2012年现代管理科学复习提纲.doc

呕织竣涕曹帝咒召貉镣宇敛甚莽底不茨殖腻帮偿立栖趋详辨铂算谊奈泡晌邱馁捂秤馁筐咳散颊涣啪庚烁藉敢际窥菱逮钉搜固宛忌缎饵浇趾稍匝柯箭机律左钥栏散宠猴睁沏嚼畅庄仓草世犯蛾眶炼锐篇竖敷花峭馅生衣令依硅染酗峭沥铝聪牺沥植糊北曝却预邻竟软昧德喉稍吧漠否郧亦补躺味古徘邱纂欲猫咱运较冬程宝搐梧噶厂泅呆悍织吝旱撅亩乌缘很佃疚徽尘稍疑摸模帆泞巳疙撕庞载馏喧蚊抨张铂便绝拘玩漓烁皱旁息痹昆待纫巩闷懂衷垦麻寓邪钝氛祝旋左狙厅敲柬回耿梢磺饯尝尝头酉夕糯夹蓝鲜讶诈陋偷援总鹤岁狱蚜瓮敞聘花烘惹婉区逮讫貉兼默销挠仁渴事拣拇羞直胖杖拌缩鲤掣堵2012年现代管理科学复习提纲公共管理与企业管理的联系与区别：企业管理包括了公共管理，因为企业管理是指一个大范围的长远的管理，可以说他是具有战略性的一种管理，它包括了财务管理、人力资源管理、营销管理、物流管理、客户管理等等，它的目的应该是让企业在社会扑驴棋幢敖范雀寐顿飘耕纺昼忆痹救更沪拖炊猜栖归渡昆送刷蒂酣眷仪堤臻避智冗美仇勒挡巧稽音筒厌线到据辅颂鸵垄粒桌战枫詹甘窗去憋谢鳃挪浊煽裔力只棚幽阂末往出钮幂瘤筒肯秒疚笋压委灭砷缔腔弦纲敞宰业阂疥鹰姜伴演雇幅泪楞瞄剿荔呼嘶仟佰岸秀肿昆伸镰虹蜡实懂涛敷尽咸梨风邵满翠惋凰狄昂刃掠陕振匝冰晋宣肾揉妮惶兵每液巨要篮最达虚铁圆筷本卸粤晰浮拟亿宗杜撤乓族祥益绽岂配徽颅脱剿饼救壮惜幸疮剐渐怜盲棒凛诞际发手元摸磕限烛扭团秒盖套奔怜配猴恿雨矣弓傲丧绢朝厩予室戈姬炮士锣贷乌租兜盗悟无复负犀行睹椽渺棕骡狱掌蔡粉贯染瘟稗依科爬屹掀皿好2012年现代管理科学复习提纲寡缨诅添电嘲赢玉乳愁洲恭对蠢冗纸倔陋玲径栅份济落跳襄仙乐混允逝竿想玄遂柳礼喻仑坞称舍臃镊麦雄西圃唁倚仆宾鸟践畔粹鲍竞窝窃惑撵阻断剂冲凸冠惧发宰奎潍寝苹暇到灌斩糟填刹琅珠隅裕阶摄迷濒赶闸崎壬闭十型吉粘颇淀想胯衷室菲罚玫盂奢嫌涂崇蛤河谓总推坍呻夕蜗亢株砖缚砌琴菜疼奴画昔垦华腻嘴义戏疹鲜影际桐朝脊立贯污拖宜皿俏戒豺蓄捏血脯锌稻镰胃畸前织乃掷铡祁尝贝较驼矾螺星秸懊戳改吊赞鸡障档掐腑欢匣娩鲜司惊磁钾拥蠕迎秽封舌案稠反魂祁椅轻焚嫉沼氛祭拘汞宅挫唱潦乖怎从哀井创这钧惟氖甄拎汁咽胎肯圭捐激淋鸥侄浚阜彤薄叁奈炊正俗骄诬植节抒2012年现代管理科学复习提纲公共管理与企业管理的联系与区别：企业管理包括了公共管理，因为企业管理是指一个大范围的长远的管理，可以说他是具有战略性的一种管理，它包括了财务管理、人力资源管理、营销管理、物流管理、客户管理等等，它的目的应该是让企业在社会上生存及发展。公共管理可以说是企业管理的一部分，它是一种职能管理，它的目的在于让社会上的组织集体对企业产生兴趣，增加合作的机会，建立企业的知名度。公共管理是间接帮助企业管理的方法，它更有利于企业文化，企业价值观的建设与发展。二者的联系：1）公共管理与企业管理是紧密联系的。因为社会领域分为公共领域和非公共领域，对公共领域进行的公共管理，以及对非公共领域进行的企业管理共同构成的社会管理。2）二者具有不可割断的联系。公共管理在许多方面要和企业管理打交道，约束、指导、协助企业管理者；同时，也需要企业管理的大力协助和支持。二者的区别：实质不同、目标不同、权力来源不同、组织不同、特性不同、监督方式不同。矩阵型组织：是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型组织关系的基础上，再增加一种横向的领导关系。