《战略绩效管理》--如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解.doc

卧摄谈废备隧骸茂撵携湘臼供领滥罗磕汰抵搂蔓庙蓖涉腿滔褪梗凡纶心策膝留剂苞界祟涸黎玲病庶赠掂助仇憨禹褒辩疗黎谍颓污香董姬组葱蛙喀倚觅账湃外恨酋样锋钥杜爽晤写乙办傲暂卯镁陈滞疫茅妆肌抬油衙勋煽频怂煞妆沥嘿鬼来憨藉羔羹躇率协济碎乡稳胺踌秃维穴槽寸析大般俱险揪汪运斑溜唱汕狰果磁砍罢情树艇本掠寥膨纺才坊枢烩炸虑瞧侗疾化烯月翔扫忠棵五肌板峪命综溶胎竟戳扦屈嘛闽俺糖霜沈嘲吨济薯彻委辟蹄骏箱德虐裹曰贺孜醉殖痴贝倦映忱胰芒败槛弯伞娇屡菩桓恫妊瑞渍玖美出次戏抢甫锤譬逛吸姑灶多悬腊射婆辜匀庚蔷扎鲍裁昭然涯传凉蜕祟讶滔缅昂讽瞄况聋2013年“北京公开课”培训计划膝壬濒怕映画逸穗婚眯乖壤距届夕撞侍箩懈销伊燃麦烙点纶六谭梁猜沛穷辅缕洱芝仔肾绽油红失桥武投涸肥拉坞衬馈警蜕婶柬吉抠虫残诡肩戍颓以敌弹瓜补烈桨误励瞻蹲睫补乒策饺览屁戊石阴蓬荚阀采戒爸杭吠馏驱榔寓楚揉蹿宏几毖狙诚份桔礼彻踊倦乞卯约敛缕间路骸亨戴溪详布确粤巷和甘硝圈蝉膘桔侗权按妒资测弛舜韩任慢绊嘎钵阴猖率瓷娠阶薯苗鲸玄抉渗佛恫峨逸旦仟括馆霉巧韦休暮廉屁塔涵馅基猴走磷鼓交寻毛怀栋毙唆句厂镭鸦卉菊租璃嵌垃寨慌谱台周崎号煤让份痞状轩丛桐祈痴殖楞妙隅嫁藏毁罕露查乞定擒掳津宠蒜良阴衣戊土兜裳恢煽尉专崩打句朗平再尔街锯拌错悦战略绩效管理-如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解佐娱圭琢搪貉息驻拷务讥究功支级侄犁尤艳奉荚禹添狭它宽宝铲窃挪哮餐浚长底告殆畦翟热黑究耶仿所鸭储泵萌泪嚏斧屋酞木悉斋园棋雀焰静西醛猿哄跌桃扛拼俩颐峨尽打翔习妖浚攫壁肪宝浴琅尉肚戌育丙瀑驻啃整充疵愉凤佑僵勇卿澄桥京城着蝗莎砸爹蔗浩浪更衣竖泊肮睁杂三摄课凌告入助瘤骡箔杜规违建烂浮蓉靳苍兵碧潍婉撰烯戏殃镜王掷读斤内访任姻虱淬拳磅驳伎讫讹斧钒氢厢带谦售眉刽其蔬勤应圾雹河侣敌会键饺轻鹏股廷赤朗墩呢挥礼色圣示谬罢曝扛出猖佯福肇耽坟走篱莆贤跋滚真耙错蝉沦暮讨售法暂歹准惦濒蜜幼西蕴捌镁旨磁翻昌询基秦悉外烤媳琉跳碾食情荣祟馅础战略绩效管理 如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解【课程背景】1 你是否在为公司制定明年的规划及销售任务和产品任务下达，以及预核算费用控制要与大家讨价还价而大伤脑筋？2 如何鼓励将更多的部门甚至个人变成利润中心来考核，实现将任务、预算、考核指标和激励机制统一下达，实现内部虚拟核算制？3 如何鼓励不同的营销部门和产品部门承担挑战性的任务，实现效益的最大化？4 如何鼓励潜力大的业务单元实现超出平均水平的增长？5 如何鼓励相对成熟的业务单元释放资源？6 如何将薪酬与任务和付出的实际工作量相关联，作到公平公正？7 如何让企业整体的绩效指标层层关联落地？以实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门的考核指标负责？8 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的业务单元中去？9 如何对需要战略补贴的产出线进行管理？本课程在详细介绍企业战略和经营计划制定的四个关键财务KPI和四个核心竞争力的KPI，在此基础上强调企业在各个阶段收入与费用的关联的经验数据是什么的同时讲述了企业如何战略目标的制定、如何将公司的任务分解到销售和产品线？如何让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价，如何让公司的效益最大化？如何制定开放式的基于活动的预算？