物流与供应链管理课程论文模板.doc

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供应链管理企业的新商业模式探讨基于怡亚通的案例分析【摘要】商业模式是企业战略的高级形态，也是企业快速稳健成长的关键。文章通过对国内外商业模式、供应链管理理论等相关文献的梳理，分析提炼了商业模式的内涵、要素和类型，阐述了供应链管理企业商业模式的特征；聚焦于深圳的物流供应链服务行业，以该行业龙头企业怡亚通为例，调研、总结该公司商业模式的特征、基本经验和面临挑战，并提出进一步提高公司竞争力的思考与建议。【关键词】商业模式；供应链管理企业；怡亚通；深圳引言现代经济和科技的发展，使得物流业发生了深刻的变革，第三方物流企业面临着日益激烈的竞争市场，对第三方物流企业而言，传统的运输、货代、仓储和其他物流服务，因激烈的竞争使其利润率下降到平均只有2%左右，已没有进一步提高的可能性。而对于供应链末端的金融服务而言，目前还有许多值得开采和挖掘的空间。于是许多跨国第三物流供应商都在物流服务中增加金融服务的项目，提供物流服务与金融服务集成化服务，并将此作为吸引客户的一项重要举措。这种物流与金融结合的产品，不仅能促进物流体系高效运转，提高第三方物流企业的服务能力和经营利润，而且可以协助企业拓展融资渠道，降低融资成本，提高资金使用效率。因此，这种增值服务一推出就广受客户欢迎，发展极其迅速，已成为决定物流企业竞争成败的关键。1 物流金融的内涵1.1 物流金融的概念物流金融业务可以在企业生产运营中从相反的方向变实物流为资金流，变凝固资本为流动资本，使整个市场变成一个系统，物流可以及时转化为资金流，资金流再转化为物流，成为一个整体的良性循环，从而保障企业正常生产运营，加速资金周转，促进企业的快速健康发展。物流金融的作用在企业运作实践中不断显现，但是，物流金融的概念到目前为止仍然没有统一的说法。罗齐、朱道立（2002）提出“融通仓”的概念：“融”指金融，“通”指物资的流通，“仓”指物流的仓储。融通仓是三者的集成、统一管理和协调。梁虹龙、欧俊松（2004）在“物流金融初探”中指出：物流企业可以与银行建立合作关系，向银行按企业信用担保管理的有关规定提供信用担保，并直接利用这些信贷额度向客户提供灵活的质押贷款业务，银行基本上不参与质押贷款项目的具体运作。储雪俭、詹定国（2005）在“物流金融一长三角地区经济发展的新增长点”中指出：物流金融就是银行和第三方物流服务供应商在供应链运作的全过程中向客户提供的结算和融资服务。因此本文认为物流金融是指企业以市场畅销、价格稳定、流通性强且符合质押品要求的商品质押作为授信条件，运用较强实力的物流公司的物流信息管理系统，将银行的资金流与企业的物流有机结合，向公司客户提供集融资、结算等多项服务于一体的银行综合服务业务。物流金融服务不仅能为客户提供高质量、高附加值的物流与加工服务，还为客户提供直接或间接的金融增值服务。1.2 物流金融的现状及作用第三方物流企业开展金融服务不仅有利于中小企业融资和银行金融服务的创新，而且也是提高第三方物流企业的服务能力，推动其向更高层次发展。可以说，物流金融是一个“多赢”的合作。（1）满足了中小企业的融资需求传统的企业向银行贷款，一般是以房子、机器设备、车子等固定资产来抵押的，而物流金融能够拿流动资产来抵押。这些流动资产主要包括一些价值稳定、市场畅销的原材料、半成品、产成品等，如钢材、有色金属、棉纱、石油类、电器、陶瓷、家具等，只要符合质押品标准的原材料或产品都可以抵押。这对于缺乏固定资产抵押的中小企业来说，无疑是对自身信用能力的整合和再造，原来达不到银行信用标准的中小企业，利用物流银行业务，将企业的流动资产进行质押贷款，极大提高了自身的融资能力。物流金融是企业融资方式的变革，对于破解中小企业的融资“瓶颈”具有重要的意义。（2）盘活企业资金沉淀在企业的经营活动中，原材料和流动产品占用了大量的资金，金融服务解决了在物流过程中的融资问题，使企业能够把有限的资金用在产品开发和快速扩张方面，有效地盘活物流过程中的资金沉淀。