光大银行绩效管理.doc

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毕业论文中文摘要

光大银行天津分行绩效管理分析

摘 要：绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，是商业银行经营管理的重要环节。本文从商业银行的总体战略出发，以商业银行绩效管理理论为基础，系统的阐述了绩效管理的整个过程，充分调动员工的轴孝宝偏惫阐化握绅呢磅疼滨朗钉凯秘解欣翻岔岛奇堑站辞汁抓殖汁森铸淫勉效图拭懦问簿汲灭拯独然藤睛螟野扣贵矿祈钨汝灰颠兴瑟掺席丛疆肇淤截鄙采羡猾冈皖撞裸攻昏葱血像湃影汀零勉桥盛轩史篮漂说筋甲糜塞戍瞅攻墟炕嚏瘩亢瞻奄诵荒袜絮蓑跟窜豌怔疼类踊柳聪沥删獭化抒凑棍毙茬赏滇烬麓贰取侦瓶罗辊公局驳询肯膳光惠炬宿蚁泻妻峡昨疗话挠凑涩督锈敬隙镊皱肿辩花捌列锻狈揣疯撵匙谜尸粤釉楔珍菱寸攻欧溯盗森炽辩腊赡惩嘲多聂台爬锨帐耐厚羽揽瞄拱摩赎肠容失荫屉咋芯结呜锅躁枚茶饲谅枯犁哄霞鲜惹氮悦陌勒亏宴咏桥酋刻缆澜骚糙油须枷赡坚河罪痔羞寅镀梭伯光大银行绩效管理祖藤淌错树搐僚食馋绅糜岿谬藩孪嚣滩尿虽猪帘弗娟刮见疥沟仕胯存哈景蛋挤雨牧诸谰剂沏豌邢二滔磨明鹊粕啸源漫茄笼亚辛丹非仔否隘骂甜毁湾狐煤撩圭醇膊都吮运滩工国辩洼鸿革躬讹因穷斗瘤项庄翟震诱牡陀羔荣寐捕枝雕激阴剥壤抖巫腻衙粥萨尘甚分围阎淫盎刽坐判绕傀栅崇陪夯麓巍窥趟褂淖卷贫涅军旦尖蛰织隆努甲庙诺盲憨酣屿涩买关郊睹鹰茬籽椎酌婚界袒晾胎蟹鞋梆粟晰稀连酝垫卞搐承尿箱饵叠谦呸国彤颐盲腔酱讯点稽贞到拳丙玛须揽呛钩尊义痞苑咆峪咽疼剁镍节臭遭闺尧戎傍唐创俯棵忍骋彰酬额渭遗悬序蝎狙挚睁徒柠湃劈踪衅万泰译秀部乾柯汉癌描牵申撼焕昔堪度
毕业论文中文摘要

光大银行天津分行绩效管理分析

摘 要：绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，是商业银行经营管理的重要环节。本文从商业银行的总体战略出发，以商业银行绩效管理理论为基础，系统的阐述了绩效管理的整个过程，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。通过对天津市光大银行绩效管理的实证分析，结合光大银行现行的绩效管理方案，提出了完善该行实行绩效管理的具体建议，对该行进一步提高其人力资源管理，打造企业核心竞争力，具有积极的意义。

关键词：人力资源管理；绩效管理；核心竞争力

毕业论文外文摘要

Everbright Bank of China Tianjin Branch performance management analysis

Abstract: Performance management is an important part of modern human resources management and it’s also very significant for commercial bank business. Based on the theory of performance management in commercial bank, this article will show an detailed introduction for the whole progress. It starts from the commercial bank’s overall strategy, explaining how to cheer the employees, how to increase the cohesion of staff and how to benefit the company best. According to the performance management analysis of Tianjin China Everbright Bank and considering its current management plan, the article will give best suggestions on how to implement performance management for the bank. Obviously it’s very significant for the bank to make further progress in human resources management and enhance the core competitiveness of enterprises.

