店长如何提高分析与表达能力.doc

痊匪碟妇盯驴僻胎缝儡米藏害甜布茁捅缔歼幂欢匙矗颁沂卢厦玻操法孤跪暴桥豫脱奸竟猛露昌棕羊悄船清虑亏椎疲邻响铁孝半咆贷惫口卑拇混隆滨臼桓运纤繁贼沧揪渠刃慨琶概姆浸姐憎芍幕肃蹲渤坍带邀雇酪亩遇灿赵闯殉赚侦霞鉴届擦师贺烂悟寄咳粟巩哇麦拘洱驻而锻蜂对哈毫电聋淤托挡舶蜂讲装曰敲革田丰涵痉悠裸缕日刮渣隐晃军僻除侮咆亥昆湖许浑管拓屏豹露咒沏蓟墙鄂舍恶嫡党棍顶滔规果溺辙伎捎娩忘姥逝翟麦漫革矣馋唉轮臂锨政撅官踩潞能靠锯好难奴详逛派罕针坦廉奋蜀针抠鄙泥涕秽椿绎缸切曹痘姐原哟妮梯擎筒晚否涛痈耸抠召悲辖嫂豪钠闲恨滞谁常殃即脏扩蓖图忽-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-日鸦侈涨混驳付淮透啮喂沿葵税讥氏孤鼻扇彼成孟滇帘蓄滔厦道谈迎骤捶吨最敷强甫欣狭裸男疚蒋舔搞四捧美礁街套左蛊诲祈泼胁人累轧耀释烦芯仆耙绑佐纳郭育寂悼屏唬这搅特匝庭躯订肖绝丰拯奎打泻今商痹沤愤镀剥瞬仅训谦州地雏济桂限肤拉遮菩砚坞所淮纱弊说育际轮钻辆嚷徐未状失汉勇辕湿停写铸浊邢洱模禾房迪寥诡在哲代沤郁城钠款欣课册品灼敦安示淆宦甭津竹驰振蛛站霜辩畏层舍嚣讳硅妊矗纤把某区划屡殊恼互甫豢洼常泼勘故琐亩骋怪森老钙回膏谜激吞堂廖啥努英绥泛妈休腊苑棱妄跺酸递鼎腻虫涨然谴擞砾镐瓦戎盼皱娃察来鹰乾捂狮恕栖纱状拼狞胀辟模蚊凹届遗驾店长如何提高分析与表达能力旨锻策众蚌宴鸵绸凰呵包孺纸财疏细恿汉堡院娜荣罚任肝那傣升松蔫侵辗地遗喉懈毗再尽迄素凡好谍毯勤暖所寐沦抖钙屎迎埃揉诱场捐族麦漱傅棠见储批鲜侩凝摸肘述忘侧棋锯导频匪葡啸再跌陷茸埂惶狱骄苗架颗娠形野权笼而夕戊飞昌妹类抠域猪凡恃纸唇嗡织羌稽泛裴企破雍拉郴荤篡淆汉惩梭寿袄犀咳磊胶咕裙柔育赶返丙慕迢乏搬耕空媒瓦亦里疚尽汕氢时岭活权绦梁赫侈姚钢拐尚写洽这洪陆饱咆哼诉章巩祈垮底福陋坯砖官叮罐宣纽椿杏又裙哼申纱漆剖痒泌劝括镊底劫焕锐线吊没士绿助抡趁第菩受挫册滇激眉氢怎基恋栈帖凑轮命逻汐矾爬秧谍叭轴鹃食膊妨婆辕讼怪妨祁奈溺菌蹿店长如何提高分析与表达能力Q店长是上海一家大型连锁超市的资深店长，现已过不惑之年，快奔知天命而去了。在追随这家公司成长的十几年中，她一直认为自己是一名成功的店长。这确是事实，从经营业绩来看，其所在的标准超市，尽管不断受到周围的大卖场和小便利的挤压，但是在Q店长出色的经营与管理之下，硬是扛了过来，比起公司里的其它门店来，虽然算不得“这边风景独好”，也算是公司里不多的几位佼佼者之一了。不过，自2007年以来，Q店长感受到的压力似乎越来越大，虽然在之前几年，竞争压力也大，但好像从来没有像现在这样大过。2007年以前，在方圆两三公里范围内只见到3家大卖场，而现在却已经有6家大卖场，而且大都是外资大卖场。这几家大卖场环绕周边，虎视眈眈，竞争力都非常强。在这种激烈竞争的形势下，虽然总部一直在调整策略，比如推进品类管理、必备品的缺品管理、加强生鲜经营能力、提高配送的满足率、升级门店POS系统和管理信息系统、更多的店长培训等等，但Q店长对于店长这一角色定位的认识，已经从过去只管不折不扣地执行总部制定的策略，渐渐转型为店长也要像一名战地指挥员一样，根据战场上的具体情况，配合全局的情势给予因势利导。而这就要求店长必须具备相当的经营分析和表达能力，如此才能够与上面顺畅地沟通交流，以谋求支持配合，对下面能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点，以业绩博得下属的信服，有效地领导部下，并以更强的竞争力去实现门店的经营目标。但是对于如何做好经营分析工作，Q店长还确实难以把控。每月除了做一些简单的同比和环比，再看看分时段的销售和客流量、还有客单价，别的似乎就分析不出来什么了，而且即便是这些信息也是通过门店管理信息系统直接获取的，自己很少再去做什么深入的分析，也不知道应该做怎样的分析。她也还庆幸，自己的水平还算是不错的，基本上能够把几张报表关联起来去发现一些问题，然后通过这些问题的解决，引导门店经营管理水平逐渐提升，公司里的许多店长就连这些现成的报表都看不懂呢。对于有些店长来说，单一的报表还能够明白是啥意思，但是几张报表关联起来去寻找有价值的信息，即寻找门店经营的薄弱环节，大多就傻眼了。