海尔战略分析.ppt

题目题目11以某企业集团为例，通过公开资料(1)分析其产业布局状况，(2)介绍其多业务单元的协作管理方法与状况，(3)分析其业务单元与总部战略的一致性(4)并阐述对集团绩效结果的影响。海尔，是否应海尔，是否应“海纳百川海纳百川”基于海尔多业务单元分析的一点思考基于海尔多业务单元分析的一点思考汇报提纲汇报提纲 1海尔发展历程2海尔产业布局简介“海纳百川”？业务单元与总部战略的一致性分析海尔业务单元协作管理方法与状况34小组讨论与总结海尔多业务单元对集团总部绩效的影响海尔战略发展阶段海尔战略发展阶段名牌战略发展阶段（名牌战略发展阶段（19841991）：要么不干，要干就干第一）：要么不干，要干就干第一多元化战略发展阶段（多元化战略发展阶段（19911998）：海尔文化激活）：海尔文化激活“休克鱼休克鱼”国际化战略发展阶段（国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌）：走出国门，出口创牌全球化品牌战略发展阶段（全球化品牌战略发展阶段（2005）：整合全球资源创全球化品牌）：整合全球资源创全球化品牌海尔产业布局分析海尔产业布局分析v海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个海外贸易公司。v海尔的产业布局充分体现了其整合全球资源创全球化品牌战略。海尔的全球战略是从上个世纪90年代开始的，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家v海尔的全球化品牌战略中致力于创造本土化品牌相对于并购来说周期更长，特别是在美国，欧洲等发达地区客户忠实度比较高的国家将会是一个长期过程。张瑞敏说，他的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。海尔是海海尔多业务单元海尔多业务单元目前为止海尔所涉及的业务有：家电家电通讯通讯软件软件电器用品电器用品IT数字家庭数字家庭房地产房地产生物生物物流物流医药医药金融金融家居家居其中家电主要产品：冰箱冰箱 冰柜冰柜 空调空调 洗衣机洗衣机等业务现状业务现状海尔药业：海尔药业：亏损亏损海尔保健品：海尔保健品：“采力采力”，缺乏知名度缺乏知名度海尔餐饮业：海尔餐饮业：“海尔大嫂子面馆海尔大嫂子面馆”连锁店，关门连锁店，关门海尔电脑：亏损海尔电脑：亏损 被认为是比较失败的投资被认为是比较失败的投资海尔手机：缺乏竞争优势海尔手机：缺乏竞争优势IT:IT:几进几出，数次折腾后至今仍收获寥寥几进几出，数次折腾后至今仍收获寥寥 金融：悄然收缩金融：悄然收缩目前海尔所依靠的还是目前海尔所依靠的还是目前海尔所依靠的还是目前海尔所依靠的还是1997199719971997年前创出的冰箱、空调、洗年前创出的冰箱、空调、洗年前创出的冰箱、空调、洗年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三三三三条老枪条老枪条老枪条老枪”的水平。的水平。的水平。的水平。战略一致性分析战略一致性分析名牌战略名牌战略名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略国际化战略国际化战略全球化品牌战略全球化品牌战略全球化品牌战略全球化品牌战略从1984年到1991年7年内，海尔只做冰箱，通过各种营销销手段打造冰箱名牌“海尔”典型事例“砸冰箱”与企业整体战略是一致的。海尔创立之初，应是先打响品牌，再扩大业务。名牌战略名牌战略名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略国际化战略国际化战略全球化战略全球化战略全球化战略全球化战略从1992年开始，海尔从一种产品向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过兼并、收购、合资、合作等手段进入白色家电、黑色家电、米色家电等领域海尔的国际化战略其实也就是其业务战略在地域上的扩张，从国内市场扩张到国际市场海尔的目标是创世界名牌，业务相关多元化与整体战略是一致的，但混合多元化与其总部战略是偏离的。这与海尔的总体战略创世界名牌在出发点上是一致的海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升战略一致性分析战略一致性分析 多元化战略同心多元化（企业增加新的，但与原来业务相关的产品和服务）混合多元化（企业增加新的，但与原有业务不相关的产品和服务）与总部战略是一致的，这是一个承上启下的战略，依靠名牌化战略取得的成功向不同领域进行一种品牌扩张。同时，海尔的多元化战略也为后面的国际化战略打下了基础。海尔在这众多的非相关的业务下全面撒网，和它的创世界名牌战略并不吻合。甚至可以这样说，海尔在这些业务单元的设定其实是与其总部战略是偏离的小结 1.一个企业的崛起依附于一定市场和行业背景，海尔前期的快速发展也不例外。但后期，市场饱和，家电业竞争日趋激烈，技术创新和行业利润无不触及天花板，海尔的多元化以及国际化战略有着其必要性。但是在发展多元化等战略时，海尔应该学会处理“大”和“强”的关系。2.全球化品牌不能只靠热情，更需要理性。在进行非相关多远化发展时应结合自身长期形成的优势谨慎布棋，忌盲目为多元化而多元化。海尔业务单元的协作管理方法与状况海尔业务单元的协作管理方法与状况家电家电 通讯通讯 IT 家居家居、生物生物、软件软件、物流物流、金融金融、房地产房地产电器用品电器用品、数字家庭数字家庭、生物医药生物医药战略规划管理战略规划管理决策管理模式决策管理模式 危机管理模式危机管理模式 人力资本管理模式人力资本管理模式 资本运营模式资本运营模式 市场运营模式市场运营模式 品牌管理模式品牌管理模式 产品研发管理模式产品研发管理模式 生产管理模式生产管理模式 决策管理OECOEC 管理体系“日事日毕，日清日高”总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。