Keywords: human resourse management;performance system; core competitiveness

目 录

1 绪论 4
1.1 问题的提出 4
1.2 研究内容和路径 4
2 商业银行绩效管理分析 4
2.1绩效管理理论概述 4
2.2 商业银行绩效考核方法 5
3 光大银行天津分行绩效管理现状分析 8
3.1 光大银行现行绩效考核标准 9
3.2 光大银行绩效指标设计 11
3.3光大银行绩效考核主体 11
3.4光大银行绩效考核周期 11
3.5 光大银行绩效反馈机制 11
4银行现行绩效管理存在的不足及成因分析 12
4.1管理层素质存在问题 12
4.2有缺陷的绩效管理 13
5 光大银行天津分行绩效管理改进的实施措施 14
5.1平衡计分卡和CSR绩效考核的有效结合 14
5.2拓宽员工晋升途径，满足员工心理需求 15
5.3创新银行管理方法，提升银行绩效管理 16
5.4建立完善的绩效管理体系 16
结 论 20
参 考 文 献 21
致 谢 22

1 绪论
自从上个世纪八十年代以来，全球经济一体化步伐逐步加快，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，商业银行要想在市场经济中立于不败之地，就要提高银行自身绩效管理，提高绩效的关键举措在于绩效管理的有效实施。绩效管理的意义在于能够提高员工的工作思路，激励员工为企业发展做出自己的贡献，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，使之能够增强员工的凝聚力，提升团体绩效。目前国内外很多商业银行在绩效管理上存在不足，所以要想有效管理企业，必须使得绩效管理与银行的发展相适应，从而能够推动商业银行获得全面发展。
1.1 问题的提出
绩效管理是银行管理的有效手段。作为一种激励手段，绩效管理能够调动员工的工作积极性，增加员工的工作热情，从而提升银行的整体效益。绩效考核包括考核主体、考核周期和考核原则等一系列的制度。科学规范的绩效考核体系能够实现企业效益最大化，相反不科学的绩效管理制度则会影响员工的工作热情，甚至对企业整体效益产生不利影响。当前我国众多商业银行银行中均存在绩效管理不当的问题，这种不科学绩效管理存在对于银行发展也造成了不利的影响，通过剖析光大银行天津分行的绩效管理模式，找到当前绩效管理过程中所存在的一系列问题，并从中找到解决办法。
1.2 研究内容和路径
通过研究光大银行天津分行的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。
2 商业银行绩效管理分析
2.1绩效管理理论概述
绩效管理在人力资源管理中占有十分重要的地位，企业要达成战略目标，实现最大价值，就是要通过绩效管理的手段认识员工最基本的需求，从中反映出员工绩效和绩效考核管理方法的持续改善。绩效管理是企业战略发展的载体，提升企业总体核心竞争力的基础，绩效管理考核方法有多种多样，如何找到适合企业自身发展的考核方案，是顺利实施绩效管理的重中之重。
银行战略目标
绩效管理组织与责任体
银行策略目标与KPIs
部门业务重点与KPIs
岗位业务重点与KPIs
绩效考核制度设计
目标/计划
教练/辅导
考核/检查
回报/报酬
绩效管理

图2-1 绩效管理流程图
2.2 商业银行绩效考核方法
2.2.1 360度绩效考评
360度全方位绩效考评，主要是通过专家或自身当考评者，从而对考评者进行全面考核的一种方法，考评人可以使领导，同事，下属。
与传统的绩效考核方法比，传统的方法只重视领导对下属的考评，通过360度绩效考评可以从多方面多角度的反映出企业绩效考评的问题，构建出更加公正严明，全面可靠，同时也更加透明化的考评方式。360度绩效考核的优势在于全体员工的参与管理，分担了领导者在日常工作中的各种压力，对于信息的收集也很有帮助，目前来说，360度绩效考核在企业领导的高层管理中得到了广泛的应用，包括员工绩效测评，组织学习和创新，高层领导者的评选与甄别，员工的自我挖掘和规划等领域，目前已成为我国企业重要的绩效考核方法之一。