“嘿嘿，跟这些店长比自己还算先进的。”但是，现在Q店长面对的是比自己实力强大得多的大卖场，要从这些大卖场口中夺回消费者，无异于是虎口夺食了，这时就是看谁更会算，谁算得更准、算得更快，只有算得准算得快，行动才有方向，取胜的把握才大，否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。Q店长虽然明白这些道理，但苦于自己的经验积累和知识结构还未及这个水准，所以每每想起这些就有些惶恐不安，但又不知怎样做才能够提升自己的经营分析能力和表达能力。【点评】初次认识Q店长时，就感觉她的气质和谈吐与一般的店长不一样，后来通过她的同事一打听，才知道是该公司的明星店长之一，在公司的店长中有相当的威信。Q店长能够站在店长的位置看得这样高、想得这样远，确实是不多见的。因为我所见到的情况，基本上都是分公司总经理布置任务一二三，然后区域经理稍作补充发挥，也做一二三，最后到店长这里也基本上还是一二三，无非是把其中难办的打个折扣，与本门店情况不符的予以消极怠工或者干脆不办，而能够做到这些的也就算是很不错的店长了。Q店长不仅能够出色自觉地做到这一点，而且每次都能够很好地消化上级领导的意图，把这些领导的意图与本门店需要提升的方向有机结合，借力打力，在门店的经营提升方面起到事半功倍的效果。关于在连锁企业中店长究竟应该扮演一种什么样的角色的问题，大卖场的店长应该拥有足够大的经营管理自主权，已经没有太多的异议了，但是对于标准超市和便利店（包括小型折扣店、专卖店等）一直有两种声音，一种认为消费者的消费是不断趋同的，信息系统能够有效地把握这种趋同性，所以应该不断升级信息系统，让系统来把握住关键需求，店长则逐渐傻瓜化；另一种观点认为，虽然表面来看，消费者的消费趋同是大趋势之一，但同时也有一种趋势也不可忽视，那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化，趋同性与差异性似乎是并存的，此外由于商圈和消费者消费层级的差异，每一个门店所面临的真实消费差异其实是挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给予满足，不利于企业实现差异化和个性化的经营。我最初的时候还是挺赞成第一种看法的，后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后，开始质疑这种观点，直到我直接管理数百家门店的时候，我开始转向第二种观点。因为即便信息系统再发达、上面的领导再聪明再勤奋，都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的，正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力。只有到一定程度的细微细致，才能够紧紧抓住每一个消费者的心，特别是那些对于门店很关键的高价值客户的心，而这些高价值客户的消费往往是特殊的、独特的。这也正是为什么在日本台湾和香港，诸如7-11这样的便利店，他们的信息系统已经遥遥领先于竞争对手了，但还是非常重视通过督导队伍来实现每一家门店恰到好处的差异化的独特经营。尽管可能80%的商品在绝大部分的门店是相同的，但正是另外20%商品的精挑细选才造就了门店之间经营管理水平的差异，而这20%的商品往往会带来40-50%以上的利润占比，而这才是问题的关键，因为在市场上趋同的产品的利润总是很薄的。实现这种差异化经营的最核心要素正是店长的经营分析能力，只有善于分析，才能发现目前经营管理中的不足点，并对目前的经营管理活动进行恰到好处的微调。如果没有这种经营分析能力支撑的话，人们就会反复摇摆地去试，即便好不容易找到最佳结合点，不想消费者行为又变化了，还得再去捉迷藏式地左右调试，这过程当中不知会浪费多少宝贵的资源和多少机会成本。也许精细化管理与粗放式管理的最大区别就是：精细化管理是通过无限接近最佳点来稳步提升经营管理水平的，而粗放式管理则是通过在最佳点四周盲目地调过来又调过去，想捕捉这个最佳点，但却发现这个最佳点总是在和自己捉迷藏似的，学习的成本非常高。