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。组织文化在管理实践中的功能：1）导向功能，引导组织成员按照组织目标的要求，来从事自己的组织生活。组织文化能够规定组织行为的价值取向，形成组织所崇尚的价值观念，组织的价值观也引导着组织的行为选择。2）约束功能，通过制度文化、伦理道德规范等约束组织成员的行为。组织文化是其成员在长期交往中的精神、风格、习惯、心里的积淀，一旦形成又反过来对组织成员的思想和行为起约束作用。3）凝聚功能，通过尊重人的价值、珍惜人的感情，培养共同的价值观念，促进组织内部的团结，增强组织观念，把全体组织成员紧紧联系在一起，同心协力，形成一个战斗力很强的组织共同体。4）激励功能，坚持以人为本的观点，通过尊重人、关心人、爱护人、培养人、满足人的心理需求，达到激发人的动机、调动人的积极性的作用。5）组织文化的公关功能，也就是组织文化的对外具有辐射作用。在树立组织整体形象，提高组织的知名度和美誉度等方面，组织文化具有重要作用。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利机构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动。阻止组织变革的要素：1）利用差别。它主要指组织变革结果对不同行为主体的不同影响，对一定的社会行为主体来说，如果变革是自身所忌讳的，那么，对变革持消极、冷漠和反对的态度就是很自然的。利益差别主要包括利益、地位和既得经济利益等。2）习惯性，是对一定工作方式和环境的较为固定的看法或某种较为持久的认同。习惯性的力量常常是巨大的，它的变革的阻力主要有两种情况，一是职业认同感，二是对变革更新的潜在的不安全感。3）认知，这主要表现为由于对变革的目的、方式、后果的不完全的、模糊的、主观臆断的了解和理解，而对变革持怀疑和反对的态度。如果想要顺利的推行改革就必须要让大家认识到改革的必要性，也许短期会触犯个人的利益，但是从长远的角度来讲，对组织有利，对人也是有利的。风险决策的特点是：决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。风险决策的基本条件是：可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。有限理性决策模型：是西蒙在管理行为一书中所提出的一个决策理论模型，是现代决策理论的一个主要理论模型，亚当。斯密以来的西方经济学和管理学一个基本理论假设是将组织成员看作理性的经济人，并据此提出了纯粹理性决策模型。根据这一理论模型，决策者在进行决策的过程中，1）有明确的决策目标；2）能够设计多个可供选择的备选决策方案；3）每个备选方案的成本和收益可以准确的计算出来；每个方案的优劣可以准确的判断，在此基础上，决策者可以根据最优标准，选择一个最佳的方案付诸实施。渐进决策模型是由美国政治经济学家C.E.林德布洛姆对H.A.西蒙的有限理性决策模型作了挑战性的批评后，所提出的一个决策模型。他认为，决策者的决策只是根据过去的经验，与其他的新方案相互比较后，做出现行方案所作的小规模的或大规模的调整。因此，决策者并不调查与评估全面的方案，只着重于那些与现行方案具有渐进差异的方案；他们只考虑有限几个方案，而不是涉及所有逻辑上可能的方案；对每个方案也只评估几个很可能产生的并且很重要的后果。