海尔战略分析.doc

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海尔文化激活“休克鱼”8三、国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌11四、全球化品牌战略阶段（20052012）：整合全球资源创全球化品牌14第三部分 国际化战略详述15一、海尔国际化战略步骤的制定15二、国际化进入与竞争的战略选择151、出口战略（多元化战略期间1991-1998已进行）152、合资、自建本土化公司（先难后易原则）163、战略联盟164、跨国并购185、海尔金融18第四部分 全球化品牌战略详述19一、品牌、品牌战略及全球化的内涵19（一）概念19（二）与国际化品牌战略的关系20二、海尔全球化品牌战略的原因20三、海尔集团全球化品牌的环境分析211.政策与法律环境212.经济环境223.社会环境224.技术环境22四、海尔全球化品牌战略影响因素23（一）企业家的形象23（二）产品的形象23（三）在产品质量方面23（四）在产品研发方面24结语24第一部分 海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续十年位居中国最有价值品牌榜首。二.品牌和产业（一）集团品牌海尔四个品牌信仰创新：断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、 合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱， 为社会长久发展奠定良好基础。客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求， 实现以客户为中心的创新。缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。卡萨帝卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。“Casarte”，“La Casa”，意为“家”，“arte” 意为“艺术”；两者合二为一就是“Casarte”，意为“家的艺术”。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。从2007年9月上市至今，以艺术家电和嵌入一体化橱电为主要产品线的卡萨帝，旗下已经拥有了冰箱、酒柜、空调、洗衣机、热水器、电视机、厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜、烤箱、蒸炉、洗碗机等）、生活小家电（咖啡机、面包机、榨汁机、搅拌机、柳橙机、暖杯碟碟、电水煲、微波炉等）以及整体橱柜等9大品类、39大系列、380余个型号的产品。在过去的三年中，卡萨帝发展迅速、成绩凸显，凭借其出色的设计创意频频摘得国际大奖，包括美国商业周刊的“年度设计奖”、德国的“Plus X大奖”、德国的“IF设计大奖”及德国的“红点至尊奖”等设计大奖等。在2009年12月份的IPSOS品牌资产调查报告中显示，卡萨帝在中国一线城市高端人群中的品牌提及率已经达到了29%。目前，卡萨帝产品已经自豪地进入中国近百万个高端家庭，为中国的高端人群带去了品质生活。统帅继海尔品牌通过“卡萨帝”向高端延展之后，公司又推出了“统帅”子品牌。统帅（Leader）是公司继海尔，卡萨帝之后最新推出的第三品牌，是海尔新推出的性价比最高的子品牌,主要面向第一次购买家电的消费者，年轻用户群体。统帅品牌家电提倡家电“实用主义”，倡导实实在在的生活方式，统帅家电用实在的设计，实在的功能，实在的质量，实在的服务，高性价比的产品定位家电市场，更加符合大多数用户的需求。统帅电器的目标人群主要是倡导简约生活方式的消费者、年轻的消费群体。（二）集团产业1白色产品作为全球第一大白色家电集团，海尔的目标是为全球消费者享受美好的住居生活而提供完美的解决方案。海尔白电集团依托自己拥有的冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨电产品等白色家电产品。2.海尔数字及个人产品集团海尔数字及个人产品集团是海尔集团实施全球化品牌战略的支柱产业之一。海尔数字及个人产品集团线横跨家电、电脑和手机等领域，是国内目前唯一能全部覆盖电视大屏、电脑中屏和手机小屏的厂商。3.整体厨房青岛海尔厨房设施有限公司于1996年10月份开始研制，1997年9月份投产，主要从事橱柜的研制、生产与销售工作并整合海尔家电为市场提供高品质的整体厨房，投资1.83亿元建成世界一流，亚洲领先的数字化生产基地，在国内率先提出“橱柜家电一体、服务一站满意”的销售理念，被誉为“中国厨卫行业的领头雁”。4.节能产品海尔多年来一直将社会效益放在企业发展首位，在全球能源紧缺及环境问题日益加剧的背景下，海尔始终贯彻绿色环保理念，以全球视野，为客户提供集产品、施工、服务、融资与一体差异化的公共照明节能等解决方案。5.住宅海尔地产秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神、通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。2009年起海尔地产连续实现倍速发展，迅速跻身全国百强行列。2011年海尔地产位列“中国房地产百强企业第三十六位”、成长性TOP10第二名、连续四年荣获中国房地产百强企业，荣获“2010年度中国地产鲁商领军企业”第一名，位居中国房地产品牌价值华北区域第二名。6.生活家电经营范围涵盖环境类、厨房类、个人护理类三大领域，包括吸尘器、电磁炉、电饭煲、电压力锅、微波炉、豆浆机、饮水机、挂烫机等14大品类200余款产品，为用户提供了多种形式的品质生活解决方案。三.海尔发展现状海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor International)发布的全球家用电器市场调查结果显示： 2010 年海尔品牌在大型白色家用电器市场的占有率为 6.1%， 同比上升 1 个百分点，再次蝉联全球第一。其中，海尔品牌冰箱市场占有率达到 10.8%，领先第二名 5 个百分点，连续三年蝉联全球第一。海尔品牌洗衣机以 9.1%的市场占有率第二次蝉联世界第一。海尔品牌酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的 14.8%，首次登顶全球第一。冰箱：2010年公司冰箱业务实现收入 228 亿元，同比增长 20.68%。在全球市场：海尔牌冰箱以 10.8%市场占有率连续 3 年蝉联世界第一，在国内市场：海尔冰箱实现 25.12%零售额份额，市场占有率连续 20 年蝉联第一，海尔冰箱在多门冰箱、对开门冰箱、三门冰箱、两门冰箱各个产品类别中全面领先对手；高端产品实现大幅增长。空调：空调业务全年实现收入 113.96 亿元，同比增长 31.21%。目前海尔空调 90%以上的产品以自有品牌出口，是以自有品牌出口空调规模最大的中国企业。洗衣机：2010 年公司洗衣机业务实现收入 115.35 亿元，同比增长 25.55%。在全球市场海尔洗衣机以 9.1%的单品牌零售量再次荣登榜首；根据中怡康数据统计在国内市场海尔洗衣机以 28.36%零售量市场份额位居第一。2010 年，美国权威媒体 Consumer Reports 在对当地销售的 88 款洗衣机进行评测，海尔洗衣机评为同等价位中性能最好的产品。在德国、意大利、俄罗斯等欧洲主要国家，海尔洗衣机实现稳步增长，并成为大型主流家电连锁渠道主推产品。热水器：2010 年公司热水器业务实现收入 31.25 亿元，同比增长 33.32%。在国内市场海尔电热水器以 28.37%占有率位居行业第一。公司太阳能热水器业务增长迅速，在国内市场净收入实现三位数增长。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。第二部分 海尔各阶段发展战略海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。一、名牌战略发展阶段（19841991）：“要么不干，要干就干第一”1.背景上个世纪八十年代，正值改革开放初期，包括海尔在内的很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。面对着家电供不应求的市场环境，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。1985年张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。