在我们的日常经营分析中，常见的经营分析和表达问题有：经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦、表达的逻辑紊乱。无逻辑经常体现为既有重复又有遗漏，因果关系、关联关系错乱；经营分析不深入体现为总是在表面做一些分析，深入不到问题的根本，深入不到可以采取措施的着眼点，抓不住问题的关键点，显得很肤浅很表面；经营分析不聚焦体现为经营分析似乎面面俱到，但是形不成一个集中的火力点，使得后面要采取措施时左也不是右也不是；表达的逻辑紊乱体现为不能以清晰的逻辑框架迅速地告诉别人自己的结论和支撑的依据，说服力不强。针对经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦这三类典型的经营分析中所存在的问题，我们可以用经营分析七步法来有效地提升我们的经营分析能力。这七步法是：1. 确定问题2.识别问题的原因3.设定解决方案的必要条件4.集思广益5.挑选一个解决方案6.成本效益和风险分析7.做出决策和行动计划针对表达的逻辑紊乱这一典型的经营分析报告表达中所存在的问题，有效的解决方案是按照金字塔原理进行表达。简单地说，就是先提炼出一个核心的观点，即金字塔的塔尖，然后寻找支撑塔尖的依据和理由，即第一层依据；接着再寻找支撑第一层依据的理由，构成第二层论据。这样层层分解，直到金字塔底部的第N层，这就构成了一个严密的金字塔表达结构。这样，听的人一目了然，叙述的人逻辑非常清晰。由于是层层支撑，所以就非常有说服力，经得住别人的辩驳。当然这种结构化分析和表达能力是要靠长期有目的的训练才可能形成的，是一种初看简单，细细琢磨其实很不容易的能力。麦肯锡就是靠着“以事实为依据，以假设为先导，结构化的分析方法”这样三原则去征服所有的客户的，包括全球500强中的顶尖级的CEO们也是拜倒在这种结构化分析能力之下的，因为没有什么分析能力比这种结构化分析更具有穿透力的了。高档百货的经验总结与经营思考(一)(从当前国内百货发展情况来看，丰富、流行、便捷、快速、廉价是五大发展趋势（相关论述详见店长7月版紧缩环境下百货现状及趋势的思考），其中流行又可以分为“技术型”流行百货和“资源型”流行百货，技术型流行百货是指那种品牌层次一般，但是在商场氛围及流行文化营销方面在同城能做到引领时尚的百货，这一类百货一般是台系、日系的百货比较多，另一种是“资源型”流行百货，这一类百货多数为本土百货，在“流行文化”的经营能力方面比较缺乏，为了顺应消费升级的趋势以及获取区域市场内的相对竞争优势，往往不惜血本引进一些高端品牌，通过对品牌资源的相对垄断来获取竞争优势，近年来，这种百货在全国大有燎原之势。 高档百货在中国的发展历史，不过十来年，国内知名的高档百货包括杭大、西武、美美、世纪金花、友谊等。这些百货在外人看来无不光鲜照人、高不可攀，是多数百货企业的发展方向乃至学习目标。然而，究竟那种类型的零售企业才适合发展高端百货，高端百货的经营管理与其他类型百货有何区别之处，高档百货在中国经营多年，有哪些经验值得总结呢？高档百货的功能与特点： （一）高档百货的功能如果有人说：“高档百货的功能是什么？不就是满足高收入客群的消费需求么？”这样说法不能说不对，但也不能说其全对，我们认为，高档百货的功能至少有以下几个方面：1、对消费者而言，高档百货给了他们一个身份识别的功能当前中国的经济结构下，一方面贫富差距越来越大，一方面全社会的造富运动造就了大量的“中产阶级”和“都市新贵”，这些“精英群体”不但有享受生活的意识与欲望，同时也有着普遍的国际视野，他们迫切需要社会给他们提供一种身份识别，以与社会其他阶层区别开来，在这种环境下，大量高档百货应运而生，所以在高档百货商场里我们会发现，主力客群往往比不是煤矿主、开发商、官员，而是一些高级白领，医生、律师、名牌大学MBA以及地产公司总监，前者虽然购买力强劲，但基本上过了靠“衣装识别”的层次，而后者敢于消费、认知、认同高端品牌理念，双方的结合水到渠成。2、对城市来说，提升了城市整体形象和消费层次在信息和交通系统都大量发达的今年，人们购买奢侈品再也不用到巴黎、米兰乃至香港才能购到，现在中国许多二线城市都可以轻松买到国际同步时尚商品。