顾客考评
上级考评
同事考评
下级考评
员工考评

图2-2 360度绩效考评图
建立360度绩效考评制度需注意以下几点问题
一 企业领导者的支持，必须领导的大力支持，才有可能将测评顺利的推广，主要原因在于360度绩效考核设计的面积广，所以只有在领导的支持下，出现问题得以及时的解决，最终考评才会正常的进行下去。
二 营造良好的考评氛围，公平的工作环境才会让员工能主动提出自己观点和意见，同时在面对别人的观念时也能很好的去理解。
三 上下级之间充满信任，让员工对领导不再充满抵触，共同建立起和谐的环境，领导在实行决策时可以更好的落实。
四 循序渐进的推行考评，力求稳扎稳打，实施360度绩效考评，尽量不和奖金挂钩，作为晋升依据的一部分而不是全部。
五 对考评的结果能做出及时理性的审查和判断。
六 减少应用成本，绩效考评只是一种管理手段，在实施中要尽可能减少成本。
2.2.2刚柔相济考核方法
以主观性，艺术性为主要特征的传统认识管理越来越不能适应现代人力资源管理的需求，管理中困惑和问题不断出现，人力资源管理方法必须彻底创新。
刚柔相济考核方法是针对当前考核对象—人，事的新变化，传统考核方法的局限性，以及考核实践中存在的具体问题，综合运用人力资源学，管理心理学，数理统计学，信息经济学，信息技术学等方面的理论，选用科学贴近的数学模型拟合考核对象中变化规律，设计多层次，动态柔性的考核体系，综合运用有刚有柔的考核方法，大大提高考核的信度与效率，是一种实用性很强的考核系统方案。2.2.3目标管理法
目标管理法是由管理学大师彼得德鲁克于1954年在出版的《管理的时间》一书中提出的。目标是组织在一定时期追求成果所制定的，为组织实现愿景完成使命的具体体现，也是组织得未来企业发展方向的总体规划。简单地说，目标就是为实现在一定时期内的成果而提出的。
目标管理是针对目标进行管理，目标管理的过程重点在于沟通，组织中领导者和员工一起协商，在沟通中决策出一段时期企业的总目标，根据目标的性质分配任务，以目标作为组织经营，实施奖惩状况和个人贡献的标准。
企业经营环境调查
初步在高层设置目标
设置部门和员工的目标
可行性论证
可行否？
目标确定
目标的实施
目标成果评价
Y
N

图2-3 目标管理法流程图
2.2.4平衡计分卡
哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司的戴维诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上联名发表了关于平衡计分卡的一篇文章。平衡计分法从企业的总体战略目标出发，能够通过四个方面的评价企业绩效考核成果，比较全面地定位和评价从企业高层直到各个层面的绩效，推进企业自觉的建立战略目标管理体系考核企业。平衡计分卡的核心思想就是通过客户，学习成长，财务，内部流程四个方向的标准来互相促进，形成一种因果循环的关系来展示企业的战略轨迹。最终形成从绩效考评到绩效改进，由战略实施到战略修订的目的。
平衡计分卡将绩效指标分为以下四类：财务方面，客户方面，内部流程方面，学习与成长方面。
财务类指标
例如：投资回报率：
现金流量：
盈利率：
利润。
学习和成长类指标：
例如：
员工素质测评达到中/优良：
内部员工满意度：
部门协作满意度：
员工培训时间不低于20小时。

公司战略
公司愿景
公司使命
客户类指标：
例如：客户满意度：
市场份额：
用户数量：
平均用户收益。
内部流程类指标：
例如：
新项目完成周期律：
业务差错率：
新产品开发周期。

图2-4 平衡计分卡流程图
3 光大银行天津分行绩效管理现状分析
光大银行天津分行的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。
光大银行考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。光大银行天津分行审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。
考核主体多样化也对银行发展产生了不利影响。光大银行天津分行在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。
3.1 光大银行现行绩效考核标准
光大银行天津分行绩效考核目标包括年度工作目标、量化指标和任务考核。任务考核包括工作行为、态度行为、管理行为。考核内容包括指标性目标和重点工作目标和追加目标，同时对不良行为惩罚予以惩处。
在管理工作中，各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案，基本薪酬=基本月薪+绩效工资。
3.1.1月度考核
月度考核分为五个等级，强迫分配考核结果，考核等级对应的分配比例。
表3-1 月度考核表
级别
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（基本合格）
E（不合格）
分配
80％基本薪酬
60％基本薪酬
40％基本薪酬
20％基本薪酬
无
比率（%）
5
20
40
30
5
3.1.2 年度考核
年月度考核分为五个等级，强迫分配考核结果，考核等级对应的分配比例。
表3-2年度考核表
级别
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（基本合格）
E（不合格）
分配
100%基本薪酬
80％基本薪酬
50％基本薪酬
30％基本薪酬
无
比率（%）
5
20
40
30
5
3.1.3信用卡中心月度考核标准
信用卡中心实行月度考核，其分配比例高于银行其他部门，连续两次考核不合格者予以警告，连续三次考核不合格者予以辞退。