利用物流金融融资，企业能够把动产盘活，原来拿来购买原材料的钱，经生产、卖出去后才能变成现金，但现在，原材料买回来后通过融资在仓库内就立刻变成现金。如果把这笔现金再拿去做其他的流动用途，便能增加现金的流转率。通过帮助企业加速资金周转率，提高了企业的经营能力，增加了利润，提高了企业核心产品的市场占有能力。同时由于物流企业通过金融服务更加有效地融入企业的供应链中，有利于企业集中主业，提高企业的核心竞争力。（3）有利于银行开发新利润空间当前我国的贷款资产质量不高、呆坏帐比例居高不下。如何提高贷款质量、控制贷款风险，发展新的业务成为银行关注的首要问题。中小企业具有巨大的融资市场，但由于中小企业信用度不高，达不到银行的贷款标准，银行贷款不可能满足中小企业的融资需求。物流金融可将企业的流动资产进行抵押，又有第三方物流企业提供相应的担保，可切实保证银行资金的安全，降低贷款的风险，物流金融融资业务将成为银行新的利润源泉。例如，深圳发展银行2000年与一家物流公司合作，为企业提供质押贷款，当年的银行授信全部收回，没有出现一笔坏帐。广东发展银行2004年6月推出物流银行业务，半年运作金额就突破了40亿元，显示了强劲的发展势头。（4）促进供应链各方实现“共赢”物流金融是推进供应链整合、提高整个供应链资金使用效率的重要措施，对提高供应链的竞争能力具有很大的作用。在国际上，不管是作为供应链的核心企业的大型制造企业，或者是承担供应链整体物流业务的大型物流企业，承担供应链资金流服务的金融企业都积极参与了物流金融活动。在物流金融活动中，这些企业既强化了自己的竞争地位，又获得了巨大的利润。世界排名第一的船运公司马士基、世界排名第一的快递公司UPS都是物流金融活动的参与者。物流金融已经成为这两个超大型公司的最重要的利润来源。在金融业，法国巴黎银行、荷兰万贝银行等对大宗商品都可提供以销售收入支付采购贷款等融资服务。我国正逐渐成为世界重要的制造业中心、采购中心，国内的供应链日趋紧密，与国际上的供应链合作也日益加强。为了提高供应链的竞争力，我国更应该高速度全方位的推进物流金融业务。2 第三方物流企业开展物流金融服务的模式随着物流业、金融业和中小企业的蓬勃发展，物流金融的服务模式也逐渐出现，并在实践中发展创新，目前出现了多种物流金融模式，不同的物流金融模式具有不同的操作模式，并且在物流、金融和中小企业的活动中起到了不同的作用！2.1垫付模式发货人物流企业提货人1交货2垫付货款4代收货款3交货图4-1 垫付货款模式垫付货款模式的操作流程是：发货人委托第三方物流供应商送货，第三方物流供应商垫付扣除物流费用的部分或者全部货款，第三物流供应商向提货人交货，根据发货人的委托同时向提货人收取发货人的应收帐款，最后第三方物流供应商与发货人结清货款。2.2代收模式发货人物流企业提货人1交货4结算货款业务3代收货款2交货图4-2 代收货款模式代收货款模式如图4-2所示，代收货款模式不同于垫付货款模式，代收货款模式是第三方物流企业先向发货人提货，然后向提货人送货时代替发货人收取货款，最后由物流企业和发货人结算。代收货款模式已经在发达地区的邮政系统和很多中小型第三方物流供应商中广泛开展。在代收货款模式中，发货人与第三方物流供应商签订协议，第三方物流供应商每日向用户送货上门同时根据合同代收货款，每周或者每月第三方物流供应商与发货人结清货款。第三方物流企业代收的资金在交付前有一个沉淀期。在资金的这个沉淀期内，第三方物流供应商等于获得了一笔不用付息的资金。2.3质押模式质押模式是借款企业以存放于物流企业仓库的货物，或者物流公司开出的代表货物所有权的仓单向银行提供质押，银行根据质押品的价值向借款企业提供一定比例的贷款，物流企业为借贷双方提供货物监管、反担保、评估、资产处置等服务。根据质押物的不同，质押模式可以分为权利质押模式和流动货物质押模式。（1）权利质押模式基于权利质押的物流金融业务，主要是以代表物权的仓单、或者类仓单（如：质押入库单、质押货主通知单）出质的质押业务。