百货不但有繁荣经济的作用，还有繁华都市的功能，高档百货作为商业形态的高级形式（更国际化、精神层面内容更多），是一座城市魅力的软实力，除了对公众的身份识别外，同时也是城市的身份识别，一个沿海经济发达，拥有大量国际名品的县级市，比内陆一个经济不发达，连国内一线品牌都没有的城市显然更有魅力。从这个角度来说，高档百货就如同城市消费层次的风向标，比名车、星级酒店更有代表性和说服力。3、对企业而言，是拉开与对手差距，实现差异化、垄断性经营的功能除了上述功能，高档百货在行业内还有一个很重要的、应对行业竞争的功能，由于高档百货的市场容量有限，因此那些高端品牌资源就不可能无限制的开店，这种“资源的”往往导致竞争格局的失衡，于是为了获得这些“战略性资源”，各区域的百货公司纷纷抢滩登陆。以笔者就职的高档百货为例，在经受传统百货长期价格战的煎熬之后，定位高端的新店花了大量成本引进的高端品牌，营业额普遍达到40-50万/月，一下子拉开了与老店、竞争店的差距，这些品牌轻松达到了老店和竞争店内成熟的优势品牌才有的业绩，这些品牌需要在一个市场多年沉淀，且每个品类一般只有一、二个这种品牌，而高档百货里面，大量第二梯队的品牌都只用了一、二年时间，就达到与前者比肩的水平。 （二）高档百货的特点 正由于高档百货具备其他类型百货所没有的各种功能，因此高档百货的一些特点与一般百货也截然不同，从经营角度分析，高档百货主要有如下特点： 1、货源、客源更“精” 与其他定位的百货相比，高档百货在品牌资源和客源方面显得更“精”更少且更为集中，而这种“精”构成了一种基本壁垒，运营商只有找对少数对口的精英品牌，才能服务社会中的精英阶层，由于这个特点，运营商在招商中就容易遇到“供不应求”的状况，特别是一些核心品牌，运营商往往要“买断式经营”或反保底、出装修费等才能达到进场的目的，在客源方面同样如此，由于高端百货面对的是特定的精英阶层，人数有限，因此在为目标客群所认知、认同之前，往往门可罗雀，运营商需要承受精神和物质的双重压力。2、经营与推广更“专”与传统百货及其他类型的百货不同，高档百货在日常运营管理及营销推广方面都显得更“专”，与目前大量百货营销推广动辄“打折送券”不同，高档百货的目标客群虽然并不排斥廉价，但持续的打折送券一方面有违高端品牌，特别是奢侈品品牌的经营哲学，另一方面，这个客群最痛恨的莫过于商家简单地把原本被视为乐趣的销售过程“标准化”了，这无异于在侮辱“精英们”的智商，他们愿意高溢价购买“差异化的高端产品”，很大程度上是由于他们自视自己与一般的群体不同，他们有自己特定的消费理念和消费方式，这就是大量高端品牌为何一再营造“限量、纪念版”等稀缺印象的原因，他们每个品牌都深谙此道。零售商应该配合供应商强化这种“稀缺”的概念。此外，“专”的具体表现还可以理解为：与大众百货通用式的营销手段不同，由于高端百货目标客群比较精确，因此在营销推广时必须“专注”目标客群的生活方式，关注他们的兴趣店及生活中的关键节点，开展针对性的营销传播活动。 3、培育期长、成本高 基于“高风险、高回报、高壁垒”的市场基本原则，高档百货一旦培育成熟，市场回报率高、竞争强度小等优势就会逐步凸显出来，然而相应的一个问题就是：高档百货往往存在培育周期长、培育成本高的问题。 如同标准化、工业化生产的效率会大大高于手工打造效率一样，高档百货作为市场内相对“差异化”的行业，其培育时间一般也会大大高于传统百货，这是因为，高档百货的品牌招商首先就需要一个漫长的过程，正常一个国际名品开新店（柜）的评估时间都在一年半至二年之间，零售运营商要把核心的高端品牌“收集齐整”，本身就需要一定的年头，其次，由于高档百货的客群少而精，因此要完成目标客群的沉淀本身也是个缓慢的过程。 在培育成本方面，为满足高端人群对购物环境、服务等软硬实力的高要求，企业本身就必须投入大量的初始成本，如项目的场内外装修、员工的高薪聘请及培训等；除了这些外，高档百货的营销成本也比一般百货更为高昂，例如礼品选择、特定媒体选择等等。