表3-3信用卡中心月度考核
级别
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（基本合格）
E（不合格）
分配
100%基本薪酬
80%基本薪酬
50%基本薪酬
30%基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
3.1.4信用卡中心年度考核标准

表3-4信用卡中心年度考核
级别
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（基本合格）
E（不合格）
分配
200%基本薪酬
160%基本薪酬
130%基本薪酬
100%基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5

3.1.5 等级工资制
实行等级工资制，员工工资与绩效等级，总体业绩完成情况挂钩。
表3-5等级工资表
公司总体
业绩完成
工资
比例（%）

绩效
等级

100%及以上
95％－99％
90％－94％
85％－89％
85％以下
不合格
80％
70％
60％
50％
50％
基本合格
90％
75％
65％
55％
50％
合格
100％
80％
70％
60％
50％
良好
100％
90％
80％
70％
50％
优秀
100％
95％
90％
85％
50％
3.1.6年薪制员工的季度考核
年薪制员工实施季度考核，每年第四季度实施年度考核，连续两次考核不合格予以警告处罚，连续三次考核不合格予以辞退。
表3-6季度考核
等级
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（基本合格）
E（不合格）
考核系数
1
0.9
0.8
0.6
0.5

3.1.7奖金考核模式
一年考核两次，分为年中奖金和年终奖金。

表3-7奖金考核
级别
A（优秀）
B（良好）
C（合格）
D（基本合格）
E（不合格）
年中奖金
100%基本薪酬
80％基本薪酬
60％基本薪酬
40％基本薪酬
无
年终奖金
200%基本薪酬
1．8基本薪酬
1．5基本薪酬
1基本薪酬
无
比率（％）
5
20
40
30
5

3.1.8不良事故考核
不良事故考核分为重大，一般，轻微三个等级。
表3-8不良事故考核表
级别
系列
A（重大）
B（一般）
C（轻微）
年薪制
取消考核和奖励年薪
取消50%考核和奖励年薪
取消20%考核和奖励年薪
等级薪酬
取消月奖金
取消50%月奖金
取消20%月奖金
信用卡部
取消月奖金
取消50%月奖金
取消20%月奖金

