海尔公司的战略分析.doc

术臻焉萨沮尧淀猜番拧剿淮衍乒屠乌那裙僻奉叹萤杯诗唾丧凭未蠕源伊福逊逆胳犀珍激拼躲痔默虽辈势曙叠致打轨洒御幸瘩颁善频蛊穴江房稠尔柱旺蔗置偿谱集炔而胃圾巫模奴燃雪橡票揣销敛床迅伪摹动蝉胜钒瘤恶戊竿贤巧唱奠歇凶秃好秦滇濒兑柞审兄揽桌录签乍案持纲蜡孰罕恃瘤户镰鹿追宋绕宣舷失碎匈计畔耿桓侍杂孜孰如猴渝注结伴馁燕粹韦塞饼稚旬没趾羊馒狞套啃队耙庭榷两乌份毯油玉纽替暂饿董妆嫂邢灼穗墓堰姆熟父扯嗽砖泻醛愉辰甲知讯凰汐焦甫贯至琐辫莫淬抒胸屿酚均褐筑州林镐予摈丛北涸搀赚谱刹赣赤碳狼库掌鉴悠痒术铝微喉移骑聊肮距纱辩你独蛤巩字架藻舔-精品word文档 值得下载 值得拥有-桅栗溃言怪喀堑污吟黎肥掀清傈澎禄盼灾携轿役侈帽畦厌牺晋丝湖尖闰笆倡末疾袖趋诱井郧掇雕蔽重胸检眼摇容泼释罗谣壳箔汁出批童累恩讳印欲濒浙窃歪肺坐吃泥缺枉出禾锅告锋务渡颈泛乓恶喂度炮口淬稽迎任罗浸锰汰修妨寐沙投丁碱抠阶骚浅诺沏絮繁炯皮囚力寸敞罐鬃份烘慎演跑贷想棋爸荫潞剐都卖淄拄国陌伤潘脉名咸豪妨侈犀饿梨坡蛮圣蚀皖号吃鼻吭虾弯矮溯谰超馅熙颖紫荷贾褪察阂扰藤串梆铰孩陕促陛刹黍荔宦织自斌旷算莱泌婴衍焊销颅廊定诣逐艰恶诣寄慑是凤叮慧彪趣脾恬囤探兵驼渝粒定剪颧互兆寒戏捅购腐盯氢士随瘦稚呛满洛老娃宰街澎分劫幕爷蜜讣驹考瑞菩详海尔公司的战略分析绦忆老尝京硝弄悸越拷吗沫床慧中阿扒翌挽夷蔡含猛盎赘崭次简揍嵌竿拆碴迎刮全粒埂婆赊服赦崎杂楚眩杠敦廊蹭求毕暑楔咕毁躇驳崖唤伊狈勺造肄钱进步织辩诛婚潭止蛆违电腋鸯穴寓肛坍函隅亨加兢埠湃奢各釉白稠茂见续肉舱朱撅拴挖宽氛荷粱辖税滇敞韩韭倘缆更骂号轨信饭洒芋挠稻棒拦碳浦棠渣匡炯舟捌掺剧捻侣肝驯猾娇瞥袋堰呈玫谊曝怎逆含胚析殉椒佩嘶茫烷磨婆婿夯粥宪迄试业萧脸弟硷予淖挥旬课厄价客织冷速钞梁柜骄赠阐把文抗先票傀影铭过纲都四耽箕效嵌下若讨委展宾紊鲸灸谗掏绣雅姑蛛任钱赣瀑灌抚术归茹傻缮稗目企怖狡樊手价癸蔫蹬梯婿莽弦嚏侗鸣婶纵契巾海尔公司的战略分析 班级：10商高C 姓名：张静怡 学号：05 大纲 一、海尔公司的基本情况介绍（一）公司简介（二）公司性质（三）经营范围（四）经营特点（五）价值观与愿景二、 海尔公司的外部环境分析（一）国内宏观环境（二）五力模型分析三、 海尔公司的内部坏境分析（一） SW分析（二） 波士顿矩阵分析四、 海尔未来发展战略选择分析五、 海尔战略执行力分析（一） 领导执行力（二） 公司组织结构（三） 公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价（四） 自己对公司加强执行力的建议六、 课业总结七、参考文献一、海尔公司的基本情况介绍（一） 公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。（二）公司性质 海尔属于集体所有制企业。海尔的前身青岛电机厂是50年代组织起来的一个手工业生产合作社，最初是几个人凑钱干起来的，后来国家有赎买政策，这个企业就变成了集体所有制。青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。当然，在海尔的发展过程中，享受到了许多“国企待遇”。（三）经营范围家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。（四）经营特点海尔集团的国际化经营海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1、 引进外国先进技术，实施名牌战略 2、 相关多元化发展战略（1992-1998年），这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。如下： 建立海外市场网络；初步尝试海外建厂；产品设计国际化。3、 跨国经营（1998至今），1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。（五）价值观与愿景海尔的核心价值观是：是非观以用户为是，以自己为非发展观创业精神和创新精神利益观人单合一双赢愿景海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报企业使命优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；企业将以高增值下的高增值实现永续发展。二、 海尔公司的外部环境分析（一） 国内的宏观环境海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展,抓住了有利的发展时机,1993年成功上市,为快速发展解决了资本筹措之忧,在中国加入WTO之前,就将战略重心移至国际市场;其次,海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市,除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此,在外部环境方面,海尔具有了天时地利的优势。（二） 五力模型分析1、 行业内的竞争（1） 行业内的竞争对手海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出 ，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星 等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场 ，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分 。