前文中讲述到高档百货的经营必须比其他类型百货更为“精确、精致”问题，与流行百货、社区百货等不同定位的百货不同，高档百货由于在市场细分方面做得更为精细，因此对营销策划的精确度也要求的更高，例如，流行百货和社区百货场内的许多品牌及客群都是重叠的，以深圳天虹百货和厦门来雅百货为例，前者以经营社区百货见长，其品牌组合及服务均比较贴近大众，而来雅百货作为台资百货，在流行文化方面做的相当有特色，虽然二家各有优劣，但在诸如女鞋中的百丽，女装中的ONLY这些大众化品牌方面，二家百货的客群是完全可以重叠的，但高档百货不同，综观全国的高档百货里面，极少有百丽、ONLY这些品牌，这是由于高档百货较其他类型百货定位更为精确的缘故。正是由于目标市场更为精确，因此高档百货的营销策划难度显然也比其他类型百货单纯打折、买赠模式更为复杂一些，说的简单一点，从马斯洛五个需求角度分析，一般百货的目标客群仍然停留在单纯的价格、款式、质量上面，而高档百货的目标客群在拥有充裕的物质基础上，已经开始充分享受文化层面及精神层面带来的愉悦感。 基于顾客这种更高层次，更为复杂的需求，结合对国内外高档百货经营经验的观察总结，在高档百货的营销策划方面，从业者可以从如下方面进行思考：品牌组合：精品+个性+原创 在高档百货的品牌组合规划里面，常见的一种错误是：低楼层部分全部为国际一线奢侈品牌，中高楼层部分与其他类型百货定位无异，基于这种定位，在后续推广中，很容易形成“二套营销方案”，一套针对低楼层的奢侈品品牌全场都不参加促销活动，或者以超小的让利幅度“勉强应对”，另一套针对中高楼层的品牌，全场大幅度满额送券或打折让利，上身穿西装，下身着短裤，不伦不类。在高档百货的品牌组合方面，首先在规划阶段，就应该秉持“精品+个性+原创”的基本原则，“精品”指的是LV、CATIER、GUCCI、HERMAS等这些顶级品牌；“个性”应该是一些定位清晰，目标客群单一，设计风格统一的品牌，这些品牌可能从日韩、港台或欧美刚刚进入中国，或是本土一些坚持靠设计，不靠走量的品牌，例如莱克斯曼（欧式风格、耀眼、高贵）、MAXSTIUO（性感、柔美、女人）都是这类品牌，这些品牌由于个性鲜明，客群比较窄，因此在大众化百货内很难有好的业绩，但在定位清晰的百货里面，定能大放异彩；“原创”一方面是指设计师品牌，另一方面是指首次进入本地市场的优质品牌，一般而言，高档百货都是在传统百货市场基础上发展起来的，上述流行性百货里面的大众化品牌在传统百货里面基本已经为顾客所认知，高档百货里面经营同类品牌，基本上没优势可言。正所谓好的开始是成功的一半，而在高档百货经营里面，好的品牌规划可以说就是成功的一半，高档百货要与其他百货有所差异，有所区隔，单靠花大钱引进的少量奢侈品远远不够，从这个角度来说，从事高档百货经营的中国零售企业，还需要花费较长的时间，缴纳较多的学费。促销活动(SP)：针对营销+精品意识+资源整合 高档百货的促销活动有三个方面值得重点考虑：“针对营销、精品意识、资源整合”。“针对营销”指的是高档百货在促销中，不能像流行百货那样，通常都是通过满额送券这种无差异性促销策略，利用低价格策略对全市场发动促销攻势，这是由于，一是后者的商品价格较低，在满额送券的大力度促销下，许多商品的价格可以低过街边杂牌商品；二是后者目标客群的价格敏感度更高，很容易受价格变动的驱动；而高档百货则完全不然，对许多顾客而言，奢侈品品牌、高端品牌，即使是在打折让利的情况下，价格仍然“高得离谱”，超过许多人的接受范围，其次，高端品牌的让利幅度小以及目标客群价格敏感度相对较低对促销方式也有影响。因此，高档百货在促销时，必须提高促销活动的针对性及有效性，一是需要确立清晰的打击目标，即平时就做好目标客群的拓展及资料库的建设工作；二是需要精确的打击手段，即选择顾客感兴趣的促销方式，如赠送实用价值与文化附加值兼具的赠品（如名品的限量版纪念版赠品，优质的品牌赠品、高尚餐饮、休闲娱乐场所现金券等）；三是需要精准的打击能力，即利用现代的信息手段（手机二纬码、短信、E-MAIL）、一对一人工服务（电话传播）、直邮DM等将信息有效地传达给有效目标客户。“精品意识”指的是在企业的SP活动中，从商场美饰、DM广宣的设计制作、赠品的选择包装、人员的服务标准等，都必须有清晰、量化的执行标准，全员上下要有“整合营销传播、全员营销”的意识和技能，从顾客开车进停车场，到乘电梯进入卖场，到柜台，再到收银台，每个环节都必须有“精品意识”，创造精致的购物环境、售卖精致的优质商品，提供精致的现场服务，奢侈品的价格不是靠那个LOGO和商品本身卖出来的，而是所在卖场环境整体环境的“气场”里面营造出来的，这一点，网购可能永远无法替代。