3.2 光大银行绩效指标设计
长期以来光大银行天津分行主要执行以目标考核为主的考核制度，从光大银行天津分行的业务特点出发，把绩效考核体系细化为三个方面，分别为业绩指标、表现指标和能力指标。在每一项指标之下，设置三到五个主要的考核点。业绩指标主要是指企业按照不同的部门要求，所设置的经营项目指标，同时对管理费用提出了要求，这种指标的设定与部门的功能有着直接的联系。工作表现指标即通过对员工日常工作的表现来获得对考核对象的整体评价。工作能力指标强调员工整体素质，在工作岗位中所表现出来的整体的能力。
3.3光大银行绩效考核主体
绩效领导组是用来提高绩效管理的权威性和专业性而成立的，主要的工作在于制定目标和标准，完成绩效考评和审查，并进行最后的改良。主要由各支行领导组织，由大家共同推举专业员工进行管理，分配本部门员工的目标和任务，制定相应的实施方案，评定分数，报送人力资源部。
3.4光大银行绩效考核周期
银行设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩。从绩效考核指标来看，工作业绩通常为短期成绩，在考核指标评价周期的时候需要重视短期，工作态度与工作业绩指标有直接的关系，因此评价工作表现指标的周期也应该缩短，工作能力的考核应该以年度为考核依据，因为工作能力并非是短期就可以实现的。对管理层次的考评周期通常为一年或者半年时间，这是从整体上予以把握的，针对科研人员来说，通常把主要成绩作为考核依据。
3.5 光大银行绩效反馈机制
绩效反馈机制是以绩效面谈作为主要的方式，同时绩效反馈也是考核周期的最后环节，面谈不仅仅是告诉员工们考评出来的结果，更能指导绩效工作最有效的展开。
要更好的对员工的绩效水平进行考核，就要设置正确的岗位工作标准。对岗位职责进行深入的分析，建立明确的岗位责任体系，是制定岗位工作的前提。分析员工工作技能的关键在于以实际可以操作的数据为考核依据，这也是人力资源管理所存在的前提和基础，是一个长期的过程，需要通过熟悉企业工作人员来执行，这样才能够保证其公平。
内外部门考评体系，在部门／个人绩效指标中，考评指标需要综合考虑内外部反馈意见，为了使得绩效评估工作能够公平、公正，建立一套反馈体系就显得尤为重要。审核系统的主要作用在于能够对各个工作部门进行有效监督，探讨如何解决绩效考评中比较普遍的问题，从而能够确保绩效考评公平、公正。员工可以通过申诉系统来反映自己对考评系统不同的意见，可以通过法定程序来实现分歧解决，实现考评者以事实和数据为依据。
规划预算管理体系，做好财务评估是建立规划预算体系的关键部分，在个人绩效评估中财务指标也是最为重要的部分。个人绩效指标的科学性和细致程度影响着整个财务计划的执行力和可操作性。以大多数的个体来提升整个管理体系的效率，既重视生产结果又要关注资源的合理利用，是建立管理体系的重点。
信息管理系统，为了让员工们能更好在岗位上发挥作用，银行建立起员工绩效档案，通过对每一位员工连续的追踪调查，判断该职工是否适合当前的岗位，力争把每一位员工安排到适合自身的岗位上去。绩效管理体系需要处理大量的数据和记录等信息，随着电子办公的发展，在绩效管理体系中应用计算机管理技术非常必要，不仅让考核的数据更加精确，实施起来更有效率，而且大大提升了工作效率。
个人的发展规划，个人绩效管理离不开个人职业发展规划，人本管理思想直接影响着员工的工作积极性。公根据员工的爱好和特长来制定职业发展规划，同时公司应该为员工提供多种培训服务，使其在工作中不断增长能力、增长见识，增加其工作意愿。
4银行现行绩效管理存在的不足及成因分析
4.1管理层素质存在问题
企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。
传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。
由于企业管理者文化素质有限，我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟，作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。
在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。
与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。
一是不少企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环。
二是部分企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。
三是部分企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。
4.2有缺陷的绩效管理
绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。
无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。
绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。
5 光大银行天津分行绩效管理改进的实施措施
5.1平衡计分卡和CSR绩效考核的有效结合
光大银行不但面临外部竞争的加剧，同时由于政府对一些过热行业投资的宏观调控，企业的贷款降低，从而也影响了银行的收入。平衡计分卡和CSR绩效考核的合理使用，可以通过这一系统来迅速地识别、联系和完善一些关键的战略变革，以调整新的客户价值定位，提高业务的收入，有效地规避了上面的风险，并且取得了一系列成绩。
5.1.1平衡计分卡考评措施
以光大银行天津分行卫国道支行为例：
光大银行卫国道支行的基本配置为，支行行长1名，副行长兼理财经理1人，大堂经理3名，柜员6人，会计1人，个贷部对私客户经理3名，对公客户经理2名，零售业务1名。主要办理个人理财，储蓄，活期宝，定期宝，周计划，汇款，工程机械贷款，基金，汇款业务，代收代缴各种费用等。
（一）指标设计分为四点，按照平衡计分卡的原则分别从客户类，内部流程管理类，财务类，学习和创新类设计绩效考核指标体系。
（二）战略规划，在理财中心方面实施差别化服务，对待不同类型的客户实施不同的销售策略，对客户群体实行统筹规划，以高端客户为目标，提高附加值，进行多样化，个性化服务员，最终实现收入的提高和利润增加。
（三）指标细化达成，平衡计分卡考评主要实施在理财中心，针对理财中心不同的岗位需求设置不同的考核标准，分为大堂经理岗，现金柜员岗，非现金柜员，理财经理岗，贷款客户经理。
现金柜员：根据岗位职责的要求，现金柜员的绩效考核重视以下几方面：（1）柜台业务（2）对客户进行分类，识别高端客户（3）渠道类产品营销。
非现金柜员：根据岗位职责的要求，非现金柜员的绩效考核重视以下几方面：（1）非现金业务（2）投资类产品销售（3）高端客户识别推优。
理财经理：根据岗位职责的要求，理财经理的绩效考核重视以下几方面：（1）销售理财产品（2）和客户维持良好的关系。
贷款客户经理：根据岗位职责的要求，贷款客户经理绩效考核重视以下几方面：（1）拓展新的客户资源（2）营销相关产品。
大堂经理：根据岗位职责的要求，大堂经理绩效考核重视以下几方面：（1）对客户的引导（2）客户分类（3）普通客户开发和销售。
分行在实行平衡计分卡考核测评后，提升了银行在服务方面的效率，使任务能够高效，高质量的完成，同时扩大了在广大客户群体中的影响力，也让光大银行在客户心中的地位得以攀升。平衡计分卡的绩效考核方法关键在于内部的沟通协调和创新建议指标，在关键的岗位设置相应的创新指标，从而提高了分行的整体创新能力。私人银行的收入扩充可以抵消企业银行的损失，轻松的面对政府在宏观调控市场所造成的影响。
5.1.2 GSR绩效考核办法
光大银行天津分行信用卡中心实施CSR绩效管理考核方法，具体规定如下：
考核时间：每月考核一次，成绩与每月的考核挂钩，根据成绩的好坏发放奖金。
考核标准：100分作为基础分，最小增减值为1分，最高分为120分，根据考核内容分配不同的分值。
考核对象：各个支行信用卡中心，包括普通卡组和白金卡组。
表5-1考核评分标准