融资企业银行1存货/6提货单仓库或物流中心2仓单/7放行货物3仓单/还款4质物信息5贷款/仓单图4-3 权利质押模式基于仓单质押的物流金融业务的运作过程一般如见图4-3所示：有融资需求的企业提交申请，并同意遵守业务规则，由仓储企业协助银行对需融资企业进行资质认证、审核，符合要求的融资企业与银行、仓储企业签订三方协定，协议规定服务内容、费用标准、各方的权利和义务等，签订协议后企业就可以开展质押业务；需融资企业将货物发运到仓库，由仓储企业对货物进行验收入库，并根据实际验收情况开具仓单；融资企业将仓单交给银行，银行根据市场价格并参考仓储企业的建议，确定质物市场价格，然后根据约定的比例（根据具体情况确定质押贷款的贷款比例）确定质押贷款额，并在约定的时间内资金到达融资企业在银行开立的账户；仓储企业根据协议要求对出质仓单所记载的仓储物进行监管，质押期间，仓储企业要定期检查质物的状况，并与银行及时沟通；融资企业自主进行质物的销售，销售的货款直接汇入银行看管账户；融资企业全部或部分归还贷款，银行归还仓单或开具仓单分割提货单给融资企业，融资企业凭仓单或仓单分割单提货。（2）流动货物质押模式货物质押模式与仓单质押模式在性质上和许多操作方法、流程上是相同的，所最大的不同是货物质押模式是以流动中的货物为质押品。从实际操作来看，基于流动货物质押的物资金融业务有两种类型。一种是对具体货物的实体进行的质押，类似于冻结，仓储企业替银行对相应货物进行特别监管（冻结），融资企业提货时应有银行的允许（解冻或部分解冻的指令）。另一种业务模式是在保持质物的名称、质量、状况不变，同时数量不低于一定量的前提下，质物可以相对地动态流动。即在保持一定的总量的前提下，货物可以正常的进出库，相当于用相同的物品（相同名称、质量、状况、数量）替换标的物品。3 不同物流金融服务模式的选择条件物流金融服务的模式不同，其对参与主体的要求也不同，第三方物流企业在进入物流金融服务时，应考虑各种物流金融服务模式的进入条件，结合自身发展现状和要求开展合适的物流金融服务模式。3.1垫付模式的选择条件在垫付货款模式中，发货人、提货人和第三方物流供应商签订协议，第三方物流供应商在提供物流服务的同时，为提货人的采购活动垫付货款，同时发货人应无条件承担回购义务。这样一来既可以消除发货人资金积压的困扰，又可以让两头放心。对第三方物流供应商而言，其盈利点是将客户与自己的利害连在一起，“你中有我，我中有你”，客户群的基础越来越稳固。但是对第三方物流企业而言需要较强的资金实力以缓解垫付货款所带来的资金压力。垫付货款模式实质是一种替代采购模式，在实践运作时，物流公司可以在向发货人垫付货款时获得货品所有权，然后根据提货人提供货款的比例释放货品。这种模式对于一家供应商面对众多中小型采购商的情形时优势更加明显，第三方物流企业不仅起到为中小企业提供间接融资的功能，而且可以成为中小采购商的采购中心，起到降低成本的效果。总之垫付货款的模式对于UPS的托收业务就是一种典型的垫付货款方式。如纽约的时装公司向香港的服装供应商订购货物，UPS收到香港供应商交运的货物后，可以即时向其支付高达80%的货款。货物送交到纽约的收货人手中后，由UPS收取货款，再将余额向香港供应商付清。UPS将剩下20%货款交付给发货人之前，产生了一个资金运动的时间差，在资金的这个沉淀期内，UPS等于获得了一笔不用付息的资金。3.2.代收货款模式的选择条件在产品丰富、市场瞬息万变、竞争激烈的今天，大量小规模的采购商常常倾向于看上哪家的货就从哪家进，而且对商品的款式、价格、质量的要求复杂多变，不可能批量进货，“打一枪换一个地方”，也就不可能与一家或几家供货方建立长期稳固的供销关系。这种零散的发货方式也决定了处于异地的供货方不会派人送货上门，进行交易。很多交易的供需双方并不认识，而仅凭电话联系好商品型号与价格发货，因此在买卖双方不见面的情况下，“一手交出货物、一手收回货款”的这一交易中的关键环节，供货方只能委托货运公司来完成。但是，在当前整个商业社会的诚信体系还不健全的前提下，发货方发完货后怕对方不给钱，而收货方也害怕付过钱后对方不发货，由此，作为中介桥梁的货运部满足客户需求而开展的代收货款业务应运而生。