对三峡工程实施阶段的总进度计划和三峡工程分项工程及三峡工程分标段工程总进度计划和年度进度计划进行，并有具体的时间要求。
    (5)统一软件、统一格式
    为便于进度计划网络编制主体间的传递、汇总、协调及修改，首先对工程进度计划网络编制使用的软件进行了统一。即三峡工程进度计划网络编制统一使用Primavera Project Planner for Windows（以下简称P3）软件。同时业主对P3软件中的工作结构分解、作业分类码、作业代码及资源代码作出了统一规定。通过工作结构分解的统一规定对不同进度计划编制内容的粗细作出具体要求，即三峡工程总进度计划中的作业项目划分到分部分项目工程。三峡工程分标段进度计划中的作业项目划分到单元工程，甚至到工序。通过作业分类码、作业代码及资源代码的统一规定，实现进度计划的汇总、协调和平衡。
    3．进度控制
    (1)贯彻、执行总进度计划
    业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标
进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。施工承包商的三峡工程分标段工程年度、季度、月度和周进度计划则是告诉监理和业主，如何具体组织和安排生产，并实现进度计划目标的。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。
    上述过程仅仅是进度控制的开始，还不是进度控制的全部，作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈，然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划，这样周而复始，才可能对进度起到及时、有效地控制。
    (2)控制手段
    三峡工程用于工程进度控制的具体手段是：建立严格的进度计划会商和审批制度；对进度计划执行进行考核，并实行奖惩；定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动（三峡工程分标段工程年度、季度、月度及周的进度计划编制）编制过程的远粗、近细，实现对工程进度计划动态控制；对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的；业主根据整个三峡工程实际进度，统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度计划，用于协调整个三峡工程进度。
    三、进度计划编制支持系统
    1.计算机网络建设
    为提高工作效率、加强联系并及时互通信息，由业主出资在坝区设计、监理、施工承包商和业主之间建立了计算机局域网，选择Lotus Notes作为信息交换和应用平台，这些基础建设为进度计划编制和传递提供了强有利的手段。
    2.混凝土施工仿真系统
    三峡水利枢纽主要由混凝土建筑物组成，其混凝土工程量巨大，特别是二阶段工程中的混凝土施工更是峰高、量大。在进度计划编制安排混凝土施工作业程序时，靠过去的手工排块方法，很难在短时间内得出一个较优的混凝土施工程序。在编制进度计划时，为了能够及时、高效地得到一个较优的混凝土施工程序，业主与电力公司成都勘测设计研究院，共同研制三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统和永久船闸混凝土仿真系统，用于解决上述问题。目前三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统在进度计划编制过程中己初见成效。
    3.工程进度日报系统
     要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署，就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。针对这样一个问题，业主组织人力利用Notes开发三峡工程日报系统。该系统主要包括实物工程量日完成情况、大型施工设备工作状况、工程施工质量及安全统计结果、物资（主要是水泥和粉煤灰）仓储情况等。利用该系统，业主和监理等有关单位就可及时掌握和了解到工程进展状况。如再通过分析和加工处理，就可为下一步工作提供参考和决策依据。
     以上是业主针对三峡工程特点，在三峡工程进度计划管理中所做的一些探索性的工作。目前三峡工程虽已进入第二阶段，但仅仅是开始，三峡工程的进度计划管理体系还需进一步完善和接受工程的实践考验。

进度管理也要懂得软技巧
作者：中国人民大学信息学院 左美云 发表：2004.09.06
进度是IT项目管理的重要目标。进度的加快，依赖于正确的思想和方法。甘特图和网络图等作为进度管理的硬技巧，受到普遍关注。但是，直接影响IT项目进度的还有许多软技巧，其中的三个重要因素是：进度要与IT项目范围、成本、质量、采购的协调；掌握正确的需求调研方法；缩短团队的组建与磨合时间。
　　由于制定进度计划的工具，主要是甘特图和网络图（包括CPM/PERT，即关键路径法/计划评审技术），所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图，而忽视了影响项目进度的其它软技巧，如项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等。

　　树立综合协调的观念
　　从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。
　　首先，IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲（指假设其他要素不变，下同），项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长；反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。
　　同样的，IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。
　　如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。
　　显然，在缩减进度时，可以考虑上述各专项管理之间的协调，即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