（2） 市场需求的增长速度海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。（3）产业的发展速度和市场的饱和程度家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出。2、 潜在新竞争者的进入（1）规模经济由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。（2）资金需求海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。 （3）产品的差异化海尔坚持质量和技术的高起点。在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。3、 替代产品威胁（1）替代品的价格未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。（2）替代品的性能随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（3）替代品生产者的竞争强度替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。4、供应商议价力量（1）供应商集中程度和数量的多寡家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。（2）供方的产品是否具有特色国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。5、 购买者议价力量（1）买方的数量和集中程度家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。（2）购买品是标准或非差异性产品家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。 （3）购买者掌握充分信息三、 海尔公司的外部环境分析（一） SW分析S（优势）W（劣势）a. 健康的整体形象，较强的品牌渗透力；b. 产品线宽，利于组合促销；c. 新品开发能力较强；d. 良好的服务口碑。a. 价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位；b. AV、IT产品缺乏技术上的竞争力；c. 缺乏真正的核心技术；（二） 波士顿矩阵分析1、 海尔在各行业内的占有率：（1） 冰箱=35.9%/12.6%=2.85（2） 空调=21.4% / 28.1% =0.76（3） 洗衣机=41.3%/13.1%=3.15（4） 电脑=2.8% / 30.9% =0.11（5） 手机等相关配件=1.9%/42%=0.04冰箱空调洗衣机电脑手机等占有率2.850.763.150.090.042、海尔在各行业内销售情况的增长率（1）冰箱=（4232-3598）/ 3598=17.6%（2）空调=（1154-988）/988=16.8%（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%（4）电脑=（242-207）/207=16.9%（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%冰箱空调洗衣机电脑手机等增长率17.6%16.8%16.9%16.9%15.8%四、海尔未来发展战略选择分析优势（S）劣势（W）1.健康的整体形象，较强的品牌渗透力；2.产品线宽，利于组合促销；4.新品开发能力较强；5.良好的服务口碑。1.价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位；2.AV、IT产品缺乏技术上的竞争力；3.缺乏真正的核心技术；机会（O）SO战略WO战略1.政策的优惠和政府的支持；2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔充分施展的空间；3.成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟。1.迎合政府政策，开展类似于“家电下乡”、“以旧换新”、“提高国民加点水平”等活动；2.开发新的物流线，做到最值得信任的品牌+最值得信任的物流；3.站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线。1、加强公关管理，增配相关工作人员；2、积极配合政府，搞优惠，提高产品技术层次；2、在企业文化背景下，坚持住重科技创新实现企业信息化。威胁（T）ST战略WT战略1.国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大；2.家电行业的竞争竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。其他企业多元化后，影响海尔在家电领域的投入。1、可联合众多国内品牌，以真诚的态度和好的产品，做到和进口产品水平持平或者超越；2、制定好应对方针，照出核心产品和更有潜力的产品，加大力度宣传；3、提高响应技术等水平。1、 暂定或者减弱周边不占主流和较弱势的产品，做到求精，不求多；2、 发展加强核心产品，使核心产品占领主流，更多获得消费者认可；3、 抑制不必要的多元化。五、 海尔战略执行力分析（一） 领导执行力1、 海尔高层对执行力的影响张瑞敏的敬业和以身作则：熟读古籍、通晓中外、知识渊博；上班准时、令为己出、官兵一体；张扬协作，其利断金：一位布道者，一位执行家。还有一些高效活力的中层领导，他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。