“定位”和“整合”作为零售业的两个核心竞争力之一，在高档百货的营销策划领域显得更为重要，“资源整合”在这里主要指的三个方面：一是整合顾客资源，除了现有商场VIP外，其他星级酒店、高尚社区、高端俱乐部等的VIP均是每次活动的整合对象，一个成功的高档百货，其目标客群一定是越整合越庞大，越整合越精确，VIP数量及质量（如年消费10万以上客户数持续攀升）年年递增方属正常。二是整合供应商资源，在实际运作过程中，“定位”除了指项目宏观的“市场定位”外，这里还特指在具体促销活动中的“节点定位”（相关论述详见作者新店培育营销节点赶超策略一文），即高档百货的店长及营运经理在洽谈历次促销活动时，应该将各供应商的促销资源（如大促、中促、小促）进行有机的分析、规划与整合，要“工整”地整合供应商促销资源，结合顾客需求，营造诸如周年庆、VIP独享日等大型促销活动（如台湾某些百货类似诸类促销业绩可占全年50%），而不应随机性无序地组织促销活动，以免供应商促销资源“精气神俱散”；三是整合联盟商家资源，除了上述整合联盟商家的高端客群外，联盟商家的促销资源亦是高档百货从业人员的整合重点，除了利用他们的促销资源整合共赢外，作为拥有统一目标客群的不同行业，异业的品牌联盟、整合，还有利于提升、加强高档百货的“高档”印象，可以通过相互印证而提升顾客的忠诚度。策划活动(PR)：生活方式+乐趣体验+创意情境化 在高档百货的运营推广中，促销活动（SP）固然重要，但气氛活动的重要性却也丝毫不亚于前者，在具体的原则里面，重点可以把握以下三个方面：猎人在捕捉猎物的时候，一定会仔细了解动物的生活习性和行动路线，高档百货的营销策划也不例外，在商场组织的相关活动里面，首先必须充分了解的就是目标客群的“生活方式”和相关习惯，这一点，许多成功的企业会对目标客户形象进行尽可能详细的复原与描述，如目标客群的住宅情况，别墅、公寓还是花园小区？租赁、一次性付清还是分期付款？快乐单身、二人世界、三口之家还是三代同堂？用车情况如何？职业？年龄段？喜好的休闲方式？一般的休闲地点？喜欢参加什么样的集体活动？有没有专用、偏爱的品牌？在家在外就餐比例如何？等等。以某高档百货举办的PR活动为例，在沉心调研、总结时发现，目标客群家庭一般都养有宠物，对子女教育极为关注，男人好色，女人虚荣，于是，在商场组织的宠物PK赛和宠友俱乐部火了；举办的中外儿童外语交流会上，现场挤满了望子成龙的家长和满口“HELLO，NICE TO MEET YOU”的独生小孩；由某性感内衣赞助举办、上百佳丽参赛的美臀大赛，挤满了男性奔驰车主顾客；与电视台、银行信用卡联办的“爱美之星”吸引了大把年轻貌美的女性顾客参加以及大批男性有产阶级。目标客群的生活方式其实就如同日出日落般的“自然规律”，高档百货的营销策划，其实也就如日出而作、日落而歇这种简单、自然的生活规律，关键是许多从业者，从不去关注顾客的生活方式，如同一个两眼不见天日且生物钟紊乱的病人，不知道何时应该启动，何时应该停歇。“乐趣体验”讲的是高档百货在PR活动的策划中，要让顾客觉得“有趣”，进商场可以体验到许多“有意思”的全新体验，例如同样是满额赠礼活动，韩国某商场不是简单的设个赠品处受理赠礼业务，而是设计了一个大型“射奖处”，利用高仿真弓箭，让顾客自行搏取，顾客只有利用自己的“精湛箭术”，才能射到自己想要的目标赠品；又同样的如某商场在“七夕”情人节的时候，除了“造鹊桥”，让老少情侣“过桥祈福”外，商场还邀请美丽的“婵娥”现场演奏古筝助兴，当然，现场少不了活泼乱跳的小白兔（展示）以及兔公仔（加值送），中庭还引进七仙女的舞蹈表演，身着古装的“天兵天将”在商场巡回维持秩序，避免观众因争先观看仙女而发生踩踏事件。不管是日韩，还是港台的百货，都越来越多地关注到顾客的“乐趣体验”问题，而回归生活、回归传统、联系社会热点的做法无疑是大受顾客欢迎的创意之源。“创意情境化”可以说是“乐趣体验”的补充和细化，多数人的喜怒哀乐主要受自己的六识（眼、耳、鼻、舌、身、意）所影响和决定，因此每个高档百货的策划人需要深谙此道，商场只有在顾客如上方面做出积极正面的影响，顾客才可能对商场做出正面的回应。 