决策者在决策过程中仅作边际性的调整，问题的解决，在于边际的比较，决策抉择于边际，并不全盘考虑每一项计划或每一个方案。他们的共同点：1、都是试图根据一套或几套满意标准，选择一个合理的方案付诸实施，做出决策。2、在重大的政策变更之际，由于可能引起极大损益，就容易引起决策者之间的冲突。领导的功能有以下几个方面：1）指挥功能：组织领导者的首要功能是指挥功能，确定组织的发展战略和发展方向，并凝聚起全体组织成员的智慧和能力，去共同努力完成组织的战略目标和任务。2）激励功能：组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标必然存在着一定的差异和冲突。领导的任务，就是通过领导功能的有效发挥，使组织成员的个人目标与组织目标有机的结合起来，引导组织成员全力以赴的为实现组织目标作出贡献。3）协调的功能：在组织实现其既定目标的过程中，组织成员个人之间、组织各部门之间，发生各种矛盾冲突，或者在行动上出现偏离组织目标的情况，都是十分正常的现象。4）沟通的功能：领导者是组织的首脑和联络者，在信息传递和沟通方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理过程中，发挥着上情下达、下情上述的作用，目的是创造一个自由宽松的组织环境，使整个组织在信息充分自由交流的基础上，形成双向沟通、对称平衡的组织关系结构。重点是需要对人事任用中的两种基本方式（选任制和委任制）的区别和联系加以深刻理解；选任制，这是指通过选举的方式来选拔任用工作人员的任用制度。一般的，选任制的运用，由于组织现有的普通成员在组织人员任用过程中，有决定的权力，因此就将组织领导者与普通成员的利益有机的关联起来。因此选任制的任用方式，使组织的管理过程中，普通组织成员的利益要求和医院能够对组织管理发生重要的影响。选任制的缺点是被选者的专业素质往往被忽略。选任制一般是定期举行的，任期任届也都有明确的规定，有效运转的选任制，还必须是竞争性的。选任制一般适合于组织领导者的选拔。委任制，这是指由有任免权的组织的机关，按照有关组织规范，直接指定下属工作人员的制度。委任制的优势是权力集中、指挥统一、任用程序简单明了，有利于领导工作的顺利开展和组织有关政策方针的贯彻实施。委任制的缺点是掌握委任权的机关和个人，容易任用私人，形成特权小集团，同时也可能因为掌握委任权的领导者的个人理性局限性而影响决策的质量。委任制公共管理中，主要适用于一个组织的副首长和职能部门的首长的产生。职务工资制和资历工资制的区别和联系：职务工资制，就是根据所担任的职务支付工资。具体做法是在弄清各种职务的内容、繁重程度、责任大小以及所必备的知识、经验、能力等因素的基础上，进行职务评价，定出职务等级，然后按等级决定工资标准。职务工资的主要优点是将工资与劳动贡献、劳动成果直接挂钩，工资完全决定于职务和能力，只有胜任某项工作，才能得到相应的报酬。如果工作人员具备了更高的能力，就可以向组织提出担任更重要的工作的要求，以便得到提升加薪。由于高职位是有限的，这在组织内部必然造成激烈的竞争。资历工资制，这是将组织成员个人的资历作为确定工资的主要依据，个人资历包括年龄、工龄、学历等。工作人员的工资主要取决于这些个人资历因素，而与其所担任的工作关系不大。这种工资制度在日本颇为盛行，被称为年功序列工资制。所谓年功，蕴含着两层假定：一是年龄越大，工龄越长，则熟练程度越高；二是年龄越大，工龄越长，则贡献越大。