建立战略与管理评估制度.doc

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建立战略与管理评估制度建立定期或不定期的战略与管理评估制度是有益的。这种评估可作为制订和修订公司战略规划的依据，也有助于发现企业经营管理中的问题。这种制度接近于战略诊断和管理诊断的结合，但重要的是还会根据企业和产业的特点作适应性设计，并作为战略管理的常设制度，以下对其运作构想略作阐述。一、战略与管理评估的内容战略与管理评估的内容包括外部环境分析、企业资源评估、企业能力评估、经营管理问题诊断等，评估报告主体有四个部分，即：外部环境分析、资源能力评估、经营管理问题诊断、总结与建议。各部分内容简述如下—— 1、外部环境分析通常是运用STEEP分析法进行五个方面的分析，即社会环境、技术环境、经济环境、生态环境、政策法律环境。 2、资源能力分析资源与能力评估是对企业内部环境的评估，这部分工作往往与SWOT分析、对标工作结合起来，评估项目分资源和能力两个大类，前者有资金、技术、人力等，后者包括采购、生产、销售、研发、管理、成本控制能力等。具体的评估项目设置随企业和行业的具体情况而不同，设置时可参考对标比较项目，并作必要的适应性调整。以下是大众汽车公司的例子。大众汽车公司资源与能力评估表分类序号项目重要性对比值说明资源 A 资金现金流不畅、重置成本高 B 技术有技术优势，但技术投入不足 C 厂房设备投资巨大 D 区位成本德国成本高，美国较弱，东欧拉美较强 E 销售网络市场销售网络分布不具优势能力 A 产品开发传统弱项 B 采购传统弱项 C 管理核心优势 D 生产成本高、管理僵化等问题明显 E 资金管理资金规划长期缺乏 F 研发比较优势所在 G 市场营销适应不同地区和国家客户方面较迟钝 H 政府关系在开拓新市场方面比较得力资料来源：（美）罗伯特·格兰特，《公司战略管理》（第一版），第138页，光明日报出版社，2001年10月。（转摘自裴中阳：《百年基业——战略定位的理论与实践》，中信出版社，2009年1月第1版） 3、经营管理问题诊断从改进工作的角度看，经营管理问题诊断是评估报告中最有价值的部分，该部分内容越详细越好。 4、总结与建议评估报告书中的建议可能有价值，也可能没有价值甚至有负面影响，毕竟看到问题与解决问题不是一回事，提出建议的水平与评估团队的素质、能力和其掌握企业、产业情况的深度等都有很大关系。对问题判断准确而采取的措施无效甚至使事情更糟的事情并不少见。二、战略与管理评估的团队战略与管理评估一般宜交给外部的咨询团队承担。这是因为管理上有一个较为普遍的“旁观者清”现象，即那些在本企业呆了十几年乃至几十年，对方方面面情况都了如指掌的内部人往往不知道问题所在和如何改进；而企业的外部人则可能轻易地发现问题并提出改进建议。在咨询团队的选择上，可在专业管理咨询公司或同行企业咨询团队中选择。两类咨询团队各有优势，一般说来，前者容易发现战略上的问题，后者容易发现管理上的问题。对D公司这样的核电运营企业，同行咨询团队更容易深入了解业务并提出有价值的建议。值得一提的是，即使同是核电运营企业，日韩企业、美国企业和欧洲企业的管理风格和优势各有差异，不妨有意识地定期、不定期地更换咨询团队来博采众长。如果某个咨询团队不能发现关键性问题或提出有价值的建议，这可能意味着需要更换咨询团队了。外部咨询团队原则上应独立而不受干扰地工作，但这不意味着不与公司的战略规划人员沟通。尤其在正式提交评估报告前，外部咨询团队与公司战略人员作一次全面、深入的沟通是必要而有益的，这将有助于澄清误解和纠正一些误判，并使提出的建议更具可实施性。三、对D公司公司的适用性核电站的运营具有较高的进入门槛和学习成本，因而具有一定的垄断性。在核电大发展的形势下，D公司相当一段时期的突出问题不是战略业务的拓展，而是组织管控的调整和核心能力建设。基于这种判断，D公司的战略与管理评估在不同时期的内容侧重点有不同，前期侧重于管理，后期侧重于战略，现阶段可按如下原则掌握： 1、外部环境分析每年都需要做，除建立每年例行的STEEP分析制度外，当发生重大环境变化时还需作专题分析。不过，这些工作主要是集团研究中心的职责，D公司的战略规划人员主要是做好信息沟通，并推动相关制度的建立。 2、资源能力分析不必每年做，可考虑每个五年规划的中期和期末各做一次，即所谓的中期评估和期末评估。当然，如果有重大的形势变化，或领导有要求，每年做亦无不可，只是要增加经费而已。 3、经营管理问题诊断是评估报告的必备内容，该部分可以小做，也可大做；可以每年小做，也可以2-3年大做一次，具体取决于经费、领导要求和形势等。此外，在战略与管理评估建立起来后，对标工作就成为评估咨询的一部分，因而可不另行开展对标。至于每年的中长期战略规划修订，则应安排在每年战略与管理评估工作完成之后进行。

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