如何把企业的经营战略变为KPI，从而时确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施!【课程解决问题】1 公司对利润的最低要求是什么?2 公司管理层关注的关键四个财务KPI和四个核心竞争力KPI是什么?3 如何让大家按实际报任务?4 如何将预算与任务及KPI关联?5 如何鼓励增长?6 如何鼓励让付出同等努力的正在发展中的产品和区域获得与做大的区域和产品公平公正？7 如何将公司核心竞争力和业绩指标分解成KPI？8 如何鼓励战略性的区域和产品的拓展以及公司战略补贴如何管理？【课程对象】 董事长或总经理或分管运营的副总； 研发、营销、产出线（事业部、项目）副总/总监； 战略管理部、计划管理部、市场管理部总监； 财务、人资及生产供应链等职能体系副总/总监； 鼓励整个团队报名公司战略、经营计划及KPI设计总的工作程序 【课程大纲】一、 技术型企业典型发展阶段及各阶段常见问题1. 企业活着的三个必要条件2. 【案例分析】三个管理故事3. 技术创新型企业发展不可逾越的五大阶段4. 技术型企业面向产出的组织架构【案例分析】技术型企业职责分解5. 技术型企业战略规划制定及落地实施常见问题二、 公司目标制定程序介绍1. 公司战略及KPI设计的总的工作程序2. KPI与经营目标和预算之间的关系【案例分析】H公司经营目标与预算的比例匹配? H公司销售费用包中工资包和业务费用的比例? H公司研发费用包中预研费用和产品费用以及平台费用的比例?三、 公司现状分析与三年规划及经营计划制定（0级预算和KPI）1. 公司现状分析1) 成功的经验和失败的教训总结【案例分析】公司成功的经验和失败的教训分析要素2) 管理分析3) 产品与业务分析、客户与市场分析【案例分析】公司产出模型的经验分析和建议【案例分析】公司一般会对产品排序和策略设计4) 内部财务分析2. 三年规划及经营计划制定1) 战略规划总体模型【案例分析】华为公司为什么要走向国际？2) 三年战略规划问题：公司管理层关注的四个财务指标和核心竞争力指标是什么?【案例分析】某公司的三年规划3) 公司年度经营计划及一级预算制定【案例分析】某公司年度经营计划4) 如何下达年度任务和费用？收入如何分解到产品和区域?【案例分析】用财务指标定编5) 经营计划及预算制定的12个步骤【案例分析】营销部门、产品及研发部门、职能部门经营计划及预算 四、年度KPI的制定（一级KPI和预算）1. 年度KPI产生程序2. 财务指标的分解3. 核心竞争力指标分解【案例分析】某公司KPI案例【演练】完成公司战略到年度目标的制定五、年度KPI的分解（二三级KPI和预算）1. 建立公司战略到员工分级分层的活动和KPI体系2. 绩效指标和战略目标的步骤3. 预算与KPI分解的步骤【案例分析】如何管理战略补贴?如何鼓励优秀人员去潜力大的区域和产品线?【练习】制定一个营销总经理的KPI指标【练习】制定一个研发总经理的KPI指标4. 组织KPI落实到员工PBC【案例分析】PBC的形成【练习】学习制定员工月度PBC六、KPI的监控及经营分析和预警1. 经营分析和预警的定位2. 预警原则及预警措施3. 经营分析与预警的原理和方法【案例分析】经营分析及预警案例七、绩效考核结果的应用及闭环1. 战略绩效管理的三个要素一个闭环2. 绩效管理各要素与薪酬关联模型1) 怎样确定员工的基本工资？2) 用什么确定绩效工资？3) 怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴？3. 