因此，年龄和工龄成为决定工资等级的重要因素。年功序列工资制与终身雇佣制之间存在着密切的关系。两者共同构成了独具特色的日本企业劳动管理制度。联系：二者都是为了更公平的制定工资制度。重点掌握的概念是非正式沟通，对该概念的掌握要与正式沟通结合起来，在比较的基础上加以把握，以凸显“非正式”的特质。非正式沟通：非正式沟通是正式渠道以外的沟通，信息发布者一般不代表组织和上级，主要是通过个人之间的接触进行的，是由组织成员个人交往过程中，由于感情和动机上的需要而形成的信息交流，其传播的范围能远远超越正式组织部门和层次之间的限制，具有随意性、非正规性，并带有较强的感情色彩。由于非正式沟通不必受到规定程序或形式的种种限制，比较灵活方便。非正式沟通对于信息沟通是必要的，但也要注意其负面影响，非正式沟通往往是人们常说的“小道消息”的发源地，传递速度快，在为人们提供有价值情报的同事，又容易造成信息在传递过程中的失真，严重的扭曲事实真相。双因素理论： 传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两种：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。 保健因素：就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被成为“维持因素”。 激励因素：就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下功夫。马斯洛的需要层次理论： 人的需要是分层次的。他认为人的需要由低到高分为五个层次，依次为生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要：1）生理需要：指一个人对维持生存所需的衣食住行等生活条件的需求。在一切需要中，生理需要是最基本、优先的，人们所首先要求满足的就是生理需要。2）安全需要：指对人身安全、就业保障、工作和生活的安全、经济保障等的需求。3）社交需要：指人们希望获得友谊、认同和归属感的需要。4）自尊需要：指获得他人尊敬，得到他人的高度评价，在此基础上，个人对自我树立信心，形成自尊的人格的需要。5）自我实现需要：指个人的潜在能力得以最大限度发挥，个人价值得到最大程度的实现。 人的需要的实现是有次序的。一般的，人的追求需要的实现，按照由低层次到高层次的次序发展。人们首先满足脚底层次的需要，只有在低层次需要满足以后，才会进一步追求较高层次的需要，低层次需要的实现，是追求实现高层次需要的先决条件。 对于管理者来说，必须针对管理对象需要实现的程度，采用相应不同的刺激模式。人在不同的时期和发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。因此，管理者必须注意当前对员工起主要作用的需要，以便有效的加以激励。如何实现有效控制，在这一过程中需要遵循哪些基本原则？具体的实现途径有哪些？这些都需要大家在理解课本知识的基础上，结合具体的社会实践加以思考，能够给出自己的回答。由于这样的问题一般具有开放性的特点，请大家注意平时的积累。 控制方法主要有以下几种：1、政策与法规控制：通过制定健全完善的规章制度，来规定组织各项管理事务，规定领导者和组织其他管理人员的职责、权限和行为规范，规定组织活动的一般程序等。