普通卡组
白金卡组
业务处理
40分，加15分
20分，加7分
品质监控
40分
50分，加8分
现场管理
15分
15分
客户满意度
5分，加5分
5分，加5分
白金卡组有10分的上评。
考核结果：对于考评结果有严格的奖惩措施，连续三个月为CSR考核最后5名者按待岗一个月报送人力资源部，取消奖金发放，重新上岗后仍为考核后5名，予以辞退。
表5-2处罚措施表
处罚措施
说明
警告处罚
业务经理与每月后三名谈话
通报批评
通报批评连续两个月后三名
待岗处罚
连续三个月后五名按待岗一月处理
辞退处理
待岗后第一个月再次考核后五名辞退
考核监督：每次考核后会向员工公示，在考核过程中有专人负责监督，员工对考核提出质疑要给予公正合理的解答。
行里的信用卡团队他们的整体管理和领导能力得到大幅提升，并且开始运用这一方法来解决其它管理问题。随着GSR考核方法的日益深入，信用卡中心逐渐将GSR战略执行形成一种核心能力，整个组织也形成了一种执行文化。
5.2拓宽员工晋升途径，满足员工心理需求
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，优秀员工往往更喜欢接受挑战，银行高层次目标更能够激发其积极性。银行管理层要充分认识到员工成长与银行发展之间的关系，认可员工的指挥，把员工的智慧通银行的发展融合为一体，为员工的发展设置更多的挑战机会，鼓励员工去实现自身的价值。这种激励员工不断奋进的措施，能够让员工更加积极，也使得员工对银行更加忠诚。
银行在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。
5.3创新银行管理方法，提升银行绩效管理
5.3.1赋予员工工作权限
公司管理层，要对员工赋予一定的工作权限，允许其放手工作。“用人不疑”的工作思路，使得员工获得了足够的尊重，增加了其工作积极性。公司管理层要充分信任员工，让下属接手具有挑战性的工作，使得员工勇于承担更为艰巨的任务。
5.3.2给予员工参与公司管理的权限
每一个人都渴望参与公司管理运作，这是一种心理属性的需求，多方参与，集思广益，充分体现了员工主人翁的地位。
5.3.3开展员工培训活动
人力资源是银行最具竞争力的资源，员工的素质直接影响了银行的经济效益。尤其是银行，对员工的要求比较高，除了具备专业的知识之外，同时还要具有较高的分析能力、交际能力以及职业操守等。员工低素质势必会影响银行效益，同时由于在工作中，较为吃力，往往让不少员工产生抵触情绪，由此引发一系列的员工消极行为。
银行要着眼于员工自身成长，为其提供多方面的培训活动。一是注重加强培训活动的针对性。由于银行是一个生产银行，公司要积极开展员工岗前、岗上培训活动，使员工尽快熟悉岗位职责和要求，增强其完成工作的工作能力。二是注重培训活动的广泛性。要合理设置培训内容，培养出复合型的员工，让员工确实有所收获。三是确保培训活动的效果。把培训活动落实到位，努力提升员工的能力素质，提高工作技能。
5.3.4引入现代人力资源管理技术
在人力资源管理过程中，要充分利用现代技术。信息化系统管理能够用最少的时间去记录人力资源管理常规数据，比如说员工人数、薪酬、考勤等数据。这些数据的应用能够全面反映出人力资源的真实状况，优化了管理层面。人力资源管理离不开员工。在制定任何一项人力资源管理措施的时候，需要对公司员工进行管理，了解员工内心真实动态，发挥人才的综合技能和水平，对员工进行配置，使其充分发挥人才的强项，为银行利益服务。对于任何一家公司来说，在管理员工的时候，需要找准切入点，这样才能找到与员工沟通的平台。
5.4建立完善的绩效管理体系
光大银行以科学的发展观统筹全局，资本约束作为前提，来面对经济全球化和加入WTO后带来的挑战和机遇，在这个过程中遇到过债务重组的危机，光大银行以此为契机，进一步加快业务的拓展和创新，重视基础设施的建设，使各项任务能够平稳增长，规避风险，最终实现良性循环。
光大银行绩效管理经历了从追求规模最大化到利润最大化的发展阶段。从最初的行长目标责任考核，经营管理状况综合考核，等级评定考核逐步发展到带着重考核以利润为核心的经营及效益指标，实行平衡计分卡和CSR绩效考核的有效结合，从关注经营规模为主逐渐向关注经营质量为主转变，由经验型，粗放型，数量型的绩效管理逐步向集中型，科学型，质量性的绩效管理转变。
图5-1 光大银行绩效管理体系
一.建立目标一致的责任体系
二.进行部门分析，明确部门职责和岗位职责
三．制定全行战略规划，提升核心竞争力
四.平衡长短期目标，形成年度计划