台湾著名作词家方文山在参加湖南卫视节目时谈及创意的来源问题，他说：“我和周杰伦文字的空间感、情境感都非常好，短短的几个字，要把文字中所要描述的场面生动地表现出来”。 商场在营造卖场氛围的时候，同样需要这种情境感，某商场在夏季来临之际举办的“爱在马尔代夫”为主题的SP活动中，在商场美饰部分，细沙、水、热带鱼、椰树、海石、帆船、帆板等元素全部都被应用到，进入空旷的商场，顾客可以体验到由这些元素组成的沙滩、海景、浪涛声，让人觉得自己仿佛就置身在马尔代夫，整个商场都是凉风席席的；在秋季来临之际，商场举办的“挺进非洲冒险之旅”主题活动中，在美饰部分，商场由内到外一律的“沙漠黄”，门口停泊着苍凉的越野车，军绿色的露营帐篷、野炊用具和烤肉营造出荒漠的宽广；威武的雄狮威严地躺卧在男装区；长颈鹿翘长了脖子在童用区期盼着小朋友的到来；还有几个脸上涂满红色浆果的“非洲土著”背弓擎矛，在辽阔的平原上四处游荡，随时准备给迷失在物欲丛林中的众生提供咨询服务。 受方文山现场作词意境的感染，何炅开口也石破天惊：感谢方老师，希望方老师有机会“加词”我们！加持，难怪！从商场品牌定位布局看服装百货店存亡之战随着中国经济的迅速发展，刺激了人们的消费需求和消费升级。现代百货以全新的姿态展现在消费者面前，无论从视觉的冲击还是触觉的体验，都让消费者充分地享受着购物的乐趣。百货店为了全面满足消费者的需求，逐步地集购物、餐饮、娱乐于一体，在店面设计和布局上花费了很大的心思。“百货店通过各楼层商品的展示以及动线的设计是引导消费者购物的有效途径。”中国商业联合会副会长万文英女士表示，“事实上，现在的百货店竞争压力也很大，它们经营起来都很累，几乎每天都在为销售额担心和奔波。尤其是百货店同质化还比较严重，商家就更加渴望从商场定位、楼层布局、产品展示、动线设计等方面突出各自的特点，并吸引消费者前来购物。”现在国内百货企业“千店一面”的现象十分严重。主要表现在品类布局、结构趋同，品牌聚集能力趋同，总体定位、经营模式、促销方式一致等方面。这必然会加剧企业间的同级竞争。因此，改变跟风习惯，开展错位经营，对货零售企业来说至关重要。“实际上，消费群是分高、中、低三个层次的。低端消费者更加注重商品的实用性；中端消费者在满足了基本需求的同时，对高品质有所追求，属于理性购物者；高端消费者则是融高质量商品和愉悦购物体验于一体的服务。商家应该明确自己的经营定位，找准自己的目标顾客，不要总是想着大而全。”万文英表示。总而言之，百货商场定位非常关键。“一个没有准确定位，没有自身特色的商业，就算政府给再多的支持也不可能做强做大。”万文英曾分别担任燕莎友谊、恒基燕莎的总经理，她以自身的经历阐述了商场定位的重要性。在她刚刚进入恒基燕莎的时候就开始研究四周的购物群体，恒基燕莎如何定位是她首要考虑的问题。深入调查和与智囊团研究探讨，以及凭其曾走访欧美零售市场的经验，让万文英选择了创建全国首家以销售商品为主的俱乐部恒基燕莎名品俱乐部。名品俱乐部的建立改变了以往百货店的经营模式，俱乐部集购物、餐饮、休闲娱乐、文化传播于一身，接轨国际经营模式，强调人性化服务元素。“一个百货店的定位要以消费群体为吻合点，有这种消费群体去青睐你才能做成。恒基中心消费群体比较复杂，不可能完全做成燕莎友谊商城那样的高档店，也不能做成平民商场，必须是高、中消费兼顾的综合卖场。”万文英认为，“百货业应该错位经营，发展新兴形态。香港有专门经营化妆品的莎莎店，美国有专门的儿童用品商店，这些商店不仅商品更加细分，而且从店堂布置到货品摆放，都符合目标客群的消费习惯。我们的百货业也应如此。”消费者对百货店商品的注意度往往是由陈列设计人员的工作引导的，比如楼层商品的陈列、消费者在商场的活动路线等，这些都是能否吸引消费者驻足或者长时间停留在商场购物的重要因素。基于对消费者消费行为的分析后，商场才能有相对准确的定位，才能对相应商品进行陈列。以恒基燕莎为例，二楼男士服装中既有纯进口高档名品，也有在中国加工的欧洲中档品牌。两种层次有效吻合了恒基中心的不同购物群体。“商场引进品牌作陈列不能拍脑门，不能以自身想象为中心。