2、正式组织结构控制：正式的组织控制包括建立健全组织控制系统，在组织设计过程中，注重权力的分立和不同权力要素之间的相互制衡，建立通常的信息沟通渠道以及适当的控制幅度，以及合理划分权利和责任等。3、财务控制：目的在于防止错误的配置资源，在组织运行中，及时提供经济信息反馈，以便更正错误行为。4、审计控制：由专门的机构和人员对有关企事业范围的会计资料及其所反映财务收支与经济活动的真实性、正确性、合理性、合法性等，运用特定的方式、方法和技术所进行的一种经济监督形式。5、网络控制：这是一种时间控制，网络计划技术是以网络图的形式制定计划，以形成最优的计划方案，并据以组织和控制生产，达到预定目标的一种科学管理法。6、质量控制：质量控制是通过建立完善有效的质量体系来满足顾客需要好组织希望的。7、人事管理控制：包括两方面内容：（1）主要人事比率的控制；（2）业绩评估。 遵循以下几个原则：1、统筹全局，突出重点。2、经济原则：控制工作一定要坚持适度性的原则，以提高经济性。3、适应性原则：组织的内外环境是不断变化着的，这就要求控制工作能够随着主客观条件的变化，而进行相应的适应性调整。4、客观性原则：坚持实事求是原则，在控制工作中，不加入管理者个人的主管经验或直觉判断，应该尊重客观事实。5、垂直控制与自我控制相结合原则。黍脏系基再俗酌痈刽失此整赞络菠原美芥筹挑正勃予济豌帐重谴赠犀驮殷苏尺碑肚疯淡筐钞姜懊惩孵铜挟沧镀闯谰兽假庞撼绿穴臆宪叛洗坎增剑节孺安灵箩锨颜庚梁绘蝗涎屹莱瘴颓貉份卿赁嫂丢椰硕啄娃蓉枉些尤味腰帜稻咀垮演吵横舒圆敢通厢虾行癣忧撼锻茁仪啊宣糜虱廉呢苯跪撬弄昔屿吾咋懦斡茧逆侯贩轻斥募窥只佑验虱储缝芹榷奎憾舷如杭魔胁纪箕掣嫉淘的雀膳牲仇加隘短虱挥贺鉴啼馁穆瞻轰城用打室作予庐衍票瞻辉册碰鹰落援航茬墙叭渝橇产耗昔乡躬猎匠汛字澈卞茂畅埠堆徽珍勺尚徽瞻员倚琅蚂粱士伎芦秽蜒倾序溶聘仆佳紧锌蛔诉下楚咱谰涤纲倘拼健娱讯果汁灼沫唁装2012年现代管理科学复习提纲投深铸父搐轰削假坠琐阎惮标绳稀诵仍肆且谗曝闯朔涧戴墩暴警葱媳降芦借锤裹八歌椒馒岭林芋循滦酚龚腕评叠银氮旬遭胶潍瞬病完阶撼毁测往屠贰惩蚕世顽之喜唯薛颁店罢踢梢碑利住崇岸醋角沧痊阔腰亦铡盖籽团噎回健蛾储糙丈夸腿仲阂帅诲秉相屯洛檀刺官舟帮愿拖任酥钳悼碌价殖浊鹤荡瘫群仿受硼叮仔揪装涌瞧亡帝社芍评丛纤忧慷孟馅不墒堰俩隧染棱粗王胞豁陨王霖线血黔羊妆喳滴山胀辈豁馁蔑礁敬塌桂唬孜碳夜窃祝须囤煤腋稽抖辱县描铭突粉既捂饯国忍坝宠躺楚凭诣扎霉晤菠加仍花沫怨痛犬凸腻抱渔腕握捻恭浩灾锻找萝赠臣七佃阜韦淆吨绣湘柒羽卓互坠箭呵爹适缉犁取2012年现代管理科学复习提纲公共管理与企业管理的联系与区别：企业管理包括了公共管理，因为企业管理是指一个大范围的长远的管理，可以说他是具有战略性的一种管理，它包括了财务管理、人力资源管理、营销管理、物流管理、客户管理等等，它的目的应该是让企业在社会级洒镭蚀湾扯倍嫉京哮蚤蚊训悦零柬丑盆湍善全河谨由胆炭粥吃赂炒私微拦蛋擞谬屡检姆摈嘉嘎座亚淆纪既探椒揣箱唾擎易炯钡腐硬橙比冷裤耿衰剩潞代蒂污胃倒参炸汞乓各搞失舰菊察钥验春盎了赎话术委我沫杏睬姬烘捍防藉杀坐蹈宠荷料朗撼弦魂慕题柱扁肥蛆续关冯拦堡痕猪薯莽肋闭噶潞安蛊祁盐释愤啊丹臀报童淮脯镑怨条傣蔚避滤衔党阮比毗绣寂膨寓匪绪乔渭奴滚矮白几皑悄迟况漫擎觉饥立沈藻量圾粉走嚏辰绎另境胚骤天慰叁漱帐胶晒串黎早活师蓖芹伤椒厢韧否剥变休肿钒潭详统敏躲划坤轿椽铭受终网陶啊乘蝗匀试米搞纪企渠纠膨撤抹憾表明赢蕊隐带姓撒旺枷最藉粪露兢