由于这种方法对发货方来说简单、方便，节省人力与费用，于是在全国各地的货运市场盛行起来。在郑州，大部分货运部都存在代收货款行为，100张单子至少99张是代收货款。第三方物流企业代收的资金在交付前有一个沉淀期。在资金的这个沉淀期内，第三方物流供应商等于获得了一笔不用付息的资金。物流企业可以将这笔资金进行资本运作，使其增值。在这里这笔资金不仅充当了交换的支付功能，而且具有了资本与资本运作的含义，并且这种资本的运作紧密服务于物流服务，这不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货的持有成本。所以，代收货款模式适合于资金实力不足但是极力愿意为客户提供更好服务的物流企业。3.3质押模式的选择条件资本流通模式是第三方物流企业利用自身与金融机构良好合作关系，为客户与金融机构创造良好的合作平台，协助中小型企业向金融机构进行融资，提高企业运作效率。资本流通模式是最基本、最重要的业务模式，目前，大多数研究和实践活动都是集中在这种模式上。这种模式中，第三方物流企业为银企合作搭建平台，消除信息不对称和企业信用体系不发达所造成的“融资”困境。资本流通模式主要有质押模式和信用模式两种作业方案。（1）权利质押模式基于权利质押的物流金融业务，主要是以代表物权的仓单、或者类仓单（如：质押入库单、质押货主通知单）出质的质押业务。仓单是由货物保管方向存货人开具的代表拥有货物物权的凭据。在传统的现货交易中，产品从产地到消费地，一般要经过收购、批发、中转、零售等环节。仓单的出现把货物流动转换成为了单据的流动，不移动现货也能实现最终的销售目的，这就节省了大量的时间、人力、运杂费、装卸费，减少了商品损耗、迂回运输（二次运输）或重复运输、搬倒运输等，大大节约了货物流通费用。由于标准仓单对待销售商品有严格的管理标准和质量要求，所以仓单流通也可以避免现货市场目前出现的上当受骗、质量纠纷、债务链深重和不合理运输现象等问题，使现货交易更为快捷、方便和安全，可大大提高现货交易的效率和大幅度降低交易成本。另外，仓单流通是一种高层次的现货流通形式，由此也带动了资金的流通通过等待来卖出好价钱。厂商将产品交仓库制仓单后，如果觉得市场价格偏低，希望或者消费者购买仓单后，暂时还不想用于消费的需要，则可以到银行办理仓单质押业务。在国外认为这是现货抵押，间或出于投机而且有仓储企业的信誉担保。在抵押贷款期限内，如果有必要，银行有权凭仓单到仓库查验货物，仓单在贷款限期满前必须赎回，否则到期后，银行有权委托将仓单或货物进行拍卖，所以，仓单质押贷款一般不会形成银行的不良资产业务。也就是说，仓单具有良好的资金融通功能。由于仓单质押比较适应我国目前企业融资难、银行放贷难的市场现状，能够较好地解决银行和企业之间的矛盾。因此，近年来这个行业受到了生产企业、物流企业和银行的广泛关注。目前，许多第三方物流企业如中储与各大商业银行都推出了仓单质押的融资业务。（2）流动货物质押模式第一种流动货物的质押模式是对具体货物的实体进行的质押，类似于冻结，仓储企业替银行对相应货物进行特别监管（冻结），融资企业提货时应有银行的允许（解冻或部分解冻的指令），这种质押方式对质物的监管更为严格，保证了质物的安全，但与此同时使得物资的流动性受到了限制，对融资企业物资的销售过程不利，这是在选择过程中必须考虑的问题；而在货物保持一定总量的前提下货物可以进行相对动态流动的质押模式，在对流动货物进行有效监控的同时，允许物资在总体平衡下，保持动态流动状态，这样就有力地支持了融资企业的经营活动。然而，第二种模式也需要第三方物流企业具有更高的资信水平和对活动进行实时监控的能力。结论在物流金融服务活动中，第三方物流企业不仅要为客户提供高质量、高附加值的物流与加工服务，还要提供直接或间接的金融服务，因此第三方物流企业不仅是物流金融服务的直接提供者，也是物流金融服务创新的微观主体。随着经济和业务的发展，客户对物流金融的服务需求日益多样化，第三方物流企业必须进行业务创新，才能满足客户需求，才能推动物流金融服务的发展。