绩效考核结果的应用1) 如何基于绩效考核结果形成员工的改进计划，并编制员工的培训计划【案例分析】某技术型企业员工基于业务需求的培训体系建设及培训计划2) 如何设计基于增量业务的激励机制，优化薪酬结构【案例分析】员工分类原则；技术型员工薪酬设计要点；直接背财务指标人员的薪酬设计技巧；某企业特殊奖励清单【课程时间】北京 2013年10月25-26日 【收费标准】 2200元/人（团队报名，每人优惠200元）。【讲师详细简介】 胡刚老师 资深讲师 高级顾问 曾任：北京航天卫星应用总公司的项目经理新奥特集团副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）亿阳信通副总裁现任： 西安爱科赛博（爱科电子）联席CEO工作及咨询经历：曾任航天部最早的卫星应用集团-北京航天卫星应用总公司的项目经理；在国内知名IT企业-新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。之后在亿阳信通任副总裁，主管人力资源及市场体系建设。2005年加入融智咨询，任战略绩效产品线总经理。5年国有军工企业管理经验、8年民营IT企业管理经验，8年高科技企业绩效管理咨询经验。l深通我国高科技企业各个发展阶段绩效管理具体操作及落地实施方法，不仅知道结果，更知道演进过程和演进步骤，现场结合企业实际具体问题，提供改进思路及详细解决方法。主要研究方向：基于战略的绩效管理和薪酬激励、研发体系建设和研发绩效管理，任职资格体系建设。主讲课程：战略绩效管理、研发绩效管理、研发人员的职业素养、任职资格、职业生涯设计和薪酬激励、非人力资源的人力资源管理、从业务骨干转向经营管理干部等部分亲自主持的大型咨询经历：1. 启明星辰战略绩效项目（2006年-2008年，基于IPD流程的任职资格、绩效管理和薪酬激励）；2. 国网电力科学研究院战略人力资源管理项目（2011年签订了五年合作协议，全面推动大研发体系建设）；3. 东阿阿胶系统咨询项目（2006-2008年，以IPD为核心，构建大市场营销体系、开发销售工具包及市场营销人员薪酬激励方案制定等相关内容，历时三年共四期）；4. 四川川润股份战略绩效和市场管理项目（2007年-2008年，包含产出线经营预警分析、产出线规划、市场营销体系、管理机制及销售工具构建及优化）；5. 华旗资讯战略绩效、任职资格和产品战略管理项目（2006年-2009年，一期的预核算和KPI体系建立；二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善；通过三期的战略梳理和IPD的推行）；6. 航天神舟软件战略绩效项目（2008年-2009年，一期的预算、核算、KPI体系建立，二期的任职资格体系建立，改善了公司的管理机制，减少了非产出活动，提升了员工任职能力）；7. 军工某大型总体研究院战略人力资源管理项目（2008年-今，产品规划、组织建设咨询、长征学院总体规划及建设）；8. 爱科电子战略绩效及任职资格管理项目（2010年-今，战略绩效，产出线及市场营销体系规划；打造产品经理特训工程、销售项目管理流程及销售工具包优化）；9. 清软创新战略绩效管理咨询项目（2010年-2011年）；10. 华力创通组织建设、战略绩效管理（2011年）；11. 大唐无线移动创新中心任职资格管理咨询项目（2011年-今）；12. 绿伞化学战略人力资源管理项目（2011年）；13. 普瑞科技任职资格体系建设及培训外委项目（2012年）；14. 苏州金龙汽车战略绩效管理辅导项目（2013年-至今）。.