人单合一独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货 小结战略规划管理战略规划管理企业内部市场化企业内部市场化:海尔的“市场链”把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。小结以上协作管理只局限于相关多元的一些业务，能够很好的利用企业形成的品牌效应以及协同效应来降低成本，最大限度利用各种资源，促进个业务单元更好地发展。而对于非相关业务来说，行业跨度较大，几乎谈不上协作管理。如家电和生物制药，通讯与房地产，PC和海尔嫂子面馆。如果将海尔形成的制造业的管理思想运用于行业环境和行业特点风马牛不相及的领域，结果恐怕不容乐观海尔业务单元对集团总部绩效的影响海尔业务单元对集团总部绩效的影响海尔多元化程度海尔集团历年年报主要财务报表年份年份199619961997199719981998199919992000200020012001200220022003200320042004200520052006200620072007多元化程度多元化程度337111113141515151515年度指标年度指标主营业务收入主营业务收入（亿）（亿）净利润（亿）净利润（亿）股东权益（亿）股东权益（亿）股本股本（亿）（亿）每股收益每股收益(元元/股股)净资产收益率净资产收益率（%）1996199626.41.789.063.270.5519.71997199738.262.4515.954.220.5815.341998199838.232.7418.64.220.6514.741999199939.743.1125.834.70.6612.032000200048.284.2428.95.650.7514.6720012001114426.1849.327.980.7712.5320022002115543.9750.97.980.7712.5320032003116.883.6953.897.980.466.8520042004152.993.6957.1911.960.3094.2720052005165.092.3955.9911.960.204.2720062006196.223.1457.8611.960.2625.4320072007294.696.4463.0913.380.48110.2020082008304.087.6867.7413.380.57411.3420092009323.726.6077.2113.380.85914.88820102010-70.1913.391.5224.28 主营业务分产品占主营业务收入比例年份年份/产品产品空调器空调器电冰箱电冰箱电冰柜电冰柜小家电小家电其他其他合计合计20002000-65.8212.51-8.7991.212001200150.0665.825.9974.4428.681002002200246.45337.034.2353.7668.5171002003200351.29928.4986.7934.4958.9151002004200450.0929.637.154.418.731002005200546.44333.5617.7544.4927.751002006200636.55937.2468.7564.13013.7301002007200736.1640.427.363.3412.7321002008200832.3044.287.733.2912.141002009200926.83508.392.7012.09100199619971998199920002001200220032004200520062007200820090510152025净资产收益率净资产收益率19961997199819992000200120022003200420052006200720082009050100150200250300350主营业收入主营业收入1、自1996年以来，主营业务收入呈阶梯上升状，当然这之中不排除已有业务产量和销售量的增加带来的贡献。2、随着多元化的程度的提高，净资产收益率总体上呈现下降趋势，而净利润方面，是先上升和下降。可见，尽管生产规模的扩大加上多元化战略的实施，公司收入增长可观，但是来自成本的压力、市场利润的单薄还是抵消了很多利润的增长。3、净资产收益率最能说明问题，随着经营外围的扩大，净资产收益率总体上出现下滑的趋势。4、海尔的多元化经营程度与净资产收益率呈负相关，即公司每增加一个经营行业，净资产收益率都会相应下降。5、海尔的多元化并没有为海尔带来业绩的提高。小结小结小组讨论与总结小组讨论与总结这种不相关多元化投资，不但没有为海尔带来新的利润增长，反而在引发主业利润被不成功的多元化经营项目所吞噬的风险。作为一个以“进军世界500 强”为目标的大型企业集团，在主业不够精的情况下战线铺得这么长，势必会削弱核心竞争力，并且存在“一损俱损”以及“品牌稀释”的连带风险，对企业长远发展极为不利。建议：归核化归核化适当发展相关多元化适当发展相关多元化评估非相关多元化海尔应该实施必要的归核化战略，回归主业，提升品牌认知价值，先保证核心业务做强做精相关多元化可以通过业务层面核心竞争力的传递，最大限度地发挥协同效应，获得范围经济、规模经济和市场竞争力，因此，可以获得更高的绩效。1、坚决砍掉信息产业（海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件）。海尔电脑的前景不容乐观，只靠低价格策略在市场中半死不活地坚持着。在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。早点放弃，早点解脱。2、果断卖掉海尔药业。或者投资不经营。海尔药业每年一两个亿的收入实在是有点弱小。3、家居业应该大力发展。海尔介入家居业常规来说前景还是不错的，按照海尔家居公司的设想，将家电、整体厨房、整体卫浴等全部自己掌控的功能部品整合到一个家中，只需加上一点设计和一点施工，不仅可以发挥自己生产源头的成本优势，而且可以借助家电一体化的智能概念，迅速赢得市场。