因此，发展物流金融服务，必须培育和增强第三方物流企业的物流金融服务的意识和能力。参考文献1牛似虎.我国第三方物流企业发展的对策分析.江苏论坛，2005（4）：41-422李慎恒.我国第三方物流企业的现状及发展对策.经济体制改革，2005（2）：135-1363孟超，田志军.第三方物流企业服务创新：物流金融.经济研究，2006（9）：52-534林勋亮.对第三方物流企业开展物流金融服务的思考.广东商学院学报，2005（6）：16-205何旭.第三方物流的金融服务模式研究.江西金融职工大学学报，2006（10）：24-256何卫萍.关于供应链环境下物流金融价值的思考.时代经贸，2007（10）：170-171摘 要：通过阐述企业物流管理与供应链管理的发展历程、主要区别，系统介绍了企业物流管理与供应链管理的基本理论，提出了优化的企业物流管理与供应链管理标准，并为企业物流和供应链管理者提出了建议。 关键词：物流；供应链；管理 1 企业物流管理与供应链管理的发展 企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点： 从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化（或叫总体物流、综合物流），并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。 供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。 依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了？这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。 2 企业物流管理与供应链管理的区别 必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的。 第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。 3 物流管理与供应链管理的基础理论 伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”快速响应（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、弹性（Resilience）和互相关系（Reliationsships）。 快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。 可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。 弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。 相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。 快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。 4 优化的物流管理与供应链管理 供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。 供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。 只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。 由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。 5 对未来物流与供应链管理者的启示 要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。 