江新安——研发绩效管理.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-研发绩效管理前 言在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。特点1. 强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产2. 品战略及规划落实到研发绩效管理中；.具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。收获1. 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识2. 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点3. 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系4. 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法5. 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）6. 学习研发主管应该掌握的绩效管理技能7. 学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训对象总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员1. 研发绩效管理概述1) 什么是绩效什么是绩效管理绩效管理与绩效考核的区别为什么要进行绩效管理员工的困惑经理的困惑对组织的回报2) 绩效管理的四大步骤研发组织的特点研发人员的特点及素质要求研发管理者的特点及素质要求研发组织的特点小组讨论：研发绩效管理有何特点？2.研发关键绩效指标体系设计1) KPI的概念KPI体系建立的原则KPI设计的几种基本方法2) BSC(平衡记分卡)应用BSC确定公司KPI(战略地图)KRA的概念公司KRA及KPI鱼骨图讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。案例分析：M公司研发KPI体系设计小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI3.如何制定研发绩效计划？1) 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系产品战略及规划产品战略框架产品战略愿景产品平台战略、示例产品线战略及规划的步骤及方法产品线业务计划、示例产品线项目组合及优先排序产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例2) 项目任务书（Charter）、示例演练：制定产品开发项目的项目目标研发绩效计划制定流程角色与岗位的概念重新明确岗位的角色划分和职责选择、分解KPI到角色和岗位确定任职者在考核期扮演的角色确定各KPI的权重确定基本目标值和挑战目标值检查“KPI目标工作目标设定”模式工作目标设定的SMART原则演练：工作目标如何SMART化？3) 各类研发人员的绩效计划示例研发副总的绩效计划项目经理的绩效计划测试部经理的绩效计划系统工程师的绩效计划PQA的绩效计划软件工程师的绩效计划技术专家的绩效计划业界优秀实践PBC介绍PBC是什么？为什么要推行PBC？如何制定PBC？PBC制定的要求4) 绩效目标之内容赢的承诺（WINNING）执行承诺（EXECUTION）团队承诺（TEAMWORK）如何制定个人绩效承诺计划演练：运用PBC制定绩效目标4、如何对研发人员进行绩效辅导？1) 实施绩效辅导的目的2) 对员工的好处对主管的好处实施绩效辅导的方式经常性指导定期回顾绩效辅导的误区如何解决冲突讨论：如何辅导不同类型的人5、如何进行研发绩效考核及反馈1) 绩效考核为什么烦绩效评估的时间安排高层述职评审程序2) 员工绩效考核流程矩阵组织下的绩效考核关系绩效考核的信息来源项目工作如何考核？部门工作如何考核？绩效评估估算规则3) 绩效考核等级比例分配讨论：关于强制分布和末位淘汰绩效考核的误区讨论：考核投诉为那般？绩效反馈流程拟定面谈议程确定预期结果诊断绩效问题（绩效诊断箱）营造气氛驾驭沟通过程填写考核表角色扮演：绩效面谈模拟6、绩效考核结果运用1) 绩效考核结果运用的领域举例：GE的业绩奖励绩效考核结果与薪酬挂钩绩效与奖金挂钩的模式举例：研发薪酬设计2) 职位技能等级工资制度项目奖与季度奖/年终奖的比较年终奖的计算方法绩效管理与职业生涯小组讨论：请分享贵公司的做法7、如何有效实施研发绩效管理体系？i. 实施研发绩效管理体系的条件实施组织保障ii. 实施步骤及过程管理实施过程中容易出现的问题及解决办法案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法2) 课程背景 在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。3) 课程特色 强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；独创性的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是汉捷咨询和思捷达咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对与其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中；具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。4) 培训收益 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）学习研发主管应该掌握的绩效管理技能学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训5) 讲师资历 胡红卫：资深讲师，资深顾问国内知名研发管理专家、人力资源管理专家汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理思捷达企业管理咨询有限公司董事长、总经理原华为公司高级副总裁深圳市管理咨询协会副会长2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（经理人杂志社、民营经济报联合评定）2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了华为基本法、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、TCL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、TCL、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。参加对象 总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员课程大纲 1.研发绩效管理概述什么是绩效什么是绩效管理绩效管理与绩效考核的区别为什么要进行绩效管理员工的困惑经理的困惑对组织的回报绩效管理的四大步骤研发组织的特点研发人员的特点及素质要求研发管理者的特点及素质要求研发组织的特点小组讨论：研发绩效管理有何特点？2.研发关键绩效指标体系设计KPI的概念KPI体系建立的原则KPI设计的几种基本方法BSC(平衡记分卡)应用BSC确定公司KPI(战略地图)KRA的概念公司KRA及KPI鱼骨图讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。案例分析：M公司研发KPI体系设计小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI3.如何制定研发绩效计划？研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系产品战略及规划产品战略框架产品战略愿景产品平台战略、示例产品线战略及规划的步骤及方法产品线业务计划、示例产品线项目组合及优先排序产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例项目任务书（Charter）、示例演练：制定产品开发项目的项目目标研发绩效计划制定流程角色与岗位的概念重新明确岗位的角色划分和职责选择、分解KPI到角色和岗位确定任职者在考核期扮演的角色确定各KPI的权重确定基本目标值和挑战目标值检查“KPI目标工作目标设定”模式工作目标设定的SMART原则演练：工作目标如何SMART化？各类研发人员的绩效计划示例研发副总的绩效计划项目经理的绩效计划测试部经理的绩效计划系统工程师的绩效计划PQA的绩效计划软件工程师的绩效计划技术专家的绩效计划业界优秀实践PBC介绍PBC是什么？为什么要推行PBC？如何制定PBC？PBC制定的要求绩效目标之内容赢的承诺（WINNING）执行承诺（EXECUTION）团队承诺（TEAMWORK）如何制定个人绩效承诺计划演练：运用PBC制定绩效目标4、如何对研发人员进行绩效辅导？实施绩效辅导的目的对员工的好处对主管的好处实施绩效辅导的方式经常性指导定期回顾绩效辅导的误区如何解决冲突讨论：如何辅导不同类型的人5、如何进行研发绩效考核及反馈绩效考核为什么烦绩效评估的时间安排高层述职评审程序员工绩效考核流程矩阵组织下的绩效考核关系绩效考核的信息来源项目工作如何考核？部门工作如何考核？绩效评估估算规则、结果分级绩效考核等级比例分配讨论：关于强制分布和末位淘汰绩效考核的误区讨论：考核投诉为那般？绩效反馈流程拟定面谈议程确定预期结果诊断绩效问题（绩效诊断箱）营造气氛驾驭沟通过程填写考核表角色扮演：绩效面谈模拟6、绩效考核结果运用绩效考核结果运用的领域举例：GE的业绩奖励绩效考核结果与薪酬挂钩绩效与奖金挂钩的模式举例：研发薪酬设计职位技能等级工资制度项目奖与季度奖/年终奖的比较年终奖的计算方法绩效管理与职业生涯小组讨论：请分享贵公司的做法7、如何有效实施研发绩效管理体系？实施研发绩效管理体系的条件实施组织保障实施步骤及过程管理实施过程中容易出现的问题及解决办法案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法1、-精品 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