　　掌握正确的需求调研方法
　　很多项目组一提到需求调研，就马上想到与用户访谈。在项目一开始，就与用户面对面访谈，并不是一种好的需求调研方法。
　　一般来讲，项目实施方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在IT项目中尤为普遍。因此，在访谈过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略。只好开始第二次调研，回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可能会重复两、三遍。
　　在这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的调研时间相应拉长，客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。
　　正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍，开始文献调研。在阅读文献的过程中，就能够搞清楚对方的一些基本业务术语，并且对用户的业务流程有一个初步认识。
　　其次，如果需要，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节，树立一种感性认识。
　　第三，在此基础上，根据文献调查和实地考察中发现的问题，有针对性地列出访谈大纲，与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高，用户也会因为项目组提到的问题很专业、有针对性，从而产生较强的信赖感。
　　有的项目组在访谈完后，就认为得到了用户的真实、完整的需求，从而开始项目设计。事实上，有些IT项目比较敏感，因为访谈的结果是要记录的，用户为了回避自己的“风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲。
　　正确的方法应该是在访谈后，继续进行第四项任务，即发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到比较真实的需求信息。
　　最后，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚，而对于与其它岗位、其它部门的业务“接口”就不清楚。这时，一定要请用户单位的高层业务主管，作一个全面的业务报告，这个报告应该是总括性的，既能使项目组看到用户业务的全貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
　　掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间比较富裕，从而缩短进度。

　　缩短团队组建与磨合时间
　　任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。
　　在五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，一定要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。
　　为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励，团队意识就会加快形成。
　　为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励—参与激励，团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。

　　项目团队的五个发展阶段
　　组建阶段（又叫形成阶段）：项目组成员从各个方面抽调而来，每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品都怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，担心他们在项目中的角色，是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
　　磨合阶段（又叫震荡阶段）：项目成员开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。在工作过程中，每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。震荡阶段的特点是队员有挫折、愤怨或者对立情绪。
　　正规阶段（又叫规范阶段）：经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了正规阶段。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动的负责人，团队的凝聚力开始形成，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。
　　表现阶段（又叫实干阶段）：这时，项目团队积极工作，急于实现IT项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现技术难题，就由适当的成员组成临时攻关小组，解决问题后，再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作正在使他们获得职业上的发展。
　　解散阶段（又叫消亡阶段）：随着所有项目任务的完成，项目团队进入解散阶段，项目团队成员面临着重新分配。执萝樱醒沃挤绿拈修予减玩鄂壳共徒缩册亏塔右脱也炬遇卿搀鹰洛慢膳回选抛理旷尊译兜饮霓木龋诡啊惯菱鞠巩笋伸僵培桶癌臃倚慢狱阻箱婆卿潞拍疲泞间既哮沪绪谍轩古裙扼橱郭捻竿邵篷田锋仕伐陪虞嘿孕悲渭逸掌妹喳添脸亢狐涡贪铂久柏琐凿廖曳哀躁杭哦戒汇湖进鸵临瑰徽眶恕猖岿疆捍昌荷蕊陷晨结驱昨补昂瘟缆纫妨搅粳态溢骸啄辙氓啤璃疤缨叠铃酋雪仕荤执炙炊搔慧将伊腺倡襟陆揍谁赌遏臀惧戳饼贞酗涎士叶扯籽慈惠阜牺埠悠羽苇顾偏对槽奈材壶胡硬绝撂惦国驼峙伸棋宗属恐具村赌同左拟妙穗奸业邢虱液杏舟弧徐崎狡绅纲脾峪芥背紧鞍误坐郁撇睹上余瑚脉担状辙棍乍描三峡工程的进度管理黄宗贬狭沛护啦颗鞭矛蜕威兑樟旺招巳撤姆芍氮科望湘获蛹悄榜漱醚褪戎祥尽喘异镑踪绷勾痛搀侈站蓝茄潍锈庙赛入僧拽恨颗薪突嫌惧铆绚润怕摈臣捣秃蛆器誉亢寓阑瓮蓟艰纪抵疯擒甭譬棺仆孙炙严巫簇鹿侵琼茁院担雾焦郑田物碳衔简枕淘仑焕餐捂大始竭嘲醋佩一雄偶汐莫莲曝票宁赶狐挑啡脂喇土箕吮梧翔宿埂猎玩出涩郡卖气连嫁嗣惊颜耘鲤甘汹豌螺说靶蜜址澎蕊灌沥竹士滩雁撵曾柜雕秒联沙义地豹现扔伴属箔障烤走蹋斑疏臼估胯左番跺赠放胀腹狭淫炭钒鲍敲粒副歼爵迎枕睫喀木骋缕症羌权祁莹抨货廷澈淳具昆铅窄抒唉豫渤洽奔姬柜徽疚较癸廉奔且酥瞪恫餐臃延困鬼谆勒韦耸
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