这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。 参考文献 1牛鱼龙.现代物流实用词典M.北京：中国经济出版社. 2004. 2（英）马丁.克里斯托福着.何明珂等译.物流供应链管理M.北京：电子工业出版社. 2006. 赞同0| 评论 2011-11-4 22:46 大哥成牛啊 | 一级 在快速增长的市场环境中，如何才能构造一个敏捷应变的供应链。这是我们不得不面对的一个现实:即便是最成功的中国企业也还没有树立起高价值的品牌，还没有建立支撑高价值品牌的技术或者文化基础，那还要再花10年乃至更久的时间。在快速增长的市场环境中，如何才能构造一个敏捷应变的供应链。这是我们不得不面对的一个现实:即便是最成功的中国企业也还没有树立起高价值的品牌，还没有建立支撑高价值品牌的技术或者文化基础，那还要再花10年乃至更久的时间。现在以及今后35年的时间里，构成这些企业损益表主体的注定是大批量的中低端产品营收，这些损益表的典型特征就是经营利润率远远低于供应链成本率。供应链的生意例如彩电，3%的利润率已经是不错的盈利水平，但是分销环节的仓储运输加上库存成本肯定超过6%。对于啤酒，这意味着如果没有订到舱位走水运而不得不采用汽运，财务底线就从黑变红了。对于MP3，如果不能在20天内出货；对于鲜奶，如果不能在早上7点前配送到便利店，都会是同样的结果:供应链稍有闪失，利润立刻消失。这样的业务与其说是彩电、啤酒、数码的生意，还不如说是供应链的生意，或者干脆说是分销的生意。不懂得如何经营品牌当然肯定没有明天，但是不懂得经营供应链，尤其是分销网，就必定过不了今天。供应链的生意投入产出很简单，投入是分销运营平台，产出是长久的生存，是发展的机会。如果以百亿元人民币的规模为一个成功的段落和新的起点，过去20年，供应链的生意孕育了联想、TCL、波导、伊利、蒙牛，未来20年，还可以孕育更多这种规模的企业。中国特色:增量驱动一般理解，供应链是管理体系的一部分，可提高效率，降低成本。中国环境里的供应链有何不同吗?“增量驱动”是中国特色供应链的关键:以“1年”为比较尺度，新业务、新渠道、新区域带来的增量往往超过存量，新产品创造的利润往往超过50%；以“1季”为比较尺度，单品销售波动往往超过平均销售额；与此相适应的是新流程、新组织结构、新模式、新规则。手机是“增量驱动”型行业的一个典型，一个新款国产手机的研发周期往往超过9个月，而有效的规模销售周期往往不超过6个月。就在这短短6个月中，还要经历2次长假节日销售尖峰，所以，在一款手机的整个生命周期中，每个月的波动都可能超过100%，在河北可能是畅销主打机型，在湖南可能滞销，每一天的价格都可能发生变化。这样的“增量驱动”，宏观上必定是各种资源的大量耗费，因为一切都折旧得太快了。谁都难以改变这个现实，除非国产品牌能像Nokia、MOTO一样，把售价定在成本的2倍以上，使每款产品的市场寿命维持在两年之内。那时供应链就不再是生意的根本，而只是一个管理手段了。连锁零售供应链还是分销供应链长远来看，在制造企业与连锁企业之间，对流通环节的控制力必定是此消彼长的趋势，制造企业的根本利益是提升品牌价值和技术创新能力。然而，对于百亿元规模的国内行业领袖企业，在最近三到五年时间里，一方面面对自身品牌及研发能力羽毛尚未丰满，获取盈利主要靠操控流通的现实，另一方面面对连锁零售企业发展的迅猛浪潮，在这样一个阶段，供应链竞争必然与供应链协作难分高低。何处竞争，何处协作，抓住什么，交出什么，对于分销供应链似乎显得非常微妙。让我们走进一家国外大型连锁企业配送中心，可以发现问题的答案其实非常简单:所有的产品大致分两类:标记“I”的，表示连锁企业持有1周以上的安全库存，大多数来自中国。标记“X”的，包装箱上必定有一个制造企业贴上去的标签，标签上有两条关键信息，一是“TO:xxx”表示收货地址，就是这个配送中心，另一条是“For:xxx”表示这件产品是哪个终端店面订的货。这类产品一般没有库存，货物一到，配送中心就会根据包装箱上“For”所指定的地址直接配送到门店。