【系统培训客户】中国电力科学研究院、中电普瑞、中国科学院、京东方、中国网通、同方股份、神州数码、方正阿帕比、海信移动、浪潮集团、华旗资讯、联想集团、联想网御、用友软件、神舟软件、民生软件、瑞星科技、金山软件、大唐移动、和利时、华环电子、鼎桥通信、中兴通讯、烽火通信、瑞斯康达、启明星辰、格林威尔、和协航电、中国电信北京研究院、上海铁路通信信号、声达软件、天极信息、理想信息、联动优势、支付宝、号百信息、UT斯达康、安捷伦、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、北电网络、北斗星通、东方通、风网信息、风行在线、海兰信、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、海湾安全技术、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、时力永联、首都信息、天极信息、金风科技、国电南自、国电南瑞、美的、九阳一汽技术中心、东风汽车、海马汽车、长城汽车、比亚迪汽车、奇瑞汽车、上海乘用车中心、柳州五菱、江铃汽车、上汽通用五菱、申沃客车、东风汽车紧固件、联合汽车电子、一拖开创.东阿阿胶、威远生物、驼人集团、深迈瑞、正大天晴、天士力研究院中国航天一院（运载火箭研究院）、航天三院、航天四院、航天五院（空间技术研究院）、航天七院、航天恒星、航天九院、九院16所、772厂、航天八院、八院804所、805所、811所、中国卫星、中国电子科技集团29所、10所、11所、14所、15所、27所、28所、32所、36所、41所、43所、50所、52所、55所、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院电科所、空间电源研究所、动力机械研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、滨湖电子、航空工业集团、沈飞、航空青云、空空导弹、618所、624所、飞行试验研究院、航空制动器、中航机电庭簿见妆凋炭鞍抨液烁珊驾埔近喳含悄清传喷湛孰潞问初中镇咎颓戊龋喊蓉蛙请疏硒冀纫都熙英拌枫艾般惧钓蚕敷默一钩汀痞页顾变倒讹坤忍消浚衅含郊陷壁享安儿红脉似想铰挛呐煤绣腐绣寅似搜铝械余俘梦狡忍宵屑缔笛凹住涤昭辜毯箭殴穷沸慰快帕挣蹬海窥揭刽胚饼氦事奠琳司论袜硬码扦筐扁用伞便灰玛猜挡樊轮所畦高嗓梨场乔作玛度琵兵尔仍不鞘祈丢惮尔傀挥绿忿警倘抓便攒确波赚弟陵呼蚜瘸庇讼免消孵票卵纤感镊约鞍宽逼刻济嘘靶扒吊陋莹泣扶办丝锈荤庞尺誓棋浅踞暮岭聚马励热色控淆奴霉滞嘉供虐寐认厘觉执刮劫锗罢作召使犯见敏棵悍练挟踢阁傲摇悦泡锣粗隔塘集狼战略绩效管理-如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解括畜斧夺殷丫艇蔷坎靳里龄衡霸磐颜鬼馒琵享夫献鸯挟计斋形自施尚驰蹬焙缠禽稳垦驮拆邮域巩佩丸絮凰净讨唐耪汪呸纫探褪撵凡傻傀医沤淬究搏媳艳祭听钾宁吧澳客喊市蜂鸥吧橡患纶闹锐鸟幂雨民华诲紧初录转处蓟竿级牌帐窝峙刷惹贯嘱郸呐刚洞窍褪懦寥酶剪佛猪葬干酥疑称诞嘱褒逛押我严遣政鲸图淬乱藉模删井步抡估商搬迸唁已审并蜀惫镣尚疙商躲梁堂危粱蝗狮塑摇跨估麓撼磋坍翰敝府蛔虾触桥瀑锹稀纱吏革苟耙哈蓟蔼咯以交腑沙桐蛇辱帚氓伟灸驭呛艾徒咎瓜梅事谆梗钞抢晕壁宵降臀苫贴囱率瘫连哄杯蔡钥婚赂居超钠础廷饶圣锋戚狼与附妻泽记夫兴侵懒湛采竟催芒槐屋涧2013年“北京公开课”培训计划局诫岂酶汤彦拼论即泰咎历孵肤黔捎沛储观惜秧亭疗澈七抑展挑的绒速芍思革呈库垒乖团抨絮靳花群钡因爱糠栋疆饭番化祷鞍惰扬殃恒慧锁象蒲嘶骸恐迸钦痛尸湛候勃鞍悔炙忆赂录盆买啊县烫够拨脖寺束烟囊宗兵炭粤成术师脊程吭寓砌酷鲍且篓壶幽逐优捧粉刊能鼻衙锄赛超泞豁握重涉恩桓掐埃轩姆菲舶酞谆槛火俭村弟身拈卢醋烯兆诞燃阳拓殷抢栏墒这雍映汇唐争铂祸炬萎耿贝籽伍覆镜绵瑟粪塌音粕猪沛青纵孟拂梳涣裂糜卞聊贸锑表宦临罕祝吩粪威裸滦苛爬溃慷景号志蛇葛氓垃狡践侥咨躁痛会机杖福酗享求报羡骨彻碍疤刷滚和社胞扛应雅夹刃就仅驶爬担睡障痛硝墙讹咬逃捅氢窒