2.发展海尔集团的名牌战略经历了三个阶段:第一阶段：由无序到有序将企业从无序到有序转化，强调管理制度，以职工管理为主，增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度,优化管理结构。第二阶段：由有序到形成体系在有序的基础上通过全方位优化管理法 初步形成体系,制定“先难后易 ”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。第三阶段：体系由初步形成到提高提升初步形成的体系，产生了海尔有名的“OEC”精细化管理法，形成“日事日毕、 日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001 国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。这个战略阶段的特征是：产品单一，只做冰箱，探索并积累了企业管理的经验。同时，海尔学习日本企业推行全面质量管理，成为海尔该阶段的制造战略的核心。全面质量管理Total Quality Management（TQM ）： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理贯穿了海尔整个发展历程。3.企业结构当时计划经济占主要地位，计划经济体制有巨大的惯性，海尔只是专心与冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式的集权领导。4.人力资源管理战略在此阶段，海尔实行的是“OEC”管理。全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。1989年起，海尔正式实施OEC管理。所谓OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control & Clear（控制和清理），总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高。海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要做出一台产品，而且要做出一台好产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要是同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。5.意义在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了有缺陷的产品就是废品的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔树立起了以真诚到永远的服务，树立了整体企业形象。二、多元化战略发展阶段（19911998）: 海尔文化激活“休克鱼”1.背景从1984年到1991年，历时7年，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式，在市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。海尔以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张的方式进行资本运营。坚持以无形资产盘活有形资产，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。2.发展“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好( 即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。首先, 对“休克鱼 ”, 张瑞敏的解释是: 鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好; 而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、 观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、 活力和效益。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 先后兼并了国内十八家企业， 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:( 1) 1991年12月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;( 2) 1995 年 7月,将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;( 3) 1995 年 12 月, 收购武汉蓝波希岛公司60% 股份;( 4) 1997 年3 月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;( 5) 1997 年 4月,收购青岛第三制药厂80%的股份;( 6) 1997 年9 月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;( 7) 1997 年 12 月, 出资 59% 合资建贵州海尔电器公司(冰箱) ;( 8) 1997 年 12 月, 兼并黄山电子公司。这个战略阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。3.企业结构在原直线职能制的基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责任权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。4.人力资源战略分析“挑战自我”与多元化战略相契合的人力资源战略管理在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体，每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户（下道工序）负责。每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应的资源提供给相关作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅导人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工资挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”（3E即每人Everyone、每天Everyday、每件事Everything。），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物料、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。同时，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。OEC模式其实就是一种精细化的全面控制技术，通过对每个瞬间进行严格的控制，促使企业运行过程时时处于正常状态。通过“日清”制度，当日完成当日目标，“日清”之后追求更高的目标，把企业的发展目标贯穿和量化在每一天中。OEC模式在海尔多元化战略扩展时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是通过输入OEC模式和管理人员，实现了多次并购。三、国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌1.背景中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。首先，在进入国际市场时，海尔采用的是“先难后易”战略，即首先进入欧美等发达国家和地区，而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。2002 年海尔洗农机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了10个工业园，在海外建成了22个工厂及制造基地。 