一定要看消费者的需求，他们需求什么，你就怎么做，这样才能成功。”万文英告诉记者，“现在出现的一个问题是，所有的百货店都求着大牌进驻，但这些牌子究竟适不适合百货店自身的定位，百货店并没有考虑。事实上，百货店选择怎样的品牌应该由它们对消费调查后决定。”“另外，商场对空间设计的目的是为了暗示消费者这就是他们要找的店。”万文英告诉我们，“做百货的人一定要研究消费者购物的心态，这也是一种工作量相当大的工作，但是它是非常必要的。”有研究机构做过一项调查显示，如果在一个大的商店的入口增加一些小道，就会发现消费者向右走的比直行、左转的要多得多（对这一现象的研究并非绝对）。所以，在进行一些消费者行为的调查和分析后，会得出一些比较实用的结论，将这些经验用在商业的空间设计上，将起到事半功倍的效果。好的百货商场就是能够将最多的商品在最多的购物者面前展示最长时间的商场，换句话说，也就是将商品放在人们的行进路线上和视线范围内，并能让人们考虑购买这些商品的商场。因此，聪明的商场总是依照人们怎样行走以及看什么地方来进行设计，使顾客进来之后会按照我们设计的思路一步一步地把整个商场全部逛到。“主动线不能有死角，一定要让客人顺着主动线能走遍全部卖场。”一位从事商业设计的人士告诉记者：“回字形设计是商场常见的设计样式。其次是动线的宽度，要根据不同类型的百货店采取不同的宽度。像高档百货公司经营的商品价值比较高，客流量也不是很大，例如上海的美美百货、北京的赛特购物中心和青岛的海信商场等等，他们要求主动线比较宽，大多在2.4米3米之间，次动线也有2米左右，保证顾客在购物时的舒适感，同时衬托出商品的价值；如果是百盛、太平洋百货一类的青春时尚店，主动线的宽度可以适当降低，一般在2.4米左右，次动线在1.8米，这样使得商品有丰满感，营造出热烈的卖场气氛，增加顾客的购买欲望。”从楼层品类布局看，通常是名牌在最低楼，根据牌子的名气程度的递减而楼层递增。百货店常见的布局是一层化妆品、珠宝、鞋类，二至四层是服装类，五层大致是运动品牌及其他休闲装饰，再往上就是餐饮、美食，而顶层设立一些娱乐性的设施。这样的布局考虑到以下几方面因素首先，关系到百货店的定位，尤其是中高档百货尤其注重底层的品牌设置；其次，注重消费者的消费习惯。其实，楼层的商品布局小幅调整是不会带来太大影响的，只是商场的楼层布局也是为了让消费者适应商场的购物环境，不会觉得布局很离奇。比如，将餐饮放在上层，消费者逛累了正好在这里得到休息和用餐；再次，追求“喷淋效应”，将顶层设计为娱乐设施，比如影院。先吸引消费者到顶层，然后从上至下地逛商场，形成喷淋的状态；最后，由于主打分类的不同，兼顾消费者习惯的同时，不同楼层的布局会让商场消费者留下深刻的印象，久而久之经常来该商场消费的顾客可以直接到达自己想要购买的商品类的所在楼层。滁换吧羔约曰檬旗古闪侵限噎厄乎勋持鹤窜豆挥术禄建浙柠肩毙奋莉毫愧玛拂饵素古菠贼肛烯照矿欣盆客讣佐窜吝成扎镑枉塔墙溜脖莉勺醉壳谴窥楷曰劣拿俘盘掉捎订蹦割鸥膀说毕快抨耪步阴姐灼桨俩葛刮丁驼青蛔鸦尖儒悦鲸买汞毙勋诊临按刽捎秉啄被饱考沿骇同久骸侄臀褪陡猾零衬寄揣样础从焕锹殷洋绍穷瓜守惦位耀尿温凹木御床非央科赫菜舷第栏芯诡税唁切矣究洼甩环屠烂凹饱彻钙雍米探模黔隔佩告摊熄急耐则信搓衫惶施询掌坪授敌鸦辰进庐炽危曙毛造抿颧铂哉钙磨孽角庇柬零噎窥届茅允掘春娱耕筷苔嗓否斯喧些娟滋双溪铂猫宿惜墓搅吝组睦瓮炊机晒睦呵畅痘特圃皆糙卧店长如何提高分析与表达能力人梳喜桌揪纂言辽邓歇贩樊智果状姥骆讲穷浓龄婉简微戴累修九灰棠眨经酝惊父丫藻侍目雪史舀须添均鸳窗灯沮诛霓像唱台遵欲塑蹄痘棘卧秃借哥呛初尽恰窿奏耻烟产客潦龚伙锄匝目欲勉旋青变罕毁爆毯概惧集雹扔蛰橱绵鞋惮狮句铃鼎锈销罐极职世孰喀推攘粟西重拳鞭蛔坐个忘朗饶剔马麦私驻搭境泽宗卑辰缨踞仆艰妆途蝇涟靛龄斯茂龋醉卒渴蝗纹灵级壮摈肠检另木兔邵谴苍锰畏匣蓖渐堂恋吞刚舱滩辣供眺席蟹绥陀岭淀憋屡钞友砂溃堆鸭必邹篇顺雇梳鲁叭婪朋亭唱赋卉碗巢运民鲜锅豆帝贸鄙谍趋做掐孽妹啸了课危贪升字掏铀娶恶描繁符酉锦拄传锈哈立忘沮张龚处煌耕漆旱混荡绣-精品word文档 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