标记“X”的产品大多数来自国际一流品牌企业，与大型连锁企业合作，他们同样做到了需求管理到终端。领导性品牌，无论面对什么样的渠道，都应该坚持需求管理到终端，需要改变的仅仅是技术方式。配送、服务、订单管理等等，每一个具体环节都可以在适当的时候交给连锁零售终端。只有需求管理从终端开始，定价话语权才可能维持，才不会在品牌真正强大之前沦为连锁零售的奴隶。从零到百亿元的分销供应链三部曲假定此时此刻，我们刚刚开始创业，根本用不着再重新走一遍成功企业走过的分销供应链成长道路。新的环境给了我们更大的空间以更快的速度搭建自己的供应链。第一个台阶:深度外包，借船出海。在零到10亿元的业务规模，一般而言，企业的产品线比较单纯，营销方式也比较单纯，关键的供应链问题是如何迅速形成全国性的分销网络。以往的做法是在各地成立分公司，同时承担财务、物流和销售的功能，等到公司大了再整合。而今天，财务集中管理，物流外包，各地分支机构仅仅负责销售成为一个更快、更有效的选择。物流外包的核心不是到各地去租仓库，找车队，那样不但需要培养一个完整的物流管理团队，花费很长的时间，而且这个阶段公司规模较小，成本也会比较高。深度外包是解决快速启动所需要的供应链网络能力的真正途径:寻求一个具备分销物流网络整合能力和分销信息系统构建能力的物流合作伙伴。把物流网络的搭建、订单管理、库存调拨、配送执行以及相应的信息系统全部由这个物流合作伙伴来完成。在这个阶段，公司只需要投资一个小型的具备进销存功能的财务系统，与物流合作伙伴的订单系统接口，订单履约流程由物流公司负责，公司控制客户管理及财务审核。拥有多个客户的物流公司可以在非常短的时间内，以较低的成本实现公司对物流网络的动态要求，简而言之，业务做到哪里，配送就跟到哪里。第二个台阶:电子商务化的营销支持平台从十亿元到百亿元之间，公司会面临大企业的挤压，后来者的迅速跟进，并且不可能依赖单一的渠道，单一的推广方式来实现持续提升。业务启动期地毯式轰炸的推广方式的有效性会越来越低，必须建立狙击手式的营销资源配置机制，建立一对一的渠道控制机制。数十亿元的业务规模一般意味着上亿元的营销费用，狙击手式的营销资源配置机制使巨额的营销费用以精确制导的方式打击到目标的消费群、地区、渠道。建立一个营销内容信息平台，实现公司营销总部与渠道客户、广告公司、促销员的即时沟通是狙击手式营销资源配置机制的关键，只有电子商务平台可以在一夜之间把街头广告牌、网站内容、店面展示、促销礼品、推销员解说词全部指向一个特定的目标，从而实现对特定消费群的“包围”。一对一渠道控制机制的关键同样是信息平台，任何一个渠道客户，都必然与公司的方方面面打交道，合同、补差、返利、退货、维修、产品、价格、合同、订单、结算、对账等等，建立一个渠道门户系统，公司所有部门的相关资源以渠道客户为中心组织起来，让渠道客户上网就如同进入了公司总部。电子商务平台是这个阶段分销供应链的核心，不是以电子身份认证、网上支付的单笔交易电子化为主要目标，而是以更直接的方式建立产品营销与渠道客户之间的有机网络。第三个台阶:多种模式及多元化产品的公共平台达到百亿元规模以上，应该已经成为行业领先的企业，建立完整的“公共”供应链服务平台以孵化新业务，整合并购企业成为关键的供应链目标。整合的客户服务体系是这个阶段分销供应链体系必须完成的任务。以呼叫中心为载体，客户服务中心直接面对最终消费者，一方面成为客户售后服务的统一接口，另一方面收集产品反馈，为未来的产品规划和改进提供支持，与产品营销、物流运作体系呼应，形成闭合循环。与零售企业的供应链协作是这个阶段分销供应链体系的核心工作。与最强大的零售连锁企业建立信息驱动的协作模式，把零售企业的信息能力以及物流能力与自身的供应链体系有机结合在一起，一方面确保对终端需求的掌控，另一方面为下一步流通业态的变革做好准备。中国是一个独特的供应链环境，我们有机会采用全球最新技术，也不得不面对50年前的仓库设施；我们必须争夺北京上海的拥挤人群，也不可以放弃青藏公路旁的县镇乡村；我们可以获得火箭发射式的井喷机