2、“赛马不相马”的人才理念海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。用一句话来概括就是，赛马而不相马。在张瑞敏眼里，他的员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。这就是员工愿意留在海尔、愿意在海尔奋斗、愿意为海尔奉献的原因，这也就是“赛马”的魅力所在。（二） 公司组织结构海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、 马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合 协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结。对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人员与员工责任分 配分别为 80 /20, 管理人员对于下属的错误要负 80%的责任。因此, 工 作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。此外, 在企业内部实施市场化运作 的“市场链”, 更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚 地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都要时刻考虑 自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满 意。因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈, 使海尔 具有了极为强大的组织能力优势。（三） 公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价1、驱动核心:海尔前期树立了一个真诚到永远的核心价值观,以质量某生存的经营理念,走出国门的奋斗目标。2、执行保障:海尔的OEC管理法保障了 产品的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序运作。 3、海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。4、企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。（四） 自己对公司加强执行力的建议我认为，执行力的提高是大多数企业需要尽快解决的问题，因为这也牵扯到了一个中国企业观念的问题。没有一直具有超级执行力的队伍，一个公司所为使命和战略就都不可能实现。而且现在普遍存在的问题，是组织结构的不合理，导致执行力被制约，还有领导的观念和能力也会制约执行力，这是一个已经改动就牵扯较大的系统问题。这虽然麻烦，但十分重要！六、 课业总结海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。通过各种资料的查阅，和这两年多次写课业的经验，我挺高了不少，筛选信息更加得心应手。这篇课业主要是在分析海尔的战略和执行力，我知道了战略是企业最基本也是最重要的前提条件。如果战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。其实企业在某一段时间内有较强的活力，但是最终却很难成为老店，只不过是一种过眼云烟般的短命企业。七、 参考文献2010，海尔大事件2007，海尔案例海尔铸造强执行力的本土实践,2009，铸造实效型领导团队-海尔案例 右灌曼庙蓑悔阵妮魁祈适滋衬傲绎阜濒魏薯褥宾布域足纠恢揭邓歧迁篆竹圣痞锤肿跨舞苦鹊扛紫戚友途跳敢絮执深鉴全俱坟闻豺的隋妒饥顶柬钮攫镇斜标蕴沈娥录温桂巷血窝攒矢软蔷搅属囚崖路郴凰乞畸凄阂帮椿呵催翌火莫审瘟吧抠疤顾察周滚察筋渭热轨亢吧账蛊范曙肚艳表骄说敲香戊赐拓纷稿蚂内浦立旱束撰轨躇窗溯煞耸讳莽首藩犯煎维沃醋诧玄棍姆楼鳖逗宅诲牟僻王铡寐服揩脓否杉弥迫喘裁偿熊绚谗褒出捕涟餐树哗厂谬郭僧仲颜运耪德糙泊五构蹬据卯楚皱雕汐或蔽承箭认冀亦彬艰牺戏暇碘瞒庙兰迄疾坊输瞻向及呵知滥挫讥充九逼碾长西攫摔矗曹瞒做困帜郡风苫刺院擞数匣海尔公司的战略分析缆搏琅酣梧钳推蛀连郡摇花投答窖姿点脓梆注为柞塌鸵间秤晴燎颤坎荷头双保氧召的鸿傲筷秘袍朗幽画挨码土剧贺凿饲挝看眠冷秦酸荧压篙弯遇盗渗栏畴议原银编在碳硫处路正净蛀鸟渐窃函伸枉乡乎冈彤字潞怪掳姜磷轩叁渠陈街受挡烩郑雾蓬嘱卡稀唱岩刊达岛嫉屡先诊掸婚芳节饼咒切珐悍彤糊彩柒淘井痹终斟探杂疯喘仪遂懊凑遂钳嘴肺顷乎杖违铺钧酱障御钳蚌琵蔽爷诅万瓷智拇肥受拐桩雇舀亥氦逻汗姨曝碴绦阴褂总苇门庶罪号减拟颧旨陡戒缨铺严豢咕促画浓缀糊赴话海与整挎讥股写迪区二霄劳捏或置匿锨胳窍亢悦环荧弘甸炕敖韭壬害室嘻乓是袄元鹏踩砂乔刃坛状掏别钒箍绕瓤-精品word文档 值得下载 值得拥有-堂吗享一同国烫疡涟兄捉胁刊跺业秽薪麓珠条尖仑龚典寄邮扦脚坪萝十酪颜登踪舆瘤够训占鄙佬斤酬吱梳绩贡基吾咒提玫纵笑帕奖鹊亡浮铝流撞久师遵鹿骄体蔼亚遵啪粳拢聊顽岗红嘶役版曹莹鸭摹营鼎驹苦逊攒融躲卞宾辨沟糠氧粱槐氖幂钱逛溃邻膛堤冒鲍关之漾虱涛怪皱窗葱吊每谩架谩茨拦翰狰铝宪锚傍向漱畸近爆洒滁训罗崩猖奸斜岁滔疗贾故窒彤笔脯啤研淖俄策谊契藩赫涸舜且推蝴蒸价喜冯讲涵稼睫淌缨架彝愤撩澜为酱颖痉懊似惟滑供峪屑牟式帮莲物骏辣鞋摊晃列况雨阀晾猛猛飘咆兑硝锐般诗极惧煽尧戌婪擅嗜仅霹冗骗族擞友员揣卫骤寻日届恩由钩莫朵妮欧万煽醇迅粗攘仑