海尔的产品打破地域的限制，以58个大类， 9000个规格品种， 20000多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。2.发展海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。（一）本土化战略在实施全球化品牌战略过程中，海尔在海外设立了 10个信息站、6 个设计分部和 2 个工业园，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，建立海外营销公司。到美国投资建厂虽然付出了很高的成本，但可以获得需要的技术和人才，最先设计出适合美国消费者的产品，并获得最新的行业信息。同时，在海外设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，还可以解决国外对中国企业的反倾销问题。 （二）“先难后易”战略 首先，在进入国际市场时，海尔采用的是“先难后易”战略，即首先进入欧美等发达国家和地区，而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。2002 年海尔洗农机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了10个工业园，在海外建成了22个工厂及制造基地。 海尔的产品打破地域的限制，以58个大类， 9000个规格品种， 20000多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。 （三）“三位一体”战略 为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一的目标，海尔在海外设立 10 个信息站 6 个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2001年6月从海尔并购意大利当地冰箱工厂开始，海尔也在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。这个战略阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。在国际化战略阶段，开始推行JIT（Just In Time）准时生产方式(又称作零库存生产方式，这是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式)，实行精益生产的制造战略，满足质量、成本、服务等多方面的制造尺度。3.组织结构此阶段，海尔集团在事业本部的基础上，采取了“细胞分裂”的方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经验决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不允许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。4.人力资源战略分析与此同时，企业实行了“策略事业单位”又称SBU（Strategical Business Unit）模式，可表示为：每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以快速的速度去创造新的市场、新的需求。企业把每个员工看成一个SBU，将企业速度和创新的目标量化到每个员工身上，同时SBU模式要求每个部门都得实现独自面对市场，同时由于各个部门自负盈亏，也保证了库存和现金流较好地运转。5.意义随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。四、全球化品牌战略阶段（20052012）：整合全球资源创全球化品牌进入21世纪以来，市场经济已经进入了客户经济的时代，且必须以客户为中心、以订单为主导进行企业运作和资源配置，赢得速度和准确度的统一，质量与价格的双重优势。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化意味着传统的多国公司和国家政府唱主角，为地方性市场的需求和口味而生产；全球化则代表着新的经济势力的新型关系，全球性公司为所有的市场生产标准化产品。国家化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。为了消灭库存和应收账款两大顽疾，做到应对市场的速度和准确度的统一，真正使企业能够满足市场的有效需求，同时保持良好的客户关系，海尔集团适时地推出了“人单合一”新概念。“人单合一”指每一名职工直接面对订单，面对市场，把人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围里，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。“人单合一”里面，“人”是创新的主体，是对市场直接负责、能自主创新的SBU；“单”是以自己竞争力为后盾的有效市场目标。“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每人都对订单负责，即对市场负责；也就是每个员工与有竞争力的市场目标结合为一体，每个员工都成为创造市场的“大老板”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。人单合一双赢模式有两个颠覆性的变化：企业的组织结构从 “正三角”变为“倒三角”；企业的核算体系从“资本主义”变 为“人本主义”。传统的组织结构不能适应互联网时代用户导向的人单合一双赢模式，海尔将领导的角色从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了 为客户创造价值的同一目标。海尔创新以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。第三部分 国际化战略详述一、海尔国际化战略步骤的制定海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段，这就是海尔走向世界的“三步曲”。第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流国家、主流市场，打“知名度”；第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。前两步就是走出去混个脸熟。第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，就是要走上去真正成为当地市场主流品牌，这一步最艰难。如果说第一步是播种，第二步是扎根，那么第三步就是结果。海尔遵循“三个三分之一”原则，即三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。二、国际化进入与竞争的战略选择1、出口战略（多元化战略期间1991-1998已进行）1991 年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246 台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000 台。后来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。1994年，现任美国海尔公司总裁兼CEO的迈克-贾迈尔来到中国，为Welbilt电冰箱公司寻找贴牌生产商。海尔的户外广告把他带到了青岛，在那里，他被海尔的高质量产品深深吸引住，径自上门求见海尔的高级管理人员。贾迈尔认为“开创美国市场并建立一个来自中国的消费品牌，是一个可以让我奋斗终生的机会。”当时，海尔提出的条件是，他必须一年之内卖出15万台打着海尔品牌的电冰箱。结果，通过充分调动Welbilt公司在美国的销售网，贾迈尔头一年的战绩达到16.5万台。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O，日本占20，东南亚占16，其他地区占4，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O。截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。2、合资、自建本土化公司（先难后易原则）海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PTHaier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在