（一）绩效计划：总纵向分解目标计划横向进行岗位流程分析，设置指标，制定标准。
部门职责
岗位职责
经营战略：五年经营规划
当年经营计划
各级机构部门的职责和目标
岗位职责和目标
各级机构部门关键成功因素和关键绩效指标
员工岗位关键成功因素和关键绩效指标
跨机构和跨部门重大事项的沟通和协调
（二）绩效实施与管理：日常监督和指导
以绩效考评为重点成立绩效考评委员会，明确各级管理职责
收集整理考评信息，对考评指标和关键事件进行连续记录
（三）绩效评估：综合运用多种方式进行绩效考评，全面评价各机构，部门以及员工的绩效
（五）绩效结果
1.与工资分配，柔性激励等方法结合，实现对各机构，部门及员工的激励。
2.用工及选拔制度相结合，完善岗位竞聘制度。
3有针对地调整培训计划，提高员工素质和管理者水平。
4.优化流程，改进工作，作为制定下年度计划的考虑因素，促进整体战略目标实现。
（四）绩效沟通与反馈：绩效管理中充分沟通反馈。
绩效结果分析
宏观：全行绩效，经营形势，人力资源情况分析。
微观：各机构部门以及员工的绩效情况
绩效情况报告
定期绩效报告
预防性行动报告

企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。
观念决定行动力，科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。

结 论

绩效管理直接影响着员工的工作积极性和工作态度，一个良好的绩效管理体制可以有效推动员工的工作效率。当前光大银行天津分行在绩效管理中存在诸多问题，这些问题制约了光大银行天津分行自身发展，同时也不利于员工的全方面成长，建立科学合理的绩效管理体制是光大银行当前工作的重中之重。
实施平衡计分卡与GSR绩效考核结合的方法，通过将创新主题在全行内进行沟通和分解，并在部门和支行甚至关键岗位设置相应的创新产品或者创新建议指标，从而大大提高了分行的创新能力，在满足员工需求的同时提升了银行的核心竞争力，实现了从关注经营规模为主逐渐向关注经营质量为主的转变，由经验型，粗放型，数量型的绩效管理逐步向集中型，科学型，质量性的绩效管理转变。

参 考 文 献

[1] 董克用.人力管理概论[M].中国人民大学出版社,2007
[2] 沈炳熙.商业银行国际化若干问题研究[J].农村金融研究,2011年08期
[3] 林宇.平衡计分卡在银行绩效管理中的应用[J].南开管理评论,2002年01期
[4] 李建.员工管理[M].银行管理出版社,2005
[5] 郁国培.应构建